Разработка и выбор стратегии

Изучение и обобщение зарубежного и отечественного опыта позволило выделить основные этапы разработки и выбора системы управления организационными изменениями:

1 этап. Определение миссии и видения предприятия.

2 этап. Установление стратегии: разработка новой стратегии; идентификация вариантов стратегии; оценка вариантов стратегии; выбор стратегии; адаптация стратегии.

3 этап: Разработка и внедрение сбалансированной системы показателей (ССП): формирование сбалансированной системы показателей предприятия; определение сбалансированной системы показателей подразделений; построение индивидуальной сбалансированной системы показателей сотрудников.

Стратегическая система управления предприятия представлена на рисунке 2.3. Как видно из рисунка 2.3 построение ССП осуществляется по принципу иерархичности, сверху вниз в каждом структурном подразделении предприятия и на каждом рабочем месте. Также необходимо выделить процессы, протекающие после разработки и внедрения стратегической системы управления – это оценка результатов и совершенствование.

В таблице 2.3 представлены основные требования к системе управления.

Разработка стратегической системы управления начинается в первую очередь с определения миссии и видения.

Рис. 2.3 - Стратегическая система управления предприятия

Согласно определению, представленному в современном экономическом словаре, миссия организации (лат. missio -посылка, поручение) – это экономическое предназначение, призвание, цель существования организации [116].

Таблица 3.3 - Требования к стратегической системе управления предприятием

Требования к системе	Основные факторы успеха

Цели каждого структурного подразделения должны работать на цели предприятия	Основой для построения системы является дерево целей предприятия
Работники должны иметь свои собственные ССП и возможность объективного измерения своей результативности.	В качестве критериев достижения целей используются ключевые показатели эффективности деятельности предприятия
Система должна оставаться рабочей при изменении организационной структур.	Ориентация не на позиции, а на процесс.

По нашему мнению, понятие «миссия» можно истолковывать в «широком» и «узком» понимании. В широком понимании миссия представляет собой философию предприятия, ее смысл существования и предназначение. Она определяет ценности, нормы, верования и принципы, на основе которых хозяйствующие субъекты осуществляют свою деятельность. Философия предприятия, определяющая его работу, редко меняется, а если изменения и происходят, то они протекают плавно и постепенно. Узкое понимание миссия определяет то, для чего существует предприятия, зачем и для кого она производит продукцию (услуги), что является ее конечной задачей и основной функцией. Из миссии должно быть понятно какие потребности удовлетворяет данное предприятие и основной круг ее потребителей.

Хорошо сформулированная миссия должна определять основное направление развития предприятия и отражать его уникальность, прояснять то, чем является предприятие и каким оно стремится быть. Миссия должна быть короткой, четкой и легко запоминаемой. Слоган должен вызывать доверие, как у сотрудников, так и у потребителей. Степень позитивной известности миссии играет важную роль и сточки зрения мотивации сотрудников. Любой из нас охотнее работает на предприятии, которое положительно воспринимается в кругу знакомых и родственников [2]. Для этого в слоган миссии предприятия должны быть заложены следующие ее характеристики:

- целевые долгосрочные ориентиры предприятия, отражающие то, на решение каких основных задач направлена его деятельность, и то, к чему оно стремится в будущем;

- сфера деятельности предприятия, описывающая производимый продукт (услугу), рынок сбыта и круг покупателей;

- философия предприятия, на ценностях и принципах которой осуществляется вся его деятельность;

- имеющиеся возможности и отличительные от конкурентов способы осуществления деятельности предприятия, отражающие присущие только данному предприятию возможности для выживания в долгосрочной перспективе.

Обобщая все вышесказанное о миссии, необходимо четко уяснить для чего формулируется миссия и какой положительный эффект она оказывает на деятельность всего предприятия:

Во-первых, для субъектов внешней среды миссия дает общее представление о предприятии, к чему оно стремится, какие средства оно использует в своей деятельности, а также его философия. Более того, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа предприятия в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует становлению единения внутри предприятия и созданию корпоративного духа. Правильно сформированная миссия объединяет сотрудников, способствует единообразию их взглядов и действий в направлении стратегического развития предприятия. Осознавая миссию, сотрудники ясно представляют общую цель и предназначение предприятия. Они более четко позиционируют себя в хозяйствующем субъекте и наполняют смыслом и содержанием свою деятельность. Миссия способствует установлению определенного климата на предприятии, так как через нее до людей доводится философия предприятия, его ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления своей деятельности.

В-третьих, миссия является базой для построения стратегической системы управления. Являясь основой для установления целей предприятия, она обеспечивает их непротиворечивость, также она помогает разработать его стратегию, устанавливая направленность и допустимые границы его функционирования.

В то время как понятие миссии отражает смысл существования предприятия, задача видения заключается в том, чтобы сделать долгосрочные цели понятными сотрудникам. Согласно определению, которое дает Х. Рамперсад, видение – это разделяемый всеми сотрудниками взгляд на желаемое, практически достижимое будущее организации, а также на то, каким путем достичь такого будущего. Видение показывает, чего организация стремится достичь, что важно для ее процветания, какие ключевые факторы успеха делают ее уникальной [120, с.41]. Как и миссию, видение - хотя бы в кратком варианте необходимо облечь в четкий слоган, который все сотрудники могли бы держать в своих головах во время работы и понимать, что будет важно в ближайшее и более отдаленное время. Миссия и видение, дополняя друг друга, выражают сущность предприятия и определяют общие устремления его развития и процветания. Необходимо заметить, что правильно сформированные миссия и видение должны порождать чувство ответственности у сотрудников за принимаемые решения и их значимость в процессе деятельности хозяйствующего субъекта. Общеизвестно, что совместная работа по достижению целей порождает синергетический эффект, благодаря которому сотрудники повышают свою производительность и, тем самым, вносят существенный вклад в деятельность всего предприятия

Х. Рамперсад выделяет отдельными элементами организационной сбалансированной системы показателей такие особенности как «Ключевые факторы успеха организации» и «Базовые ценности», которые, должны найти свое отражение в миссии и видении предприятия. Ключевой фактор успеха – это фактор, совершенство которого важно для выживания организации, фактор, наиболее значимый для успеха (рис. 2.4 [120, с.42].

Говоря другими словами, ключевой фактор успеха организации представляет собой ту особенность организации, которая помогает ей выделится среди конкурентов и завоевать свою долю рынка. Также основой видения организации являются ее базовые ценности, как было определено выше философия организации, т.е. принципы, нормы, ценности организации и ее сотрудников.

Миссия организации

Почему мы существуем? Почему существует наша организация? Кто мы? В чем заключается наша деятельность? Какова позиция нашей организации на рынке? В чем уникальность нашей организации? Для чего существует наша организация? что является основной функцией организации? Что является глобальной целью организации? Для кого существует организация? Кто наиболее важные заинтересованные лица организации? Какую базовую потребность обеспечивает наша организация?

Видение организации

К чему мы стремимся? Какова заветная цель нашей организации? Каким мы видим будущее организации? Каковы наши долгосрочные цели? Чего мы хотим достичь? В каком направлении будем развиваться дальше? Каким мы видим желаемое и практически достижимое состояние дел в организации? Каковы направления проведения перемен, необходимые для достижения этого будущего состояния? Какие перемены мы видим перед собой, обозревая картину бизнеса?

Ключевые факторы успеха организации

Какие особенности делают нас уникальными? Каков наиболее важный фактор для успеха нашей организации? Какие организационные факторы существенны для поддержания нашей жизнеспособности? Каковы ключевые компетенции организации?

Организационные цели

Каких результатов мы хотим достичь? Каких краткосрочных измеримых результатов мы должны достичь?

Организационные показатели результативности, целевые значения

Как измерить результаты? Как видение и цели могут быть измерены? Какие цифры должны быть достигнуты? Каковы целевые значения?

Действия по организационному совершенствованию

Каким образом мы хотим достичь результатов? Как мы можем реализовать цели? Какие действия по организационному совершенствованию мы собираемся предпринимать? Как мы создаём фундамент для реализации разработанных стратегий? Как мы доносим их до членов организации? Как мы можем понять, что наша организация обучается непрерывно?

Рис. 3.4 - Вопросы, относящиеся к элементам организационной сбалансированной системы показателей

Совокупность базовых ценностей усиливает единообразие взглядов, согласия и лояльности сотрудников, а также положительно воздействует на действия и поведение персонала в процессе реализации видения. Как отмечает Х. Рамперсад, базовые ценности проясняют то, каким образом менеджеры организации относятся друг к другу и к потребителям, сотрудникам, акционерам, поставщикам и обществу. Если принципы, нормы и ценности сотрудников соответствуют принципам нормам и ценностям организации, тогда их деятельность и вовлеченность будут оптимальными. Следовательно, базовые ценности также тесно связаны с личной миссией, видением и ключевыми ролями отдельных сотрудников. В целом, если организационная миссия и видение основаны на общих базовых ценностях, личные цели отдельных сотрудников будут почти полностью соответствовать целям организации. Базовые ценности должны быть этичными, чтобы успешно пройти тщательную проверку на соответствие нормам морали. Каждый в организации обязан действовать в соответствии с этими базовыми принципами и моральными нормами [120, с.42].

Для исследуемого предприятия миссия может звучать следующим образом: удовлетворение потребностей широких слоев населения в элитном и качественном продукте произведенном по высококлассной технологии.. Видение предприятия может быть обозначено так: войти в число лидирующих предприятий отрасли, стабилизировать свое положение и получать за счет этого достойную прибыль.

Когда определены миссия и видение, можно перейти к разработке стратегии. Понятие «стратегия» имеет греческое происхождение и дословно означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Исторически сложилось, что стратегию рассматривают, как искусство руководство борьбой — военной, общественной, политической. В нашем понимании, конкурентной. А для того, чтобы руководитель мог принимать разумные решения, ему необходим набор устойчивых принципов, поэтому стратегию можно рассматривать как совокупность принципов и правил, которыми постоянно руководствуются предприятия в процессе осуществления миссии и достижения долгосрочных целей.

Главное при разработке стратегии - понимать, почему работники предприятия поступают тем или иным образом. Стратегия - это объединяющее начало, которое позволяет абсолютно разным людям идти в едином направлении, поэтому вначале важно выслушать всех участников - акционеров, руководителей, ключевых сотрудников, а потом уже соединить их мнение в одно целое, структурировать и направить в нужное русло [4]. Если видение и миссия отвечают на вопрос: каково наше видение будущего? То стратегия должна отражать, как предприятие собирается осуществить это видение будущего.

Р. Каплан и Д. Нортон дают следующее определение: стратегия – это набор гипотез о причинах и следствиях. Причинно – следственные связи можно выразить последовательностью утверждений «если…то». Например, связь между повышением квалификации менеджеров по продажам и увеличением прибыли может быть установлена такой последовательностью гипотез: если мы увеличим число занятий по продуктам, по менеджеры отдела продаж станут осведомленными относительно ассортимента товаров, которые они могут продать; если они станут более осведомленными, то объем продаж возрастет; если объем продаж возрастет, то прибыль увеличится [69].

Займемся разработкой стратегии предприятия в следующей последовательности:

Поняв необходимость изменения стратегии, оценив ресурсы и способности, а так же принимая во внимание тенденции и вызовы, выдвигаемые внешним окружением, необходимо выработать меры по адаптации к новым условиям и активизации скрытого потенциала предприятия. Это требует формулирования новой стратегии, которая будет адекватной вызовам внешнего окружения. Стратегия должна опираться на способности предприятия, исходящие от ресурсов, использованных для выработки конкурентных преимуществ, которые соотносятся со стратегией.

Процесс выработки новой стратегии должен затрагивать не только анализ окружения, но и одновременно использовать составляющие внутри самого предприятия. Необходимо рассмотреть стратегические возможности исследуемого предприятия за рамками типичных стратегий и понять особенности реализации стратегии.

Рассмотрим стратегические возможности исследуемого предприятия:

- какие рынки или сегменты развивать или осваивать;

- какие новые или смежные товары или услуги разрабатывать;

- диверсифицировать или сворачивать бизнес;

- как наилучшим образом использовать и совершенствовать существующие способности и нужно ли развивать новые способности.

Для выбора стратегии исследуемого предприятия следует использовать матрицу «товар/рынок по И. Ансоффу» (рис.2.5).

Из приведенных на рисунке вариантов стоит выделить две основные стратегии:

1) Стратегия глубокого проникновения на рынок, когда рынок и товар освоены. Эта стратегия особенно эффективна при растущем рынке. Однако поскольку часть производителей уходит с рынка (переход отрасли в стадию зрелости, глобализация, требования законодательства), а также покинули рынок теневики, данная стратегия актуальна для предприятия. Но следует отдавать отчет, что при имеющихся мощностях оставшихся заводов и наполнении рынка, эта стратегия будет актуальна не более 1,5 лет. За это время компании-лидеры сумеют заполнить своей продукцией все освободившиеся ниши.

Требования и возможности к реализации такой стратегии следующие: возможность для дифференциации: предприятие обладает возможностью дифференциации через брендирование продуктов; влияние на оптовое звено покупателей: у предприятия построены долгосрочные взаимовыгодные отношения с дистрибьюторами.

2) Стратегия развития товара на освоенном рынке. Эта стратегия применима в связи с тем, что рынок сейчас более подвержен поиску нового совершенного бренда (повышаются требования к продукту, появилась устойчивая тенденция экспериментировать, искать новое). Предприятие способно предложить качественные дифференцированные продукты, охватывающие разнообразные потребности взыскательного потребителя.

Требования к реализации данной стратегии: возможность развития линейки продуктов с разным позиционированием: предприятие обладает необходимыми мощностями и навыками разработки и внедрения продуктов; возможность создавать и укреплять индивидуальные бренды для каждого продукта: предприятие обладает опытом подобной работы, некоторых специалистов можно пригласить на условиях аутсорсинга.

Для более четкой идентификации вариантов стратегии, сформулированы 3 возможные стратегии предприятия.

Стратегия 1 (Стратегия глубокого проникновения). Предприятие укрепляет свои позиции в 50 регионах России. Рынком, на котором оно работает, являются дистрибуторы и оптовики в регионах. Предприятие старается ввести весь свой портфель в регионы и строит политику сохранения рыночной доли через определеные круги дистрибуторов с введением в их портфель всех брендов.

Стратегия 2 (Стратегия развития товара на освоенном рынке). Предприятие старается получить высокую узнаваемость брендов своего портфеля и лояльность потребителей. Рынком для него является круг потребителей, покупающих и употребляющих производимый продукт. Дистрибутор, оптовик, ритейлер являются товаропроводящей цепочкой с высоким уровнем власти.

Стратегия 3 (Одновременное использование стратегий глубокого проникновения, развития товара на освоенном рынке). Рынком для предприятия является круг потребителей, покупающих и употребляющих производимый товар. Дистрибутор, оптовик, ритейлер являются товаропроводящей цепочкой с высоким уровнем власти.

Все предложенные в исследовании стратегии протестированы на соответствие, осуществимость и приемлемость. Предприятие сегментирует рынок на 2 сегмента: дистрибьютор, рителейлер, оптовый покупатель, розничный покупатель; конечный потребитель и действует на этих сегментах в 3 этапа:

- удержание достигнутых результатов на региональных рынках, разработка продуктовой линейки и брендов;

- позиционирование продуктов и брендов в целевых сегментах, увеличение объемов отгрузки за счет повышения качественных особенностей продукта и лояльности к бренду у конечного потребителя;

- обеспечение широкой представленности продукта в местах продаж и повышение узнаваемости торговых марок у конечного потребителя.

При выборе данной стратегии предприятие может добиться снижения власти товаропроводной цепочки, за которой следует достижение эффекта масштаба и получение максимальной валовой прибыли в условиях зрелой отрасли.

Для определения универсальных подходов к использованию конкурентного преимущества следует определить общие стратегии, используя подход М. Портера. В своем подходе М. Портер предлагает выделять 4 типа стратегий (рис. 2.6, идентифицируем предложенные 3 варианты стратегий для предприятия по методике М. Портера).

Стратегия «Лидерство по затратам». Для того, что бы работать на рынке, определенном данной стратегией, предприятие обладает необходимым набором преимуществ. Особое внимание необходимо фокусировать на ценовом предложении и скорейшем достижении эффекта масштаба, усиливая привлекательность ценового предложения.

Стратегия «Широкой дифференциации». Для того, что бы работать на рынке, предприятие будет использовать свои уникальные разработки в области рецептуры. Для проведения этой стратегии необходимо сделать ставку на дифференциацию продукта через брендирование. Это позволит снизить влияние оптового звена и укрепить влияние конечного потребителя.

Третья стратегия не соответствует ни одной из приложенных М. Портером типичных стратегий в отдельности, а охватывает сразу несколько из них, т.к. предприятие делит рынки на сегменты, в которых эффективной будет одна из определенных М. Портером стратегий.

Предполагается параллельная работа на двух потребительских рынках сразу (оптовики и пользователи). Это промежуточный вариант между широкой дифференциацией и лидерством по затратам. Таким образом предприятие контролирует затраты и заботится о маржинальной прибыли оптовиков. Но, в тоже время, развивает брендирование, добиваясь предпочтения продукции предприятия конечными потребителями. Это несет определенные затраты на первом этапе. Но в итоге предприятие сможем отыграть ценой после получения лояльности конечного потребителя. Это сократит прибыли оптовиков, но серьезно увеличит их обороты. Такая стратегия, бесспорно, будет учитывать интересы оптового звена.

Стратегия «Лидерство по затратам» может использоваться для охвата рынка оптовых покупателей с учетом того, что предприятие обладает для этого конкурентными преимуществами: навыками и опытом работы на разнообразных рынках; конкурентной продукцией в низком ценовом сегменте; наработанными связями и историей продаж в регионах; может создавать и выводить на рынок конкурентные торговые марки. Данная стратегия рассчитана, прежде всего, на работу с оптовыми покупателями - это сильная сторона в работе предприятия. Наиболее экономичный подход – использовать эту сильную сторону.

Стратегия «Широкая дифференциация» возможна к применению при высокой власти конечного потребителя продукции и хорошем канале коммуникации с ним. Это достаточно рискованная стратегия, поскольку в прошлом предприятие делало ставку на иные принципы. Она несколько противоречит тенденции на стабилизацию спроса и глобализацию отрасли. Это стратегия связана с определенными затратами. Возможно, реализовать ее в чистом виде не удастся. Однако движение в сторону дифференциации через брендирование необходимо. Поскольку это является слабой стороной в деятельности предприятия.

Стратегия совмещения «Лидерство по затратам» на рынке оптовых покупателей и «Широкая дифференциация» на рынке потребителей - парадоксальное совмещение, но оно возможно в случае последовательной реализации. Более того, необходимость проведение подобной стратегии диктуется внешними обстоятельствами. В условиях укрупнения и поглощения необходимо не только контролировать, сокращать и получать экономию за счет масштаба, но и создавать у конечных потребителей (поскольку это еще не сделано) устойчивую приверженность продукции предприятия.

В оценке предложенных вариантов стратегии будет полезно обратиться к «Тесту на соответствие, осуществимость, и приемлемость стратегий», предложенному Г. Джонсоном и К. Скоулзом. Проведем тестирование выбранной третьей стратегии в таблицах 2.4, 2.5, 2.6.

Соответствие	Предприятие готово/имеет/обладает	Способно/не способно комфортно реализовать /соответствовать

Разрешает ли стратегия стратегическую проблему и реализовывает возможности? В состоянии ли она устранить слабое звено в ресурсной базе? Справится ли с угрозой извне?	Предложенная стратегия позволяет разрешить стратегическую проблему сохранения места в числе крупнейших предприятий отрасли за счет опыта и знаний по освоению удаленных регионов за счет конкурентного портфеля продуктов	Существуют готовые наработки и знания особенностей и потребностей потребителей по рынкам и сегментам. Ресурсная база способна удовлетворить потребности производства. Мощности предприятия позволяют пользоваться эффектом масштаба. Навыки и знания менеджеров позволяют разработать и внедрить ассортиментную линейку и брендирование
Опирается ли стратегия на организационные ресурсы и способности?	Стратегия опирается на организационные ресурсы предприятия. Оно обладает способностями для реализации, намеченной стратегии	Реализация намеченной стратегии связана мощностями производства и навыками сотрудников. Управленческая команда имеет опыт и волю для воплощения стратегии
Соответствует ли стратегия целям предприятия?	Цели предприятия сохранение и укрепление рыночных позиций. Понимание целей – один из залогов их достижения	Цели организации изменились согласно новым требованиям рынка и отрасли. Стратегия строится для их достижения

Таблица 2.5 - Анализ осуществимости стратегии

Осуществимость	Предприятие готово/имеет/обладает	Способна/не способна комфортно реализовать /соответствовать
Достаточно ли ресурсов для реализации стратегии?	Предприятие обладает достаточными ресурсами для реализации стратегии	Предприятие обладает достаточными производственными мощностями и эффективными инструментами управления. В случае необходимости возможно привлечение внешних специалистов
В состоянии ли предприятие достичь необходимого уровня операционных показателей?	Предприятие в состоянии удержать количественные показатели и поднимать качественные показатели	Задача предприятия выйти из кризиса, не только сохранив свои рыночные позиции, но и укрепив их. Управленческие навыки, разделяемые цели и технические возможности говорят о принципиальной возможности достижения операционных показателей
Как будут реагировать конкуренты? Как защитит себя предприятие?	Цели конкурентов – вытеснить с рынка предприятие и в дальнейшем поглотить. Для противостояния влиянию конкурентов необходимо укрепить рыночные позиции, путем разработки продуктовой линейки, брендирования, позиционирования продуктов в разных потребительских сегментах	Предприятие способно обеспечить качество продуктов. Оно способно разработать и внедрить линейку продуктов. Для брендирования и позиционирования на потребительские сегменты возможно привлечение внешних специалистов

Таблица 2.6 - Анализ преемственности стратегии

Приемлемость	Предприятие готово/имеет/обладает
Какова финансовая эффективность? Существуют ли риски ликвидности или структуры капитала предприятия?	Стратегия соответствует требованиям по финансовой эффективности. Риски сведены к минимуму
Существует ли риск ухудшения взаимоотношений с заинтересованными сторонами?	Риска ухудшений взаимоотношений нет. Стратегия затронет прежде всего отношения с потребителями. Причем, как для оптовых покупателей, так и для пользователей, стратегия несет повышение удовлетворенности
Каково будет влияние стратегии на внутренние системы и процессы?	Стратегия не влияет на внутренние системы кардинально

Предприятие имеет достаточный набор ресурсов и способностей для реализации стратегии, которая соответствует требованиям внешней среды. Стратегия соотносится с целями предприятия в новых условиях. Предприятию необходимо позаботиться о возможном привлечении необходимых специалистов для реализации стратегии. Реализуя стратегию, предприятие должно учитывать высокие угрозы бенчмаркинга со стороны конкурентов. Финансовые риски при реализации стратегии минимальны, а открывающиеся перспективы указывают на возможность получения большей прибыли.

В результате тест помог оценить общий стратегический фон в рамках предложенной стратегии, как положительный и осуществимый, но требующий некоторых усилий со стороны предприятия, касающихся изменений внутри предприятия, для ее адаптации.

Адаптация стратегии в большей степени зависит от менеджмента. Умение менеджеров выделять и отрабатывать те виды деятельности, которые являются решающими для успеха предприятия, - основной залог его успеха. Менеджмент предприятия должен быть последовательным в реализации стратегии, понимать вызовы, выдвигаемые внешним окружением, что бы находить наилучшие способы использования источников преимуществ, которыми обладает или будет обладать предприятие. Для этого необходимо понимать, в чем заключатся уникальность предприятия, каковы его ресурсы, способности, используемые им способы конкуренции за ресурсы и за потребителей предлагаемых ею товаров и услуг.

2) Какие характеристики предприятия должны быть заложены в слоган миссии

5) Вопросы, относящиеся к элементам организационной сбалансированной системы показателей?

6) Что такое стратегия по мнению Р. Каплана и Д. Нортона?

8) В чём суть стратегии «Лидерство по затратам»?

9) В чём суть стратегии «Широкая дифференциация»?

10) Для чего необходим «Тест на соответствие, осуществимость, и приемлемость стратегий», предложенный Г. Джонсоном и К. Скоулзом?