Ограничение 5: недостаточность навыка решать проблемы

Распознавание и решение проблем — это постоянное занятие людей, но лишь немногие получают какую-либо помощь в обуче­нии тому, как эффективно и умело браться за это. Перво­очередная задача менеджеров — это решение проблем, поэтому наработанный годами опыт в этой сфере явля­ется ключевым для их работы.

СИСТЕМАТИ3ИР ОВАННОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Оказывается, как ни парадоксально это выглядит, но любая процедура, применяемая при решении проблем, тем менее полезна, чем более жестко ее придерживаешься. Поэтому нужно гибко относиться к приводимому далее руководству и быть готовым приспосабливать ваш подход к конкретным проблемам, с которыми вы сталкиваетесь.

ШАГ 1. НАСТРОЙКА. Первым делом необходимо оценить, понять и распределить проблемы, выявив, какие конкретно трудности в них имеются. Если данная проблема входит в круг работы группы, ее члены должны понять природу проблемы и нить, как организовать совместную работу для ее успешного решения.

ШАГ 2. ЦЕЛИ. Цель представляет собой заявление о том, чего один человек или группа намереваются добиться. Цель работы группы может быть четко уяснена и принята всеми ее членами, но может быть и так, что цель расплывчата или общая и является предметом разногласий в группе. Она должна быть определена ясно и конкретно, понятна для всех, вовлеченных в работу, еще до ее начала.

ШАГ 3. КРИТЕРИЙ УСПЕХА. Полезно знать, как измерить удачность ваших действий. Иногда критерий их оценки может включаться в изло­жение целей. Если же это не так, вам необходимо отыс­кать способ объективной оценки ваших действий.

ШАГ 4. ИНФОРМАЦИЯ. До того как будет найдено решение проблемы, ее необ­ходимо глубоко уяснить. Связанные с ее решением люди могут обладать различными фактами, мнениями, идеями и предубеждениями в отношении этой проблемы. Из-за того, что человеческий мозг неспособен удерживать боль­шие объемы информации, в прояснении проблем помо­гает искусное использование методов сбора и представления данных. Новую информацию можно стремиться получить как внутри группы, так и с помощью специальных исследований. Как только информация собрана, можно приступать вышестоящим руководителем. Работая в основ­ном в соответствии с рутинными процедурами, руководитель здесь все же принимает важные решения, и для успешной работы тре­буется тщательный и ответственный подход. Если использовать терминологию теории при­нятия решений, этот руководитель работает на первом уровне, в основном принимая рутинные решения.

В таблице 1 объединяются четыре уровня принятия решений и ключевые навыки, требующиеся соответст­вующему руководителю.

Таблица 1. Уровни, типы решений и ключевые навыки.

Тип решений	Ключевые навыки
Уровень первый: Рутинный	неукоснительное следование процедуре; разумная оценка ситуации; гуманное лидерство; контроль / мотивация
Уровень второй: Селективный	установление целей; планирование; анализ / развитие; анализ информации
Уровень третий: Адаптационный	идентификация проблем; систематизированное реше­ние проблем; создание рабочих групп; анализ возможного риска
Уровень четвертый: Инновационный	творческое управление; стратегическое планирова­ние; системное развитие

Практика свидетельствует, что для руководителя пло­хо как недостаточное, так и слишком большое развитие. Работа на 1 уровне требует управленческих навыков, соответствующих решаемым здесь задачам. Руководи­тель, обладающий навыками обращения с открытыми или стратегическими проблемами или проблемами, тре­бующими творческого подхода, может почувствовать себя разочарованным, не находя им применения. Такие ограничения потенциала могут привести менеджера к недооценке выполняемой им работы, к возникновению чувства нереализованности и обиды на систему.

Дата добавления: 2015-07-02