Организационная структура финансово-промышленной группы

Тест 3

1. Какие этапы входят в анализ возможностей ФПГ?

а) анализ продукции, анализ внутренней структуры, анализ внешнего окружения;

б) анализ производственных площадей, анализ качества управления, анализ цен на продукцию;

в) анализ предприятий конкурентов, анализ таможенных пошлин, анализ мирового опыта.

2. Как можно оценить качество продукции?

а) с помощью объемов возврата;

б) с помощью коэффициента возврата;

в) с помощью объема выручки от реализации.

3. Какая группа потребителей наиболее полезна для ФПГ?

а) знают о продукции, но не приобретают ее;

б) не знают о продукции;

в) знают о продукции и приобретают ее.

4. Назовите один из основных показателей предварительного анализа предприятия - потенциального смежника?

а) валюта баланса;

б) корпоративное участие;

в) чистая прибыль.

5. Сколько всего этапов планирования деятельности ТЦ?

а) 2;

б) 8;

в) 5.

6. Сколько составляющих используется при расчете длительности этапа технологического цикла?

а) 1;

б) 3;

в) 5.

7. Для каких целей составляется производственная схема проекта?

а) для определения последовательности взаимодействия предприятий в технологической цепочке;

б) для анализа возможностей ФПГ;

в) в соответствии с законодательными актами России.

8. Как в принципе определяется внутренняя норма доходности проекта?

а) решением уравнения;

б) экспертным путем;

в) с помощью таблиц.

9. В чем экономический смысл дисконтирования?

а) увеличение прибыли предприятия;

б) приведение уровня будущих доходов и расходов к текущему уровню;

в) повышение эффективности функционирования ФПГ.

10. Как рекомендуется определять срок окупаемости проекта?

а) с учетом дисконтирования;

б) без учета дисконтирования.

Раздел 4. Организация и мотивация участников ФПГ

Одним из основополагающих принципов корпоративного управления является формирование организационной структуры корпорации. В настоящее время в поисках более высокой эффективности функционирования крупные зарубежные корпорации начинают перестраивать организационную структуру. Суть перемен состоит в стремлении использовать преимущества организаций со "сквозным" менеджментом перед менеджментом "вверх и вниз" в вертикально-ориентированной иерархии.

Проведенный анализ зарегистрированных к настоящему времени финансово-промышленных групп показал, что при их образовании в настоящее время преобладают две тенденции:

отраслевая тенденция, когда в группу входит одна отраслевая технологическая цепочка или несколько технологических цепочек по производству различных видов продукции одной или нескольких отраслей;

территориальная тенденция, когда в группу входят предприятия, не связанные между собой в технологические цепочки, представляющие различные отрасли, но находящиеся на территории одного региона.

Примером первой тенденции могут служить: ФПГ “Сокол”, ФПГ “Объединенная горно-металлургическая компания” и т. д. Примеры второй тенденции: ФПГ “Приморье”, ФПГ “Сибирь” и т. д.

Опыт функционирования существующих групп в различных отраслях промышленности показывает, что эффективность взаимодействия предприятий, связанных технологически, выше именно в рамках ФПГ (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Объемы производства некоторых ФПГ

Наименование ФПГ	Совокупный объем производства предприятий - участников до объединения в ФПГ	Совокупный объем производства предприятий - участников после объединения в ФПГ
"Интеррос"	5 506,3 млрд. руб.	6 123,4 млрд. Руб.
"Носта-Трубы-Газ"	1 316 млрд. руб.	1 814,3 млрд. Руб.
"Святогор"	228,3 млрд. руб.	229,7 млрд. Руб.
"Еврозолото"	68 191 млн. руб.	68 261 млн. руб.

Как следует из всего вышесказанного, для создания ФПГ необходимо объединение прежде всего предприятий одной отрасли и создание такой структуры производства, при которой упрощается система управления производственным процессом.

Современная наука выделяет семь переменных величин, от которых зависит качество организации технологического процесса (рис. 4.1)

Рис. 4.1. Принципы успешной организации

Наиболее полно такой концепции соответствует организация производственных процессов внутри ФПГ по принципу горизонтальной корпорации.

Модель горизонтальной корпорации (рис. 4.2) идет дальше, чем предшествующие модели; она в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями. Суть организации работы по принципу горизонтальной корпорации – создание "ядра" менеджеров по таким традиционным направлениям, как финансы, производство, людские ресурсы. Хотя на деле и все остальные подразделения должны совместно участвовать в многопрофильных командах, работающих в таких ключевых процессах, как развитие видов продукции ФПГ или маркетинг. В итоге: организация может иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе.

Рис. 4.2. Принципиальная схема горизонтальной корпорации

Согласно такой концепции, все без исключения аспекты корпоративного бытия основательно меняются. Финансово-промышленная группа организует разработку новых видов продукции по принципу процесса вместо, например, принципа узкой задачи, такой, как прогнозирование доли рынка для конкретного нового продукта. Производственные цели вместо того, чтобы следовать задачам прибыльности и интересам акционеров, увязываются с удовлетворением клиентов. Это позволяет выделить производство конкретного вида продукции в отдельный процесс – технологическую цепочку. Технологическая цепочка – это совокупность технологических этапов по производству вида продукции финансово-промышленной группы. С нашей точки зрения управление ФПГ представляет собой схему в которой главным объектом управления является технологическая цепочка (ТЦ), в рамках которой производится конкретный вид продукции ФПГ (рис. 4.3), причем таких видов продукции может быть несколько.

Рис. 4.3. Организационная структура ФПГ

Такой подход мы считаем весьма перспективным. Ибо в условиях переходной экономики невозможно полностью исключить людей. Нужно изменить процессы и управлять только необходимой работой, иначе вскоре может наступить кризис. Такие радикальные изменения в организационной структуре финансово-промышленной группы, как нам представляется, позволяют ожидать колоссальных выигрышей в производительности, что особенно важно для отрасли. Когда ФПГ идет к горизонтально организованной и сфокусированной на потребителе структуре, появляется реальная возможность достигнуть большей эффективности в следующие несколько лет, причем быстрее чем ожидалось.

Как правило сегодняшние предприятия отрасли тратят огромное количество энергии на свою внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием между цехами или передачу информации снизу вверх и сверху вниз. Горизонтальная структура исключает большинство из этих действий и все ресурсы предприятий-участников ФПГ фокусирует на потребителях.

Внедрение способов управления по принципу горизонтальной корпорации затруднено тем, что исключение аккуратно расположенных прямоугольников из организационной схемы управления предприятием, принятое в командно-административной системе, ради горизонтальной структуры – часто очень сложное и мучительное испытание, поскольку простое определение процессов в конкретной финансово-промышленной группе может оказаться сложным с точки зрения сознания и длительным по времени процессом. Ситуация в технологической цепочке немного проще, поскольку сама цепочка представляет собой законченный процесс, управлять которым по принципу горизонтальной корпорации гораздо проще.

Но существует опасность, что преобразование предприятий в группу может превратиться в самоцель. Не существует единого решения для всех проблем предприятия. В действительности современные вертикальные организации могут подходить к специфике некоторых индустрий массового производства в большей степени, чем горизонтальные.

Перед тем, как перекраивать организационную схему, руководство финансово-промышленной группы должно понять, какие потребители ее интересуют и провести анализ: что надо предпринять для удовлетворения их требований. И только после этого ФПГ должна начать идентифицировать ключевые процессы для достижения таких целей, как снижение затрат или разработка нового вида продукции вдвое быстрее, чем раньше.

В те времена, когда экономика была плановой, на промышленных предприятиях (в том числе и отрасли) создавали вертикальную структуру, которая полностью соответствовала понятиям управления того времени. В доперестроечные времена ее преимущества были очевидны: у каждого есть место и все понимают, какую задачу на этом месте следует выполнять. Наиболее важные решения принимались наверху. Но пока все предприятия выполняли общую стратегическую задачу, все было ясно. После разрушения командно-административной системы, такая организация производства затруднила понимание стратегии конкретного предприятия и того, как связана работа конкретного человека с этой стратегией. В результате сотрудничество между подразделениями часто одерживало триумф над формальной организационной схемой, что, по нашему мнению, затрудняет модернизацию оборудования и реорганизацию производственного процесса.

Желание выйти на международный рынок, усиливающаяся мировая конкуренция и ускорившееся технологическое развитие заставляют руководство финансово-промышленных групп искать новые пути организации производственных процессов.

Некоторые отечественные ФПГ приняли новую форму корпоративной организации после того, как потерпели неудачу при попытке достичь нового уровня производительности путем простого объединения.

Цель горизонтальной корпорации всегда состоит в изменении узкого мышления армий специалистов, которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии к верхней части функции. Сегодняшняя ситуация в экономике диктует новые условия. Теперь каждый сотрудник ФПГ от работника конкретного предприятия до руководителя должен быть нацелен на производство как систему, в которой все функции неразрывны. Для этого, по нашему мнению, организационная структура ФПГ, ориентированной на потребителя, должна соответствовать реалиям российской экономической ситуации, при этом учитывая накопленный зарубежный опыт организации корпоративной деятельности.

Изменения в организации производственного процесса неизбежно приводят к реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения. У сотрудников формируется приверженность процессу а не боссу, для этого внутри ФПГ применяется процедура оплаты труда по выполнению задания, а не в виде оклада. При этом производительность каждого сотрудника в рамках процесса анализируется теми, с кем он работает: его коллегами, начальством, предыдущим и последующим в технологической цепочке предприятиями.

Изменения условий работы ведут к кардинальной перестройке отношений собственности, служебного роста, а также к трансформации индивидуальных целей сотрудников. Во всем этом главное – взаимное сотрудничество. Задача состоит в том, чтобы люди из различных служб стали общаться между собой, обсуждать общие проблемы.

Тем не менее, рано хоронить функциональный менеджмент. Ни одна компания до конца не исключила функциональную специализацию. И даже защитники новой модели не видят возможности обойтись без менеджеров производства или финансов. Редчайший случай, когда организация полностью построена по вертикальному или горизонтальному принципу. Большинство организаций – гибриды.

Горизонтальная корпорация является идеей, приносящей деньги и все больше требующей от людей более широкого мышления. Люди в новой модели стремятся менять ситуацию таким образом, чтобы управлять процессом, а не другими людьми.

В ФПГ, скорее всего, модернизация управления должна начинаться с подбора новой команды управляющих. Главная цель: "каждой задаче – имя, отчество и фамилию". Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы не надо было объяснять, что конкретно делать, а можно было ставить задачи по-крупному. Опыт российских компаний, проведших или проводящих реорганизацию управления показывает, что не нужно бояться менять людей до тех пор, пока не будет найден подходящий для этой работы сотрудник. При этом, наиболее перспективным из числа непрошедших конкурсный отбор нужно дать возможность обучаться для дальнейшего привлечения их к работе в новых условиях.

Своих ближайших помощников не следует контролировать по мелочам. Рабочий принцип для менеджеров таков: "каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем руководитель, иначе зачем он нужен". Руководитель, благодаря такому подходу, может сосредотачиваться на самых важных стратегических вопросах.

Корпорация, оптимизируя круг руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, выделяет то, что принято называть правлением. Правление состоит из нескольких директоров по направлениям плюс генеральный директор. В таком составе правление собирается, например, раз в неделю, а дальше каждый организует свою работу так, как считает нужным. Это, собственно говоря, и есть команда, с которой решаются основные вопросы.

В управлении, особенно в российских условиях, должно активно использоваться финансовое планирование. Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов, по нашему мнению, необходимо составлять и контролировать бюджеты всех технологических цепочек. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация может превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб. Способ – многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственностей.

Полномочия по работе в рамках процесса делегируются на низшие уровни управления. Однако ошибкой было бы идти по пути "холдингизации". Центробежные тенденции в холдинге обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное подразделение, можно и не давая ему самостоятельность, лишь наладив нормальный учет. Руководители подразделений постоянно должны работать над тем, что им поручено, например, повышать качество продукции, заниматься технологиями и оборудованием.

В связи с вышесказанным, правление должно предоставлять максимум самостоятельности подразделениям, но при этом должно их жестко контролировать. Это связано с тем, что на российских предприятиях в этом смысле занимаются имитацией управления, всячески подчеркивая самостоятельность подразделений, то есть перекладывают на них ответственность.

Таким образом, финансово-промышленная группа должна быть разделена на технологические цепочки, управляемые командами специалистов, в каждой из которых есть собственный маркетинг, финансы, снабжение. Из всех крупных отделов выделяются специалисты в определенной области: разработчики конечных продуктов, маркетологи, производственники, технологи. В каждой технологической цепочке создаются собственные финансово-экономические службы.

Внутри финансово-промышленной группы для того чтобы жестко контролировать деятельность подразделений, одновременно культивируя самостоятельность, может быть введена система бюджетов, которые технологические цепочки должны ежеквартально защищать на правлении. Тех, кто с такими обязательствами не справляется, можно "санировать", а неэффективные или бесперспективные направления должны быть безжалостно закрыты.

Помимо чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями можно использовать и другие. Например, стратегический маркетинг, который, по нашему мнению, должен проводиться на уровне руководства ФПГ. Основные стратегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава группы принимаются дирекцией в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. Руководство может контролировать все экспортные заказы, в частности поставку оборудования через государственные организации.

Проведенное исследование показало, что при организации работы финансово-промышленной группы по принципу горизонтальной корпорации могут достигаться следующие преимущества в условиях переходной экономики:

1. Минимизация затрат, необходимых для функционирования всей группы.

2. Создание имиджа группы, как следствие, повышение курсовой стоимости акций предприятий - участников.

3. Повышение управляемости за счет снижения числа промежуточных звеньев в схеме управления.

Все это приводит к созданию условий для выхода предприятий - участников ФПГ из кризиса и формирования предпосылок для успешного развития отрасли.

Дата добавления: 2015-07-13