Ключевые факторы успеха

При проведении анализа отрасли, состояния предприятия, возможностей выбора альтернативных направлений его развития и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сконцентрировать внимание на информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее обработка, корректировка, ведение базы данных — это основные задачи стратегического анализа и управления предприятием, требующие серьезных организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров.

Стратегический анализ позволяет выявить тенденции развития предприятия с целью определения стратегии его поведения. Для определения уровня влияния внешних динамических изменений на предприятие предлагаем выделить следующие этапы проведения стратегического анализа предприятия:

- выявление сильных и слабых стороны деятельности предприятия;

- оценка имеющихся направлений развития продукции;

- анализ ресурсов и способностей по модели Р. Гранта;

- выявление несоответствий - разрывов в деятельности предприятия требованиям рынка;

- идентификация ценностей, создаваемых предприятием, для потребителей на основе способностей, согласно «Цепочки ценностей» (ЦЦ) М. Портера;

- анализ влияния заинтересованных сторон на эффективность работы предприятия и возможность проведения изменений.

Оценка КФУ – метод стратегического анализа, позволяющий выявить уровень влияния тенденций рынка на конкурентоспособность и будущее развитие предприятия. Данный метод также позволяет определить разрывы в стратегиях предприятия при дальнейшем анализе.

Ключевые факторы успеха - это факторы, обеспечивающие успех предприятия, все, что способствует повышению получаемой прибыли и является главными определителями конкурентного успеха в отрасли.

Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Ключевые факторы успеха в разных отраслях своеобразны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней, например, в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли [135].

Для понимания преимуществ и недостатков предприятия следует проводить сравнение КФУ исследуемого предприятия и КФУ лидеров отрасли. Это позволит определить разрывы в стратегиях и устранить их.

В таблице 2.7 представлены ключевые факторы успеха отрасли, находящейся на стадии роста, а также КФУ исследуемого объекта и лидеров отрасли. В таблице 2.8 представлены ключевые факторы успеха отрасли на стадии зрелости. Анализ ключевых факторов успеха, в рамках стратегического анализа, позволяет оценить насколько участники рынка соответствуют новым КФУ в отрасли. В качестве объектов сравнения предлагаются холдинги, производящие продукцию – Лидер 1 и Лидер 2.

Таблица 2.7 - Анализ ключевых факторов успеха на стадии роста отрасли

КФУ отрасли на стадии роста	Соответствие КФУ у предприятие	Соответствие КФУ у лидеров отрасли
Лидер 1	Лидер 2

Наращивание производственного потенциала	Высокий производственный потенциал. Слишком много задействованного персонала. Значительны рост эффективности управления в последние годы. Внимание к каналам поставок	Самые серьезные производственные мощности в отрасли. Потенциал к росту эффективности управления. Возможности обновления оборудования. Отлаженные каналы поставок. Объединение крупных производителей в холдинг	Большие производственные мощности, превышающие мощности предприятия, но уступающие Лидеру 1. Организация производства неэффективна. Управление не отлажено. Отлаженные каналы поставок
Доступ к каналам распределения	Хорошо работающая дилерская сеть в 50 регионах России	Хорошо работающая сеть примерно в 50 регионах России	Хорошо работающая сеть почти во всех регионах. Характерная черта – гибкость финансовых отношений
Построение брендов	Слабый региональный бренд	Наличие двух сильных региональных брендов	Несколько федеральных брендов с неравномерным уровнем популярности на рынке по сегментам
Инновация процесса	Присутствует, выражается в новых рецептурах, технологических приемах, методах продвижения	Присутствует	Ярко выражена - зонтичные бренды, новые способы продвижения

Из приведенных сравнительных характеристик видно, что КФУ предприятия и лидеров отрасли в основном соответствовали КФУ, которые были в отрасли на стадии роста. Не случайно, эти предприятия занимали лидирующее положение.

Таблица 2.8 - Анализ ключевых факторов успеха на стадии зрелости

КФУ отрасли на стадии зрелости	Соответствие КФУ у предприятия	Соответствие КФУ у лидеров отрасли
Лидер 1	Лидер 2

Эффективная организация производства	Грамотная команда управленцев и профессиональный состав технологов. Эффективность управления бизнесом и построение эффективного производства имеют отличную перспективу. Эффективность производственной деятельности увеличивается. Способность обеспечить качество конечного продукта	Огромные финансовые ресурсы позволят привлечь к работе лучших менеджеров. Эффективность управления и производства обязательно возрастут. Способность обеспечить качество конечного продукта. Без сомненья, холдинг Лидер 1 один из главных претендентов на лидерство в данном ценовом сегменте	Отсутствие понимания необходимости профессионального управления. Большие финансовые ресурсы для приглашения грамотных управленцев. Большой опыт производства продукции, опытные технологи. Построение эффективного производства полностью зависит от воли собственников бизнеса. Вопросы к качеству конечного продукта
Удержание доли рынка	Тесные взаимосвязи с оптовиками. Взвешенная ценовая политика. Высокая представленность в 50 регионах РФ. Построенные отношения с рядом федеральных ретейлинговых сетей. Хорошие шансы к удержанию и увеличению доли рынка	Контроль над ключевыми регионами. Высокая представленность в регионах РФ. Административно-политический рычаг влияния. Построение отличной дилерской сети. Высокие шансы к удержанию и увеличению доли рынка	Очень высокая представленность во всех регионах РФ. Гибкость в ценовой политике. Неясность в источниках финансирования. Дистрибуция по всей России
Наличие сильных федеральных брендов	Слабый региональный бренд. Необходимость развития брендов	Наличие двух сильных региональных брендов. Необходим вывод брендов на федеральный уровень	Несколько федеральных брендов с неравномерным уровнем популярности на рынке по сегментам. Необходима стабилизация брендированной линейки продуктов
Инновация продукта	Развитая технологическая база, наличие квалифицированных технологов, динамичный поиск рыночных ниш - подтверждают, что инновации продукта возможны очень быстро	Присутствует	Возможна

По данным анализа можно сделать следующий вывод. Слабое звено в позициях предприятия – отсутствие сильных брендов федерального значения. Необходимы срочные действия в отношении построения линейки брендов.

Насколько быстро предприятие сможет измениться, чтобы соответствовать факторам успеха в новых условиях, и необходимость соответствия этим факторам для успешного выживания рассматриваются ниже. Меры производителей и продавцов для достижения соответствия КФУ стадии зрелости отрасли представлены в таблице 2.9.

По данным таблицы 2.9 видно, что наблюдается наличие серьезных несоответствий в сегодняшних действиях предприятия мерам и действиям, предпринимаемым лидерами отрасли. В то же время лидеры отрасли стараются соответствовать характеристикам стадии зрелости ЖЦО.

Таблица 2.9 - Меры производителей и продавцов для достижения соответствия КФУ стадии зрелости отрасли

Критерии	Характеристики
Общие характеристики стадии зрелости	Характеристики действий лидеров отрасли	Характеристики действий Комбината
Спрос	Спрос стабилизируется. Рост рынка прекращается. Стоит задача сохранения своих потребителей	Борьба за потребителя обостряется. В условиях стабилизации спроса на первое место выходит узнаваемость и качество продукта	Необходимо стабилизировать качество продукта и вывести на рынок несколько сильных брендов
Технологии	Стандартизация технологических процессов. Формализация уникальных технологий купажирования. Ставка не на выдающихся технологов, а не продуманные технологии	Лидеры отрасли применяют конкуренцию по затратам. Внедряют различные инновации – прямые отгрузки в сети, мотивационные программы на оптовиков, программы скидок, продвижение брендов. Важный аспект – стабильные поставки качественного сырья	Минимизация затрат. Договоренности о поставке сырья с поставщиками из нескольких стран.
Производство и сбыт	Повышение эффективности работы предприятия. Контакт с оптовиками и сетями. Обеспечение присутствия на полке. Рост среднего объема отгрузки	Экономия за счет эффекта масштаба. Тесное взаимодействие с оптовиками.	Тесное взаимодействие с оптовиками. Сильное управленческое звено
Услуги	Совершенствование услуг и повышение качества, как конечного продукта, так и отношений с оптовиками	Лидеры отрасли внедряют новые интерактивные системы управления товарными остатками на складах оптовиков. Качество продукта в целом стабильно	Качество продукта нестабильно. Хорошие отношения с оптовиками
Конкуренция	Рост барьеров входа и выхода. Построение олигополии. Дифференциация на уровне бренда	Глобализация компаний. Укрепление собственных брендов	Отсутствие сильных брендов. Неготовность к покупкам других компаний или слияниям

Наиболее слабые места в позиции предприятия – нестабильное качество продукции, отсутствие сильных брендов, нестабильность поставок.

Наиболее сильные места предприятия – развитая дилерская сеть, квалифицированное управление, обновленное оборудование, современные технологии.

Выделим основные КФУ на этапе зрелости отрасли в соответствии с ее характеристиками (таблица 2.10): высокое качество продукции; способность быстро разрабатывать новые продукты; эффективное использование капитала и низкие удельные затраты при наличии узнаваемых брендов; удержание завоеванных рыночных позиций.

Таблица 2.10 - Характеристика стадии зрелости ЖЦО

Критерий	Характеристика
Спрос	Массовый рынок
Товары	Стандартные, дифференциация по бренду
Производство, сбыт	Большие партии оптовых отгрузок
Конкуренция	Ценовая, маркетинг-ориентированная

Анализируя текущую ситуацию, можно сказать, что предприятие не соответствует новым КФУ.

Оценим сильные и слабые стороны деятельности предприятия.

Сильные стороны деятельности предприятия, соответствующие КФУ:

- предприятие повышает оборачиваемость капитала за счет использования эксклюзивных отношений в качестве рычага давления на дистрибутора;

- комбинат постоянно совершенствует технологический процесс для повышения качества и увеличения объема производства;

- удержание рыночных позиций за счет построения долгосрочных взаимовыгодных отношений с дистрибьюторами;

- модернизация и развитие производственной базы.

Недостатки в деятельности предприятия, не соответствующие КФУ:

- предприятие пока не может увеличить оборотный капитал за счет эффекта масштаба производства;

- отсутствие линейки продуктов, позиционируемых в разных ценовых и потребительских сегментах.

На сегодняшний момент предприятие развивает продукцию путем обеспечения представленности продукта в регионах через построение дилерско-дистрибьюторской сети. Исходя из требований, предъявляемых к развитию продукции, дистрибутор должен строить свою базу и за счет оптовых отгрузок другим компаниям-дилерам добиваться представленности во всем регионе. Работа с дистрибьютором в регионе предполагает определенные выгоды для них самих и для предприятия (таблица 2.11).

Таблица 2.11 - Выгоды от сотрудничества предприятия и дистрибьюторов

Критерий	Выгоды
Для дистрибуторов	Для предприятия

Ценообразование	Возможность формировать ценообразование	Возможность контролировать цену на рынке
Поставки	Возможность контролировать скорость продаж и, соответственно, заказы товара	Возможность координировать поставки на 50 регионов одновременно
Финансы	Возможность увеличивать дебиторскую задолженность, лояльность поставщика	Доверительные партнерские отношения. Бесплатное получение маркетинговой информации
Освоение дистрибуции	Быстрое распространение продукта по активной клиентской базе дистрибутора	Получение гарантированных экстенсивных продаж, которые можно спрогнозировать по количеству и времени
Логистика	Контроль над затратами и оборачиваемостью за счет короткой цепочки. Высокая скорость оборачиваемости	Контроль над затратами и оборачиваемостью за счет короткой цепочки. Высокая скорость оборачиваемости

В таблице представлены преимущества, связанные со стратегией построения эксклюзивной сети дистрибуторов на территории РФ, но есть и ряд недостатков, которые касаются развития существующего продукта и Комбината в целом. В основном это касается маркетинговой составляющей и, как следствие, всей стратегии работы. В таблице 2.12 представлены недостатки от сотрудничества предприятия и дистрибьюторов.

Таблица 2.12 - Недостатки от сотрудничества предприятия и дистрибьюторов

Критерий	Недостатки
Для дистрибуторов	Для предприятия

Освоение рынка региона	Эксклюзивный дистрибутор всегда опасается ломки рынка сверхнизкой розничной наценкой при работе с дилером	Производитель получает только освоенную базу дистрибутора, которая зачастую охватывает только 50% базы региона (Здесь работает принцип Парето, т.е. производитель может максимально получить только 80 % от базы дистрибутора)
Развитие продукта на рынке	Дистрибутор влияет на развитие продукта в рамках своих возможностей и уровня и в рамках своего видения работы на рынке	Слабое влияние на работу дистрибутора, ограничение развития продукта возможностями дистрибутора
Маркетинговые составляющие	Дистрибутор распределяет маркетинговый бюджет в зоне своего контроля	Маркетинговые вливания, направленные на покупателя не могут быть эффективными при освоении 40% общей доли рынка региона. Наружная реклама не работает, не работает пресса, ТВ, т. к. склонность покупателя приобрести товар в каждом втором обращении демонстрирует отсутствие товара в точке продаж
Скорость освоения рынка	Отсутствие возможности покрыть весь рынок региона	Ограниченность зоны дистрибуции дистрибутора
Конкуренция	Дистрибьютор заинтересован в сокращении количества дистрибьюторов	Дистрибутор не может защититься от входа конкурентов на рынок, т.к. контролирует только часть рынка

В таблицах 2.11 и 2.12 представлены выгоды и недостатки сотрудничества с дистрибьюторами в регионах. Большинство дистрибьюторов заинтересовано в эксклюзивных поставках, однако это не всегда отвечает интересам Комбината. С одной стороны – это более прочные связи, с другой – отсутствие возможности маневра, зависимость от дистрибьютора. Если рассматривать деятельность Комбината с точки зрения развития продукта, то существует ряд трудностей и несоответствий в работе и перспективе деятельности. Ставки в продвижении на эксклюзивные поставки одному дистрибьютору в регион могут привести к провалу продаж. Расширение числа дистрибьюторов в регионе возможно только при низких отпускных ценах или наличии узнаваемых брендов.

При переходе отрасли в стадию зрелости, возрастает значение сохранения присутствия на рынке, а развитая и многообразная сеть – это гарантия устойчивости присутствия. Дистрибьюторов в большей степени интересует бренд, поэтому необходимо развивать линейку продуктов и строить бренды.

Обобщить приведенный выше анализ, детально рассматривающий адекватность действий предприятия в настоящий момент условиям внешней среды, можно с помощью модели Р. Гранта, [158, с. 111] представленной на рис. 2.7.

Рис. 2.7 - Модель ресурсов и способностей Р. Гранта

Для описания разрывов между имеющейся стратегией и новыми требованиями, в таблице 2.13 приведены основные ресурсы предприятия по классификации Р. Гранта.

Таблица 2.13 - Сравнение ресурсов предприятия и ресурсов, требуемых в новых условиях с целью выявления разрывов

Требования внешней среды	Ресурсы Комбината
Материальные ресурсы
Производственные мощности	Существенные современные мощности по производству коньяка
Склады сырья и готовой продукции	Склады для хранения комплектующих, сырья и готовой продукции на территории Комбината
Автотранспорт	Небольшой собственный грузовой и легковой автопарк
Здания и сооружения	Производственные, складские, офисные здания
Доступ к поставкам качественного сырья (коньячного спирта, прежде всего)	Найден доступ к поставкам качественного сырья
Нематериальные ресурсы
Уникальные технологии купажирования	Комбинат обладает уникальной технологией купажирования. Однако, тоже самое можно сказать о большинстве предприятий этой отрасли
Система клиентского сервиса	Клиентская база по 50 регионам России
Система продаж	Сбалансированная взаимовыгодная отработанная система продаж
Бренды	Слабый бренд
Человеческие ресурсы
Управленческая команда	Наиболее ценный – опытная управленческая команда
Опытные производственники	Этот ресурс присутствует и хорошо развит
Команда продаж и маркетинга	Еще один ценный ресурс. Можно говорить о высоком потенциале этого ресурса
Квалифицированные технологи	Существуют. Большинство предприятий отрасли решили вопросы с получением квалифицированных технологов
Команда снабжения	В этом ресурсе возможны улучшения

По данным таблицы видно, что наиболее ценные ресурсы Комбината это: клиентская база по большинству регионов России, управленческая команда, команда маркетинга и продаж.

Проведем сравнение способностей предприятия и способностей, требуемых в новых условиях с целью выявления разрывов (таблица 2.14).

Таблица 2.14 - Сравнение способностей предприятия и способностей, требуемых в новых условиях с целью выявления разрывов

Требования внешней среды	Способности предприятия
Создавать новые продукты. Способность поддерживать стабильно высокое качество продукта	Потенциально предприятие способно создавать конкурентоспособные продукты, обладающие высоким качеством. Предприятие способно быстро создавать новые продукты
Способность работать в удаленных регионах	Предприятие обладает способностью создавать хорошую репутацию у дистрибуторов по регулярности поставок и поддержке
Способность удерживать завоеванную долю рынка	Предприятие способно создавать системы, контролирующие деятельность дистрибьютора. Предприятие способно самостоятельно оценивать положение продукта в национальном масштабе. Предприятие способно выстраивать отношения с партнерами – дистрибьюторами. Предприятие потенциально способно быстро реагировать на потребности рынка
Способность создавать дифференцированные продукты	Предприятие способно вырабатывать и создавать эксклюзивные технологии и разработки. Предприятие не использует ресурс брендирования с целью дифференциации продукта. Хотя потенциально способен это делать
Способность производить большие объемы продукции и использовать эффект масштаба	Предприятие потенциально способно производить большие объемы продукции без потери качества
Способность создавать уникальные системы обслуживания	Предприятие способно создавать системы, позволяющие формулировать потребности потребителя, через интеграцию с дистрибуторами в регионах
Способность контролировать затраты	Предприятие обладает грамотной командой специалистов, способных ранжировать, контролировать и, в случае необходимости, сокращать затраты. Предприятие способно объединять в команды опытных профессионалов. Предприятие способно нарабатывать связи с поставщиками сырья

Для успешной работы в новых условиях желательно, чтобы выделенные способности были редкими, долговечными и трудно имитируемыми. Оценим способности предприятия с точки зрения этих критериев.

Редкие способности. Такие способности встречаются крайне редко. Выделить редкие способности Комбината пока не удается. В этой связи приобретение способности создавать узнаваемые бренды может стать основой конкурентного преимущества предприятия.

Долговечные способности предприятия: способность создавать дифференцированные продукты, способность контролировать затраты, создавать новые продукты, поддерживать высокое качество продукта, способность производить большие объемы продукции и использовать эффект масштаба.

Трудно имитируемые способности предприятия: способность удерживать завоеванную долю рынка, способность работать в удаленных регионах, способность создавать уникальные системы обслуживания.

Таким образом, наиболее ценные способности исследуемого предприятия, следующие:

- объединять в команды опытных профессионалов;

- самостоятельно оценивать положение продукта в национальном масштабе;

Проведем анализ соответствия предприятия и КФУ в отрасли с целью выявления разрывов, данные для анализа представлены в таблице 2.15.

Данные таблицы еще раз подтверждают, что наиболее слабые места предприятия - это отсутствие линейки продуктов и узнаваемых брендов, а наиболее сильные стороны - построение отношений с оптовиками.

В таблице 2.16 проанализируем соответствие предприятия конкурентным преимуществам отрасли с целью выявления разрывов.

Таблица 2.15 - Оценка соответствия предприятия и КФУ в отрасли с целью выявления разрывов

КФУ в отрасли	Соответствие предприятия
Высокая маржа для оптовика	Построение отношений с оптовиками всегда было сильной стороной Комбината
Ассортимент, линейка продуктов с разным ценовым позиционированием	Предприятие не обладает развитой линейкой продуктов
Стабильное качество продукта	Предприятие не всегда отслеживал качество продукта. Хотя потенциально способен обеспечить качество. И готов это делать. Новые возможности оборудования позволяют производить высококачественную продукцию
Не высокая цена недифференцированного продукта. Рост цены в зависимости от степени дифференциации	В прошлом предприятие делало ставку на продукт недифференцированный с низкой ценой. Потенциально предприятие способно изменить это за счет расширения линейки продаж
Маркетинговая поддержка	Поддержка осуществлялась в рамках требований дистрибьютора. Есть потенциал к расширению маркетинговой поддержки с минимумом затрат
Наличие узнаваемых брендов	У предприятия на сегодня нет узнаваемых федеральных брендов

Таблица 2.16 - Оценка соответствия предприятия конкурентным преимуществам отрасли с целью выявления разрывов

Конкурентные преимущества	Соответствие предприятия
Отработанная технология производства	Предприятие обладает отработанной технологией производства и купажирования коньяка
Стандартизация и стабилизация качества продукта	Предприятие потенциально готово это делать. Мощности и опыт предприятия это позволяют
Опыт работы на региональных рынках. Контроль рынков	Предприятие имеет огромный опыт работы на региональных рынках. Присутствие на рынках контролируется предприятием
Возможность диктовать цену для дистрибутора	Удается не часто. Это связано с отсутствием узнаваемых федеральных брендов
Масштаб производства	Обеспечить преимущества за счет масштаба производства пока не представляется возможным
Маркетинговая поддержка	Поддержка осуществлялась в рамках требований дистрибьютора. Есть потенциал к расширению маркетинговой поддержки с минимумом затрат
Наличие узнаваемых брендов	У предприятия нет на сегодня узнаваемых федеральных брендов

По данным таблицы 2.16 видно, что соответствия предприятия конкурентным преимуществам наблюдается в части: опыта работы в регионах, контроле региональных рынков, готовности обеспечить стандартизацию и качество продукта, отработанной технология производства. Несоответствие: отсутствие программы маркетинговой поддержки продаж, отсутствие узнаваемых брендов, отсутствие ресурсов для укрупнения масштаба бизнеса.

Проанализируем существующую стратегию предприятия. Существующая стратегия развития предприятия – максимальный охват рынка и получение максимальной доли на каждом из региональных рынков. При этом особое внимание уделяется производственным возможностям. Гораздо меньше внимания качеству конечного продукта и исходного сырья, наличию позитивного образа продукта и производителя, удовлетворению потребностей конечного потребителя.

Требования к стратегии исследуемого предприятия следующие: удержание захваченных рынков; контроль затрат; ориентация не только на дистрибьюторов, но и на конечных потребителей; привлекательность сотрудничества спредприятием; сильные федеральные бренды; построение приверженности не только дистрибьюторов, но и потребителей; выход на больший масштаб деятельности; гарантия стабильного качества продукта.

По результатам проведенного анализа по методике Р. Гранта были выявлены следующие разрывы.

Разрыв 1 «Способности предприятия - конкурентные преимущества».

Природа разрыва лежит в восприятии рынков, на которых работает предприятие. Сегодня Комбинат работает с рынком потребителей только через посредников. Реальное представление о потребностях потребителя предприятие имеет только в интерпретации посредников. Предприятие обладает неиспользуемыми способностями по выявлению реальных потребностей конечных потребителей.

Разрыв 2 «Конкурентные преимущества - Стратегия».

Природа разрыва заключается в том, что стратегия предприятия не соответствует конкурентным преимуществам. Набор конкурентных преимуществ для предприятия мал и узок, ему необходимо строить стратегию, основанную на использовании своих конкурентных преимуществ.

Природа разрыва состоит в том, что стратегия не соответствует КФУ отрасли. Стратегия предприятия на сегодня ориентирование на старые приоритеты – КФУ в отрасли на стадии развития. Отрасль уже находится на стадии зрелости, поэтому необходима ориентация на другие КФУ.

Таким образом, следует отметить, что предприятие имеет достаточную для работы в отрасли базу материальных, нематериальных и человеческих ресурсов. Ресурсная база дает возможность обладать большим числом способностей, которые позволяли предприятию выживать до сегодняшнего момента. Но способности исследуемого объекта используются неэффективно, что отражается на отсутствии адекватных конкурентных преимуществ, соотносящихся со стратегией. Стратегия предприятия не соответствует вызовам внешнего окружения. Причем, способности предприятия вполне соответствуют новым условиям работы в отрасли. Исходя из этого, возникает необходимость скорейшего изменения стратегии развития, в противном случае предприятие рискует потерять свою долю рынка или быть вытесненным с рынка.

Воспользуемся «Цепочкой ценности» (ЦЦ) М. Портера), для идентификации ценностей, создаваемых предприятием, для потребителей на основе способностей.

Согласно модели М. Портера, деятельность организации делится на основную и вспомогательную. Основная деятельность непосредственно связана с производством товаров и услуг для потребителей, тогда как вспомогательная деятельность обеспечивает осуществление основной. Такова роль инфраструктуры, человеческих ресурсов и технологий. Цепочка ценностей в простейшем виде – это последовательность осуществляемых организацией продуктивных действий. Она показывает, что делает организация и в какой последовательности, а также должна давать представление о том, как это делается [19, с. 31].

Основные ценности для потребителей формируются за счет операций (ассортимент и качество продукции); выходной логистики (сроки и объемы поставок, соответствие ассортимента, взаимоотношения с оптовиками); маркетинга (понимание потребностей различных групп потребителей, дифференциация продукта за счет брендирования); входной логистики, снабжения (контроль затрат, обеспечения качества исходного сырья, качество упаковки и оформления продукта).

По данным таблицы можно сделать следующие выводы:

- - вспомогательные виды деятельности слабо используются предприятием в процессе формирования потребительской ценности;

- сильной стороной деятельности предприятия является входящая и исходящая логистика, инфраструктура, развитие технологий и продажи (сбыт продукции оптовым покупателям);

- у предприятия есть возможность быстро стабилизировать операционную деятельность в плане обеспечения качества конечного продукта;

- слабым звеном в создании ценности для потребителя является маркетинг. У предприятия отсутствует ясное понимание интересов потребителей, отсутствует программа развития продуктовой линейки и дифференциация продуктов за счет брендирования;

- способности предприятия не используются комплексно и взаимосвязано, являясь в настоящий момент лишь платформой его потенциала;

- потенциал предприятия в формировании ценности своего продукта для потребителей очень высок.

Цепочка ценности, предложенная М. Портером, отражает виды деятельности, функции внутри предприятия, вносящие вклад в создание товара или услуги, поставляемого внешнему потребителю. В цепочке ценности маркетинг и продажи существуют как единый блок, и входит в состав основных видов деятельности. В действительности действия Департаментов маркетинга и продаж Комбината в настоящий момент не согласованы в достаточной мере.

Инфраструктура компании, являясь, хотя и вспомогательными видами деятельности компании, так же оказывают существенное влияние на наращивание потребительской ценности продукции. Их несовершенство может привести к потерям, выраженным в отсутствии механизма создания и корректировки стратегии компании.

Отсутствие развитых технологий, не позволяют своевременно и с нужным уровнем глубины получать данные, необходимые для формулировки требований потребителя, оценки ЖЦО и пр.

Далее проведем стратегический анализ влияния заинтересованных сторон на эффективность работы предприятия и возможность проведения изменений. Круг заинтересованных сторон для исследуемого предприятия следующий:

1. Государство заинтересовано в эффективном контролируемом производстве алкоголя и в получении денежных средств за счет этого через систему акциза. Оно категорически не заинтересовано в подпольном производстве. В этой связи стабилизация рынка и переход отрасли в стадию зрелости полностью соответствует интересам государства.

Влияние Государства на предприятие является определяющим. Это связано, как с законодательной базой, так и с последними тенденциями в отрасли.

Своей деятельностью предприятие не способно оказывать влияние на Государство и законотворчество в частности. В настоящий момент попытки производителей объединиться и создать эффективный орган, способный вести с властью эффективный диалог, не принесли результатов. К тому же Глобализация рынка и понимание того, что предприятие находится в кругу лидирующих предприятий отрасли, не оставляют надежды на изменения в этом направлении в ближайшее время.

2. Для исследуемого объекта поставщики представлены в лице: типографий (производство этикетки), картонажных фабрик (поставка коробов), стекольных заводов (производство бутылки), жестяных заводов (производство колпака), производителей, машиностроительных заводов (поставка оборудования и комплектующих)

Влияние поставщиков является не существенным, т.к. у предприятия набраны объемы, способные свести власть до минимума. В большей степени зависимость проявляется в отношениях с поставщиками. В меньшей - с прочими поставщиками.

Предприятие влияет на поставщиков, давая возможность за счет потребностей в новых технологиях и решениях развивать новые приемы декорирования, а так же, обеспечивая непрерывные заказы уже освоенных видов продукции, получать прогнозируемую прибыль. Некоторые виды продукции (бутылка, этикетка, колпак) являются уникальными и востребованными только Комбинатом, а формокомплекты, пресс-формы и прочее являются его собственностью, что заставляет совершенствоваться и удовлетворять все потребности заказчика. В противном случае оборудование может с легкостью быть перенесено на мощности других предприятий, которых на сегодняшний день в России не мало. Планомерность снимает зависимость от местонахождения завода-поставщика и цены доставки.

3. Сотрудники заинтересованы в получении рабочих мест и зарплаты.

Влияние сотрудников не существенное, т.к. предприятие не испытывает дефицита кадров, а автоматизация процесса позволяет сократить штат. Конкурентоспособная заработная плата и возможность обучать персонал силами поставщиков оборудования исключает зависимость в высококвалифицированной рабочей силе на производстве и в логистике.

Управленческая команда предприятия способна влиять на работников, предлагая адекватную мотивацию в виде стабильного заработка и обучения. Но специфика не предполагает карьерного роста, и поэтому есть определенные ограничения в возрастном уровне работников.

Менеджеры заинтересованы в получении зарплаты, опыта для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице, развитии и росте предприятия. Власть менеджеров достаточно велика, т.к. связи с дистрибуторами, системы продаж, условия продаж уникальны во всех 50 регионах России. Уход менеджера может отбросить предприятие назад в развитии региона. Влияние предприятия на топ-менеджмент не велико и ограничивается возможностью начинающего профессионала обучиться, приобрести необходимые навыки, изучить особенности в отрасли. Заработная плата не является ключевой мотивацией менеджеров на сегодняшний момент.

4. Кредиторы заинтересованы в получении процентов.

Власть кредиторов существенна. Кредиты необходимы как для развития предприятия, так и для увеличения оборотных средств. В большинстве случаев предприятие способно успешно справиться с кредитным давлением согласно графику. Уровень капитализации предприятия позволяет при любых обстоятельствах пополнять необходимыми средствами свои операции на приемлемых условиях кредиторов. Краткосрочные кредиты для пополнения оборотных средств не всегда удается получать в нужное время на приемлемых условиях, особенно в период нестабильности в отрасли, что негативно сказывается на скорости реакции предприятия на изменения. Предприятие не способно оказывать влияние на кредиторов, т.к. условия кредитования бизнеса примерно одинаковы у всех, а суммы кредитования и риски в отрасли в свете последних событий не делают предприятие привлекательнее для них.

5. Потребители заинтересованы в получении востребованного продукта высокого качества по конкурентной цене.

Власть потребителя весьма существенна. Следует различать оптовых и конечных потребителей. Их интересы различны. Как в первом, так и во втором случае влияние интересов потребителей на деятельность предприятия очень высоко. Имея существенный объем производства, соизмеримый с объемом продаваемой продукции, Компания способна потенциально предоставлять востребованный продукт по конкурентным ценам. Предприятие поддерживает связь с покупателями, расширяя кругозор покупателей о культуре потребления и качественных особенностях продукта через консультантов в ключевой рознице во всех регионах, специальных листовках и т.п.

6. Акционеры заинтересованы в получении дивидендов, росте капитализации и устойчивости бизнеса.

Власть акционеров велика, т.к. они допущены к работе предприятия и принимают активное участие в управлении. Они участвуют в принятии решений по ключевым стратегическим вопросам. Предприятие может оказывать влияние на акционеров в лице топ-менеджеров.

7. Конкуренты заинтересованы в изучении деятельности компании, так как это позволяет им оценивать результативность своей деятельности. Деятельность предприятия в удаленных регионах позволяют им надеяться на эффективный и менее затратный вход в эти регионы без потерь на отладку системы работы.

Влияние конкурентов на деятельность компании можно оценить как высокое. В связи с глобализацией в отрасли это влияние будет возрастать.

Предприятие своими действиями существенно влияет на политику других организаций. Входя в портфель к дистрибутору и строя политику наполнения каналов сбыта, предприятие способно превратить Дистрибутора в арену войны бюджетов и менеджмента, заставляя конкурента отказываться от стратегии снятия сливок на этом этапе, и вкладывать прибыль в повышение конкурентоспособности своей продукции.

Таким образом, наиболее сильной влияющей стороной на деятельность предприятия является государство. Серьезными, влияющими сторонами являются потребители, акционеры и топ-менеджеры. Причем если топ-менеджеры и акционеры – это внутренние заинтересованные стороны и с ними, возможно, договориться, потребители – внешние заинтересованные стороны и влиять на них не просто. Необходим учет интересов потребителей. В последнее время особенно влиятельной стороной являются кредиторы. Также растет влияние конкурентов. Слабо влияющие стороны – поставщики и сотрудники.

Баланс интересов сторон в отношении бизнеса предприятия, можно считать благоприятным.

В заключении отметим, что цепочка ценности позволила идентифицировать сущность разрывов выявленных выше с помощью модели Р. Гранта. Природа разрывов, определяющих низкую потребительскую ценность, при наличии всех ресурсов у предприятия, следующая:

- отсутствие понимания рынка, на котором работает предприятие;

- отсутствие нужного количества конкурентных преимуществ, удовлетворяющих требованиям потребителя (в частности линейки продуктов и узнаваемых брендов);

- отсутствие согласованных действий Департаментов продаж и маркетинга. Продажи ориентированы только на развитие представленности в регионах. Маркетинг не дает полной картины интересов конечных потребителей.

Разрывы не позволяют эффективно наращивать потребительские ценности, в рамках способностей, а часть способностей не используются предприятием вообще. Таким образом, существующая стратегия предприятия не способна удовлетворить ее целям в рамках требования внешней среды, ее необходимо менять.

1)Что такое ключевые факторы успеха?
2)Какова структура потребностей, порождающих спрос в данной отрасли?
3)Какие характеристики продукции способствуют ее успеху на рынке?
4)Какова структура отрасли?
5)Каковы входные и выходные барьеры?
6)Каковы ключевые факторы успеха в данной отрасли?
7)Кем была предложена цепочка ценности?
8) Назовите сильные стороны деятельности предприятия, соответствующие КФУ?
9) Что входит в модель ресурсов и способностей Р. Гранта?
10) Назовите пять заинтересованных сторон на эффективность работы предприятия и возможность проведения изменений?