Разработка стратегической системы управления деятельностью предприятия

Механизмы для перевода корпоративной программы и ССП в цели и показатели для отдельных подразделений и сотрудников

Информационные и образовательные программы. Для большего понимания стратегии и конкретных путей ее достижения необходима последовательная и постоянно действующая информационная поддержка, позволяющая на основе обратной связи осуществлять непрерывное отслеживание процесса организационного соответствия. Информационные и образовательные программы способствуют более четкому пониманию сотрудниками стратегии предприятия и мотивируют их на достижение долгосрочных целей. Подобные программы должны проводиться периодически, а состав участников должен включать в себя сотрудников всех подразделений. Роберт Каплан и Дейвид Нортон рекомендуют следующие коммуникационные средства для реализации этих программ: объявления от имени руководства, видеофильмы, брошюры, информационные письма, а также постоянные отчеты о показателях и результатах, которые помещаются на специальных стендах, публикуются в бюллетенях и электронных сетях.

Программы постановки целей. Перевод общих перспективных целей предприятия в конкретные задачи подразделений и сотрудников осуществляется только при условии понимания всеми сотрудниками стратегии предприятия и по средствам проведения программ постановки целей. Большинство предприятия используют традиционные программы управления через постановку целей - Management-by-objectives (MBO), которые позволяют разработать индивидуальные сбалансированные системы показателей в соответствии с целями и задачами предприятия направленными на реализацию его стратегии.

Взаимосвязь системы вознаграждения со стратегией предприятия. Несомненно, что лучшим механизмом стимулирования сотрудников на выполнение поставленных задач стратегии будет система поощрения и вознаграждения, поэтому ее внедрение рекомендуется начинать сразу после запуска информационных программ. Система поощрения и вознаграждения может включать в себя следующий набор инструментов для работы с персоналом: награды за достигнутые результаты; моральное поощрение; премии; поощрительное распределение полученной экономии; совместная экономия; сдельная оплата работы; рабочие контракты и соглашения; квоты производительности; бюджеты эффективности; усиление взаимодействия и сотрудничества между работниками; взыскания; финансовые санкции; обучение персонала и т. д.

Следующим элементом стратегической системы управления предприятием сферы производства алкогольной продукции является сбалансированная система показателей, как лучший механизм реализации установленных целей с учетом выдвинутых критериев. Поэтому первым шагом третьего этапа является разработка целевых показателей ССП всего предприятия.

Целевые показатели - это своеобразные эталоны, то есть значения, к которым следует стремиться. Достижение этих значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по изменению планов. Располагая показателями и целевыми значениями, можно сосредоточится на самом процессе измерения (рис. 26) [118, с.13].

Некорректно заданные цели, могут повлиять на задачи и показатели эффективности деятельности, при этом стратегия так и останется нерешенной. Проработка и формализация стратегии предприятия, часто помогают решить проблему непонимания стратегии сотрудниками предприятия. Обсуждение стратегических показателей может также привести к выявлению эффективных показателей, удобных для оперативного управления.

Процесс разработки ССП сам по себе составляет одно из главных преимуществ рассматриваемой системы стратегического управления, поскольку позволяет вовлечь большинство сотрудников в обсуждение положения Комбината и его перспектив. Кроме обсуждения и понимания миссии предприятия, основная часть работы по внедрению ССП заключается в углубленном анализе и идентификации стратегических перспектив и ключевых факторов его успеха. Поэтому желательно, чтобы в работе принимало участие как можно больше сотрудников, а сама работа завершалась бы достижением консенсуса по основным вопросам стратегии. В частности, большое значение придается тому, чтобы причинно-следственные отношения и приоритеты, выявленные при обсуждении, получили бы широкую поддержку и были поняты большинству сотрудников.

Миссия и видение торгового предприятия. Какого наше видение будущего? Стратегия торгового предприятия. Как мы собираемся осуществить наше видение будущего? Перспектива (точка зрения).Как мы будем декомпозировать нашу стратегию Стратегические цели. Как мы поймем, что достигли чего хотели? Показатели. Как мы сможем измерить наши движение в нужном направлении? Целевые значения Чего мы должны достичь? Инициативы Что мы должны сделать?

	Миссия и видение

	Стратегия

Финансы		Клиенты	Внутрен-ние Процессы	Обучение и развитие







План действий

Р. Каплан и Д. Нортон выделяют три основных принципа, на которых строится ССП, неразрывно связанная с общей стратегией предприятия:

1. Причинно – следственные связи. Разрабатывая ССП необходимо четко обозначить последовательность, причинно – следственные связи достижения стратегии предприятия, т.е. связи между целями и показателями различных составляющих, а также между показателями и факторами деятельности, направлены на достижение результатов. Каждый параметр, включенный в сбалансированную систему, должен быть элементом цепи причинно-следственных связей, посредством которой предприятия получает информацию о стратегии бизнес единицы [69, с. 138].

2. Факторы достижения результатов. Правильно построенная ССП помимо комплекса показателей результатов должна включать в себя и факторы их достижения, т.е. показатели опережающей оценки. Они уникальны для каждого предприятия и даже для каждого структурного подразделения и отражают специфику стратегии.

3. Взаимосвязь с финансовыми результатами. Финансовые показатели являются определяющими в сбалансированной системе в связи с тем, что основной задачей любого предприятия организации является извлечение прибыли, а остальные показатели посредствам причинно-следственных связей должны быть с ними согласованы.

В отличие от Р. Каплана и Д. Нортона, Х. Рамперсад считает, что процесс формирования стратегии и создания ССП необходимо начинать с разработки личной сбалансированной системы показателей (рис. 27). Он отмечает, что формулирование личной и организационной сбалансированной системы показателей начинается на высшем организационном уровне, после чего на основе общей организационной сбалансированной системы показателей составляются системы показателей организационных подразделений и рабочих команд. В конечном итоге сбалансированная система показателей команд связывается с индивидуальными планами деятельности самих сотрудников. Согласно Х. Рамперсаду процесс организационного обучения берет свое начало на уровне высшего руководства, а затем спускается по всей организации вниз, уровень за уровнем [133, с.58]

Личная система сбалансированных показателей

Личная миссия, видение и ключевые факторы

Личные ключевые факторы

Цели личности

Личные показатели результативности

и целевые значения

Действия по самосовершенствованию

Организационная система сбалансированных показателей

Организационная миссия, видение

и базовые ценности

цели организации

организационные показатели результативности

и целевые значения

действия по организационному совершенствованию

Рис. 27лементы личной и организационной сбалансированной системы показателей

Таким образом, Х. Рамперсад противоречит сам себе: изначально он заявляет, что в отличие от сложившейся практики, в теории TPS процесс планирования начинается с разработки личной сбалансированной системы показателей, т.е. если обратится к иерархии предприятия данный процесс начинается снизу и протекает вверх. Заключительные слова высказывания гласят, что все-таки процессы обучения спускаются сверху вниз. Подобное противоречие можно объяснить тем, что в своей научной работе по описанию теории и практики TPS Х. Рамперсад уделяет большое внимание человеческому фактору и даже определяет разработку личной сбалансированной системы показателей как отправную точку всей теории TPS. Подобная убежденность является весьма актуальной в информационную эпоху, когда стремительно возрастает ценность нематериальных и интеллектуальных активов, поскольку они значительно важнее для успеха предприятия, чем традиционные материальные активы. Однако, по нашему мнению, необходимо следовать предписаниям родоначальников ССП и построение личной ССП осуществлять на основе системы показателей предприятия, тем более что ее разработка предполагает участие всех сотрудников всех его уровней, и, следовательно, изначально предполагает собой отражение интересов всех сотрудников.

Также необходимо отметить, что в своей научной работе Х. Рамперсад уделяет большое внимание изучению вопроса формирования личной сбалансированной системы показателей. Он очень четко и подробно описывает последовательность построения и взаимосвязь каждого этапа ССП с точки зрения психолога. Однако в его работе недостаточно ясно прослеживается взаимосвязь личных показателей ССП и организационных. Результативность достижения установленных целевых значений показателей ССП предприятия автор предлагает оценивать с помощью индивидуальных планов сотрудников. Возникает вопрос: зачем же нужна личная сбалансированная система показателей сотрудников предприятия? Получается, что особо не нужна, если результативность работы можно отслеживать с помощью традиционных индивидуальных планов, а личная сбалансированная система показателей остается личной прерогативой сотрудников. Поэтому на данном этапе построения ССП предлагаем опираться на разработки Р. Каплана и Д. Нортона, учитывая некоторые полезные рекомендации Х. Рамперсада.

Цели и показатели бизнес – единиц могут значительно варьировать в зависимости от выполняемых функций, но в итоге они должны выстраиваться в единую корпоративную стратегию [118, с.13].

Мы полагаем, что стратегическая система управления была бы не полной, если бы не включала в себя построения индивидуальной сбалансированной системы показателей каждого отдельного сотрудника предприятия, в которой человек отражает свои стратегические цели вовзаимоувязке с целями всего предприятия, а также показатели по их достижению и их целевые значения.

Как отмечалось ранее, в своей научной работе по описанию теории и практики TPS Х. Рамперсад уделяет большое внимание человеческому фактору и даже определяет разработку личной сбалансированной системы показателей как отправную точку всей теории TPS. Поэтому при разработке личной сбалансированной системы показателей предприятия можно опираться на полезные рекомендации Х. Рамперсада. На рисунке 28 представлена последовательность разработки личной сбалансированной системы показателей, рекомендованная данным автором. Из рисунка не четко видна связь индивидуальной и организационной ССП, но в функциях личной сбалансированной системы показателей Х. Рамперсад отмечает необходимость соотнесения личных цели, стимулов, знаний и навыков с общей стратегией предприятия.

Рассмотрим шесть функций личной сбалансированной системы показателей, которые выделяет Х. Рамперсад.

1. Дать человеку возможность преодолеть его собственные стереотипы мышления и более внимательно прислушаться к своему внутреннему голосу, который позволит ему лучше узнавать себя, улучшить свое поведение и действовать этично. С помощью индивидуальной BSC человек может лучше определить свои сильные стороны, таланты и личные цели, на основе которых он сможет создавать своё будущее и раскрывать своё предназначение. Лучший собственный образ и лучшее самопознание ведут к совершенствованию способностей к обучению. Личная сбалансированная система показателей также является инструментом управления собой, само - коучинга, саморазвития, предотвращения стрессов, «выгорания на работе» и управления временем.

Кто я? Какова моя жизненная философия? Почему я существую на земле? Для чего я живу? Каковы мои заветные стремления?

Видение личности

К чему я стремлюсь? Какими ценностями и принципами я руководствую? Чего я хочу достичь? Какие идеи я отстаиваю? Во что я верю? Каковы мои идеалы? Какие ключевые роли я хотел бы исполнять?

Ключевые факторы успеха личности

Какие качества делают меня уникальным? Что определяет мой личный успех? Какие факторы, отраженные в моей миссии, моем видение и моих ключевых ролях существенны для решения моих личных задач? Каковы мои ключевые компетенции?

Задачи личности

Каких индивидуальных результатов я хочу достичь? Каких измеримых краткосрочных личных результатов я хочу достичь?

Личные показатели результативности и целевые значения

Как я могу количественно оценить результаты своей деятельности? Как сделать мои индивидуальные задачи измеримыми? Каких целей я должен достичь? Каковы целевые значения?

Действия по самосовершенствованию

Как я собираюсь достичь своих личных результатов? Как я могу достичь моих индивидуальных целей? Какие действия по самосовершенствованию мне необходимо выполнить, чтобы их достичь? Как я смогу оценить по результативности своей деятельности, что обучаюсь непрерывно?

Рис. 28 Вопросы, связанные с личной сбалансированной системе показателей [117, с.48]

2. Определить связь между личными целями человека и его поведением, что создает основу для внутренней умиротворенности и укрепляет доверие к человеку со стороны других людей.

3.Соотнести личные цели человека с общими целями предприятия, что стимулирует самоконтроль, мотивацию, творческую активность, удовольствие от работы, увлеченность работой, преданность, вдохновение, энтузиазм и этику.

4. Создать систему приемов для планирования будущего личности и индивидуального совершенствования, в которой внимание было бы сосредоточено на максимальном развитии, благосостояния и общественном успехе личности (в том числе в частной жизни).

5. Выступать в качестве источника информации для процесса развития способностей отдельных работников.

6. Уменьшить различия между поведением людей в обычной жизни и их стилем жизни в организации [117, с.48].

Как отмечают Р. Каплан и Д. Нортон, процесс приведения индивидуальных целей и задач в соответствие общей стратегии предприятия является очень сложным и длительным, поэтому все больше предприятий используют несколько взаимосвязанных механизмов для перевода корпоративной программы и ССП в цели и показатели для отдельных подразделений и сотрудников (рис. 29).

Система стратегического управления включает в себя как установление целей, так и оценку результатов работы, такая оценка должна проходить периодически и систематически, включать в себя обзоры достигнутых стратегических результатов на каждом уровне иерархии в соответствии с вышестоящими уровнями, поэтому результаты оценки «поднимаются» снизу вверх. Достигнутые результаты целесообразнее отражать в виде отчетов, различающихся опять-таки в зависимости от уровня иерархии. Отчеты могут иметь текстовый, графический или табличный вид (рис. 30, таблица 44).

Рис. 29 Механизмы для перевода корпоративной программы и ССП в цели и показатели для отдельных подразделений и сотрудников

Формы представления отчетов

Графическое представление информации позволяет наглядно отобразить результаты расчетов показателей ССП. Поэтому аналитики чаще всего используют именно этот вариант.	Текстовый вариант чаще всего используют, чтобы объяснить причины отклонений каких-либо показателей от запланированных. Такие отчеты лучше использовать совместно с графическими или табличными формами отчетов.	Табличная форма представления отчетов по достигнутым показателям наиболее удобная и привычная форма представления информации. В них легко отразить плановые и фактические показатели, а также возникшие отклонения

Показатель ССП	План	Факт	Отклонение	% от плана

Оценку и анализ достижений, играющих важную роль в системе управления, можно проводить с помощью показателей по каждому аспекту ССП отраженных в управленческих отчетах. Эти отчеты, включаемые в систему стратегического управления, составляют основу при принятии решений, ведь показатели, представленные в отчетах, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение его стратегических целей в целом.

Анализ и оценка процесса реализации стратегических решений предприятия проводится на основе анализа установленных показателей и включает в себя: определение и назначение показателей результативности; мониторинг и анализ показателей, который включает в себя установление соответствия результатов деятельности требованиям и установленным целевым значениям. С помощью управленческих отчетов структурных подразделений предприятия можно отслеживать показатели их деятельности, в соответствии с их систематизацией по подразделениям, а также оценивать качество работы возглавляющих их менеджеров.

Управленческие отчеты подразделений должны учитывать специфику их работы и информационные потребности руководства. При этом важно, чтобы отчеты позволяли контролировать и анализировать различные отклонения показателей. Присутствие такой информации в отчетности позволяет реализовать на практике принцип управления по отклонениям. Его суть состоит в том, что менеджер более высокого уровня начинает регулировать деятельность подразделения с более низким статусом только в случае, если возникнут отклонения от заданного параметра.

Необходимо также отметить, что показатели ССП можно разделить на две подгруппы: спускаемые «сверху» и устанавливаемые самостоятельно структурными подразделениями. Каждое подразделение отвечает за достигнутые им показатели обеих подгрупп. Поэтому оба указанных выше вида показателей называются контролируемыми. Различие между ними состоит в том, что подразделение не может самостоятельно менять установленные ему «сверху» значения показателей.

Существует также группа показателей, значения которых не входят в зону ответственности подразделения, так как оно не может повлиять на фактический уровень определенных затрат. К данной группе относят такие показатели, которые напрямую зависят от внешних условий и ситуации на рынке. Поэтому такие показатели принято называть неконтролируемыми.

Например, обособленному подразделению предприятия установлен «сверху» показатель прибыли. Подразделение, в этом случае, может самостоятельно установить значения объема реализации и себестоимости. То есть руководитель структурного подразделения должен выявить основные факторы, которые влияют на выручку и затраты. Тогда он сможет наилучшим образом выполнить задание и достичь планируемого размера прибыли.

Руководитель подразделения задает значение маржинальной прибыли своему подчиненному, которому предстоит самостоятельно организовать свою работу так, чтобы достичь установленный показатель. Свой отчет он также представляет на вышестоящий уровень. В нем отражаются плановые и фактические показатели, а также отклонения от них.

Также необходимо отметить роль развития компьютерных систем, информационных технологий в совершенствовании систем управленческого контроля заключается в разработке удобных и не слишком сложных процедур оценки деятельности всего предприятия. Способы обработки информации должны обеспечивать ее документирование, возможность проверки и доведения до сведения заинтересованных лиц.

При разработке ССП для стратегического управленческого контроля необходимо учесть уже имеющийся опыт сбора информации и проанализировать существующие информационные системы. Это особенно полезно на начальном этапе работ, когда менеджеры предприятия еще не вполне ясно представляют себе формат и содержание разрабатываемых сбалансированных систем показателей. Однако даже на этом этапе необходимо найти практические решения для проблем, связанных с техникой проведения оценки и ответственностью за ее результаты: как часто ее проводить, какие контрольные процедуры использовать, кто будет отвечать за ее проведение и т.п.

Управление по результатам осуществляется на основе обратной связи и на постоянной основе, поэтому после оценки и анализа осуществляется совершенствование процесса реализации стратегических решений. Совершенствование деятельности и организационных бизнес-процессов предлагаем проводить на основании цикла Э. Деминга. Понятие цикла Деминга уходит своими корнями в теорию по управлению качеством продукции, которое осуществляется циклически и проходит через определенные этапы, именуемые циклом Деминга. Рассматриваемый цикл не ограничивается только управлением качества продукции, а имеет отношение и к любой управленческой и бытовой деятельности. Цикл Деминга включает в себя четыре этапа: планирование (PLAN); делание/осуществление (DO); контроль (CHECK); воздействие (ACTION), по заглавным буквам этапов цикл Деминга также называют циклом PDCA (рис. 31, таблица 45).

Выбранный подход по совершенствованию, основанный на цикле Деминга, позволит обеспечить развитие предприятия и рост результатов его деятельности.

Этапы	Содержание

1 этап: планирование (PLAN)	Первый этап заключается в разработке плана по совершенствованию, в котором необходимо определить проблему, сформулировать задачи и цели по ее решению, определить показатели результативности и их целевые значения. Очень важно точно определить проблему, для этого необходимо собрать всю доступную информацию, проанализировать ее и определить проблемные области, дать более конкретное определение проблемы и сформулировать конечный желаемый результат (цель). Четкое определение проблемы необходимо для поиска точной причины отклонений и выработки наиболее эффективного ее решения.

	Окончание таблицы 45

	Источниками информации могут служить управленческие отчеты всех уровней иерархии, а также дискуссии внутри предприятия. В определении задач по совершенствованию необходимо обозначить конкретные действия, направленные на решение выявленных причинах проблем. Также на данном этапе следует обратить внимание на ожидаемые результаты, вероятные последствия действий, условия окружения и контролируемые факторы (время, деньги, качество и организация). Планы по совершенствованию, необходимые для устранения причин обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации, они разрабатываются сверху вниз в согласованности как по вертикали, так и по горизонтали иерархии
2 этап: делание/осуществление (DO)	На втором этапе необходимо перейти к действиям и осуществить реализацию плана по совершенствованию в сокращенном объеме (внесение незначительных изменений в процесс реализации стратегических решений). Это может быть практическая проверка принятых решений и эксперимент. Для реализации всего процесса совершенствования необходима проектная команда, обучение которой позволит воспользоваться всеми методами и приемами по совершенствованию
3 этап: контроль (CHECK)	Оценка последствий внесенных изменений осуществляется на третьем этапе, по средствам обратной связи. Анализ результатов выполненных действий по совершенствованию ведется на основе установленных показателей результативности. Также определяется, насколько проведенные мероприятия способны выполнить все задачи по совершенствованию. Если же сравнение полученных результатов не сходится с нормами или теорией, то необходимо начинать все заново
4 этап: воздействие (ACTION)	Четвертый этап заключается в реализации плана совершенствования, прошедшего проверку. Внедрение изменений осуществляется в полном объеме, затем оцениваются результаты и далее происходит постоянное отслеживание и улучшение процесса. Также необходимо провести стандартизацию и документирование выбранных процедур. Отмеченные достижения позволят извлечь пользу из полученного опыта и использовать его в дальнейшем

В заключение необходимо отметить, что предложенная стратегическая система управления предприятием сферы производства алкогольной продукции на основе сбалансированной системы показателей решает актуальную проблему создания высококачественной и достоверной информационной базы, обеспечивающей аналитическое сопровождение управленческих решений, принимаемых с целью обеспечения развития предприятия и роста результатов его деятельности.