Инновационные стратегии

Содержание и формы стратегического управления инновациями

Инновационная деятельность, обеспечивая необходимые организационно-технические и экономические условия для выхода предприятия на новые рубежи, является важной формой предпринимательства. Стратегический аспект инновационной деятельности в этих условиях заключается в ориентации на запросы потребителя. Важной составной частью общей стратегии любого предприятия является его инновационная стратегия, определяющая направленность и содержание инноваций, адекватных потребностям и изменениям внешней среды, а, в конечном счете, интересам потребителей (покупателя, клиента).

Единой для всех инновационных предприятий модели инновационной стратегии не существует. Каждое предприятие, действующее в рыночной экономике, уникально по своим характеристикам, следовательно, и содержание стратегического управления инновационным процессом так же является уникальным по своим характеристикам. Выбор стратегии во многом зависит от многих факторов, в том числе от: рыночной позиции предприятия; динамики ее изменения; производственного и технического потенциала; производимого продукта или услуги; состояния экономики; культурной среды и др.

Основные компоненты стратегического планирования:

1-что планируется – долгосрочная стратегия производства и поведения на рынке (5-10 лет);

2-кто планирует - руководство предприятия (управляющий директор, члены правления);

3-основы планирования – анализ окружения (конъюнктура, современный технический уровень, политическая и культурные сферы, правовые основы) и анализ деятельности предприятия (ресурсы, конкуренция);

4- цели планирования – выбор и концентрация на основных целях для обеспечения долгосрочных преимуществ в конкурентной борьбе и отдельные стратегические цели (определение доли рынка, наилучший сервис).

	Миссия компании		Цели и задачи компании		Оценка и анализ внешней среды		Анализ сильных и слабых сторон компании

Рисунок 5.1 - Процесс стратегического планирования

1) Первый основополагающий шаг процесса является разработка философии предприятия, т.е. кредо его существования, руководящие принципы деятельности, которая включает в себя описание высших ориентиров поведения, принятых предприятием, условия движения к ним. В философии предприятия излагаются представление о смысле его предпринимательской деятельности, его готовности нести ответственность за работников, отношение к внешней среде, в том числе к партнерам по рынку, обществу, экологическим мероприятиям, социально-техническим переменам, к предпринимательскому риску и т.п.

Миссия представляет собой описание ныне существующих или желаемых результатов и целевых параметров инновационного предприятия.

В широком смысле, миссия – это констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Во втором случае, миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных.

2) Следующим этапом стратегического планирования является выявление узких мест в реализации масштабных намерений предприятия, сдерживающих выход на достижение стратегических горизонтов. При этом усилия должны быть направлены на выявление сильных и слабых мест по двум направлениям:

1 в среде окружения предприятия;

2 внутри предприятия.

В среде окружения ориентация действий предприятия на специфические условия окружающей среды, информация об условиях внешней среды является «сырьем» для стратегических решений. Под условиями внешней среды понимаются те характеристики, которые извне противостоят предприятию и должны быть учтены при стратегическом планировании. Необходимо выявить шансы и надвигающиеся извне риски.

Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:в каких экономических и технических условиях оперирует предприятие; какая конкурентная ситуация в данный период преобладает; какие усилия необходимо приложить, чтобы овладеть конкурентной ситуацией; какой спектр стратегий для реализации предпринимательских намерений предприятие приобретает значение при сложившихся тенденций развития внешней среды.

Анализ внешнего окружения показывает, каковы шансы и факторы риска у предприятия на рынке, т.е., что оно должно учитывать.

Анализ же предприятия выявляет его внутренние сильные и слабые места и показывает, что предприятие должно делать. Сильные и слабые места всегда носят относительный характер.

Сравнение с другими предприятиями, с самым сильным и слабым конкурентом, предполагает соответственно разделение анализа предприятия на две части:

1) анализ ресурсов, который говорит о потенциале предприятия;

2) анализ конкурентов, в котором сравнивается собственный потенциал с потенциалом предприятий-конкурентов.

1) Под анализом потенциала предприятия понимается оценка его ресурсов с точки зрения возможности их использования для принятия стратегических решений.

Целостная характеристика потенциала предприятия может быть получена путем анализа его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, т.е. SWOT анализ.

Основные направления данного анализа:

1 маркетинг (рыночная деятельность предприятия, ценовая политика продвижения продукции, организация сбыта, уровень платежеспособного спроса, наличие экспортной продукции);

2 производство (состояние, уровень использования существующих мощностей, производительность, технологическая культура, наличие поставщиков, выпускающих продукцию, доступную по цене и приемлемую по качеству и т.д.);

3 НИОКР (исследовательская деятельность, ноу-хау, патенты, лицензии и т.д.);

4 финансы (капитал и его структура, показатели рентабельности, ликвидности, устойчивости, оборачиваемости и т.д.), состояние расчетов и платежей. Важнейший показатель определение финансовой устойчивости, т.е. способности предприятия за счет собственных средств покрывать средства, вложенные в активы (основные фонды, нематериальные активы, оборотные средства), не допускать неоправданной дебиторской и кредиторской задолженностей и расплачиваться в срок по своим обязательствам.

Объективную оценку финансовой устойчивости можно получить на основе финансовых коэффициентов (автономии, финансовой зависимости, маневренности, структуры долгосрочных вложений заемных средств, соотношения собственных и заемных средств), а так же используя показатели оценки имущественного положения инновационного предприятия.

5 персонал (профессионально-квалификационный состав персонала, мотивация к трудовой деятельности, взаимоотношения в коллективе, социальные льготы, пособия и т.д.);

6 управление и организация (организационная структура предприятия, информационные потоки, планирование и контроль, финансовый менеджмент и т.д.);

7 наличие и масштабы непроизводственной деятельности.

К обобщающим показателям, характеризующим степень благополучия жизнедеятельности предприятия, относятся: прибыль рентабельность продукции, рентабельность основного капитала, рентабельность собственного капитала, рентабельность основной деятельности, период окупаемости собственного капитала и др.

2) Анализ конкурентов проводится для сравнения собственного потенциала предприятия с потенциалом предприятий-конкурентов.

Конкурентоспособность предприятия – способность предприятия приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной.

Конкурентный потенциал – это совокупность параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности).

Степень реализации стратегии фирмы по достижению конкурентоспособности выпускаемой продукции во многом зависят от оптимальности организационной структуры организационной формы инноватора (фирмы). А.Ю, Юданов («Теория конкуренции: прикладные аспекты»/МЭ и МО, №6-1997 г.) предлагает 4 типа (или стратегии) в зависимости от целей: виоленты, коммутанты, патиенты, эксплеренты.

Виолентная стратегия, характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства. Массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам, за счет чего и обеспечивается конкурентоспособность организации. Девиз фирмы: «Дешево, но прилично» (но не дорого и плохо). Примеры: автомобиль «Тоета», «Шевроле», холодильники «Сименс», «Электролюкс», сигареты «Мальбро», «Кэмел» и др. К ним относится большинство крупных российских предприятий.

Патиентная стратегия (нишевая), типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие, но качественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: «Дорого, но хорошо». Стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики. Данная стратегия призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности.

Коммутантная стратегия (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах, удовлетворение небольших по объему нужд конкретного клиента (а нередко и кратковременных). Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества, а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы», лозунг коммутантов.

Виоленты, патиенты не всегда могут удовлетворять потребности, тогда на сцену выходят коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса, получили название «серых мышей». Данный вид стратегии характерен для многих российских фирм.

Эксплерентная стратегия (пионерская) связана с созданием новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений, среди подобных фирм первопроходцы в выпуске персональных компьютеров (ЭППЛ, «Зенит», «Осборн» и др.), биотехнологии («Джинентек») и др. Сила эксплерентов в внедрении принципиально новых нововведений, т.е. извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится» Этим фирмам труднее всего, т.к. им приходится для выживания одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Стратегия эксплерентов самая рисковая.

В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса идут по пути концентрации и диверсификации производства, свои стратегии они формируют на основе следующих принципов: диверсификация выпускаемых товаров; сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций; повышения качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности; применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий; развитие международной интеграции и кооперирования; повышения качества управленческого решения.

Дата добавления: 2015-07-13