КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
МОДУЛЬ 7 Инновационное поведение
7.1 Социальные аспекты производственных инноваций 7.2 Основные участники инновации и их реакции на организационные изменения 7.3 Коммуникативные барьеры инновационного поведения. Стимулирование инновационного поведения
Что такое нововведения? Это.- прежде всего деятельность по обновлению, то есть преобразованию чьей-то другой деятельности. Средствами такого преобразования являются замена одних элементов, частей на другие либо дополнение уже имеющихся - новыми. Оказывается, подобная деятельность во всех сферах жизни имеет общие черты и закономерности. Везде сначала определяются цели изменений, разрабатывается новшество, если надо, то испытывается, распространяется и, наконец, отмирает, исчерпываясь морально или физически. Как правило, приходится преодолевать инерцию сложившегося порядка, почти всегда возникает проблема последствий желаемых и нежелаемых, вредных, неожиданных. Словом, каждое нововведение похоже в чем-то на другое, как особый организационный механизм они присутствуют во многих целенаправленных изменениях. В широком общественном смысле нововведения выступают как форма управляемого развития. Существует множество изменений, возникающих стихийно, не целенаправленно. Они не относятся к числу нововведений. Но и в управляемом секторе социального развития не все осуществляется через нововведения. К примеру, повышение качества продукции, рост численности работников, назначение нового руководителя маркетинговой службы - не нововведения. А вот учреждение новой должности в фирме, новые методы профессиональной подготовки работников - уже инновация. Таким образом, инновация есть такое целенаправленное изменение, которое вносит в среду внедрения (организацию, социальную группу, поселение и т.п.) новые относительно стабильные элементы. Последние могут быть материальными или социальными (станок, форма, отчетности, обряд, ритуал). Нововведение же суть процесс, т.е. переход некоторой системы из одного состояния в другое. С середины 50-х годов начинается так называемая «постиндустриальная эпоха» (Д. Белл) или «эпоха без закономерностей» (П. Друкер). Сложность общественной,жизни многократно возрастает. Постоянная инфляция, растущие ограничения со стороны государства, недовольство и капризы потребителей, вторжение иностранных конкурентов, постоянные технические новинки, компьютеризация, давление профсоюзов создают новые условия деятельности производителей. Меняются и социальные приоритеты: загрязнение окружающей среды, явное доминирование НИОКР и фундаментальной науки над собственно производством, пиратство и подделки фирменной продукции, изменение социальной идеологии (социальная защищенность широких слоев населения), общественные движения в защиту потребителей, мотивация труда. Инновации становятся сутью общественной жизни, стабильность уступает место постоянному обновлению. Сегодня жизнеспособность фирмы определяется учетом социальных рисков, неопределенностей, опасностей, постоянным совершенствованием продукта и своей внутренней организации.
7.1. Социальные аспекты производственных инноваций
В инноватике используется понятие "жизненного цикла", означающего стадийность процесса. Применительно к нововведению жизненный цикл будет означать следующую стадийность: зарождение - осознание потребности, поиск соответствующего новшества; освоение - эксперимент, внедрение на объекте; диффузия - тиражирование, многократное повторение нововведения на других объектах; рутинизация - нововведение реализуется в стабильных элементах системы. Нововведение не может считаться завершенным, если остановилось на одной из стадий, не достигло стадии рутинизации. В деловой организации возможны следующие социальные нововведения: - экономические (новые системы оплаты труда, стимулы и т.п.); - организационно-управленческие (новые организационные структуры, формы организации труда, методы подбора кадров); - социально-управленческие (новые общественные органы, новые формы воспитательной работы и мотивации, расширение гласности); - социальные (новые типы учебных заведений, формы социальной защиты персонала фирмы); - организационно-правовые (изменения во внутреннем распорядке, ответственности);, - педагогические (новые методы обучения, наставничества, воспитания). Социальные нововведения на фирме особенно трудны, поскольку неопределенность их параметров позволяет имитировать требуемые изменения без фактической реализации. У социальных нововведений по сравнению с материально - техническими: - более тесная связь с конкретными организационными отношениями, организационной культурой. Одни и те же новшества могут по-разному проявлять себя по-разному в различных организациях. Механический перенос к нам того, что хорошо себя зарекомендовало на Западе, часто оборачивается конфузом; - сильная зависимость использования новшества от групповых и личных качеств пользователей. Поскольку суть таких новшеств часто состоит во введении или ожидании новых образцов поведения работников, то известные колебания, разнообразие ролевого поведения сказываются и на воплощении новшества. Не исключено, что последнее реализуется в стольких вариантах, сколько окажется и его носителей; - нет очевидных и доказуемых преимуществ, как в случае с техническими нововведениями, сложнее подсчитать эффективность. Приходится проводить нововведения не в лабораторных условиях, а на действующем объекте, Поэтому трудно выделить вклад именно данного новшества. Отсюда угроза перерождения нововведений в старые формы при новых названиях (сохранение бюрократических тенденций под флагом демократизации, делегирования полномочий и т.п.); - трудно определить авторство нововведения (социального изобретения). Радикальные социальные и управленческие нововведения, как правило, разрабатываются и проектируются коллективно, со многими согласованиями. Реальная база социальных инициатив намного шире лабораторного проекта и часто оказывается за пределами профессиональных разработок; - отсутствие возможности определения цены. Предметом организационных изменений являются сами люди, их статусы, привычки, отношения, организационная культура. Платить приходится психическим напряжением, стрессами, здоровьем, интересами отдельных групп. Вот почему социальные нововведения всегда связаны с активизацией участников нововведений, их творчеством, поведением. Между материально-техническими и социальными нововведениями обнаруживается и взаимозаменяемость. Например, производительность труда может быть повышена посредством внедрения новой техники, но также и использованием новой организационной культуры, мотивацией. Известны случаи, когда японцы покупали в США технически устаревший завод и добивались высокого качества изделий благодаря инновационной организационной культуре. Для производственных инноваций характерны следующие тенденции: 1. Акцент на поливалентную квалификацию рабочих; 2. Расширение кругозора за счет психологических, конфликтологических, управлен- 118ческих знаний, в системе повышения квалификации за счет фирмы; 3. Развитие производственной демократии и партисипативной культуры поведения. Когда на сборочном цехе завода Форда на каждом рабочем месте была установлена кнопка остановки конвейера, скептики предрекали неминуемую дезорганизацию работы, но все произошло наоборот. Среднестатистическая остановка длилась не более 10 секунд, количество брака сократилось вдвое, производительность не снизилась; 4. Формирование навыков конструкторской деятельности, программирования, контроля за качеством; 5. Развитие технического творчества (грифельные доски, «ящики для предложений», институт консультантов, которые в цехах собирают идеи и предложения рабочих, а затем анализируют и обрабатывают их.); 6. Наиболее прогрессивной формой организации работ становится автономная комплексная бригада на основе перемены труда. Особенно часто такие бригады используются для опытного внедрения нововведений. Опыт показывает, что они эффективнее любых специально создаваемых административных органов. Нередки случаи, когда первоначальная идея принципиально нового продукта исходит именно от рабочего. В целом концепция инноваций исходит из того, что каждый независимо от должности может внести вклад и поиск нового. Нередко создаются специальные творческие группы для решения конкретных производственных проблем. Как правило, они являются временными. В них входят менеджеры, инженеры, рабочие. Например, пока в компании «Вольво» пытались решить проблему новой системы покраски кузова машины силами только инженеров, ничего не получалось. Когда создали специальную творческую группу, она проблему решила быстро. Экономический эффект составил более 3 млн. шведских крон в год. Группы могут создаваться на основе разных подходов. Группы на основе функционального подхода решают свою локальную задачу в инновационном процессе. На стадии разработки такая группа, как правило, состоит в основном из менеджеров и инженеров. Работники, занятые опытным производством уже наполовину состоят из рабочих, В серийном внедрении новшества рабочие преобладают. Функциональный подход затрудняет проведение единой инновационной политики, слаба связь между стадиями работы, большие временные затраты. Целевой подход, известный как метод «регби», предполагает объединение в одном коллективе различных специалистов, осуществляющих полный цикл нововведения. Здесь все занимаются всем. Такая форма создает элементы хаоса, дублирование операций, но значительно повышает отдачу вкладываемых средств, ускоряет решение инновационной проблемы. По данным британских исследователей эффективность целевых инновационных групп в 2-5 раз выше, чем функциональных. Прорывы осуществляются на стыке теоретических знаний ученых, прикладных знаний инженеров и практического опыта рабочих. Сегодня многие компании («Дженерал электрик», «ИБМ») наделяют целевые группы коллективной собственностью на средства производства, дают полную свободу в распоряжении капиталом, необходимым для работы, а потом покупают результаты деятельности по высоким ценам. 7. Формирование особой инновационной культуры организации. Инновации невозможны без специфической организационной культуры, в частности языка. «Чувство семьи», «открытые двери»,.«общий сбор», «юбилей», «наши ребята», «лучшие ребята нашей компании» и тому подобные понятия активно влияют на поведение членов организации. Многие из лучших компаний действительно рассматривают себя как расширенные семьи. Термин «семья» усиленно употребляются такими фирмами США как «Тандем компьюте-ринг», «Хьюлетт-Паккард», «ИБМ», «Тексас инструменте», «ЗМ» и др. Председатель правления «ЗМ» Л. Леер утверждает: «Если говорить о предпринимательстве в американской промышленности, то оно достигло высоких результатов. С другой стороны, если говорить о патернализме и дисциплине в японских компаниях, то они тоже впечатляющи. Но есть ряд компаний, которые добились и того и другого, и «ЗМ» - одна из них. Компании, подобные «ЗМ», стали своего рода центрами общения служащих, а не просто местом работы. У нас есть клубы для служащих, закрытые спортзалы, туристические группы, хор. Это произошло потому, что там, где люди живут, обстановка стала настолько подвижной, что в ней человек уже не находит себе отдушин. Школы не служат больше местом общественной активности семьи. Церкви потеряли притягательную силу в качестве центров социально-семейного общения. С крушением этих традиционных структур некоторые компании заполнили образовавшуюся пустоту. Они стали похожими на отчий дом, но в то же время сохранили свой дух предпринимательства». Раскованность общения плюс дух предпринимательства плюс творчество не для чужого дяди, а для себя, своей семьи - вот главные слагаемые эффективного инновационного поведения. По мнению А.И. Кочетковой существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре организации. В первом случае происходят изменения в культуре без изменений в поведении. Второй случай - это изменение поведения без изменений в культуре. И третий случай - обоюдные изменения (См. 4). На самом деле, как показывает наш опыт консультирования, возможен только третий вариант. Несомненно, новации в области управленческой культуры порождают сопротивление персонала, однако это не означает, что новая культура может быть внедрена без изменения поведения, и наоборот. Чаще всего традиционные стереотипы организационного поведения сводят на нет новации в области культуры, превращают их в пустые декларируемые формальности. А особая инновационная культура организации просто невозможна без соответствующей модели поведения.
7.2 Основные участники инноваций и их реакции на организационные изменения
Изменение неизбежно противостоит уже сложившемуся объекту с уже увязанными между собой целями, нормами, связями. Функционирование эффективно, когда регулярно. Нововведение на какое-то время сбивает функционирование, нарушает его ритм, а только затем происходит восполнение потерь времени, труда и т.п. Организация сопротивляется изменениям. Специалисты, в частности А.И. Пригожий, выделяют следующие общие противоречия, питающие сопротивление нововведениям. (См. 16). 1. Изменение и стабильность. Нововведения нарушают равновесие в системе. Меняясь в чем-то одном, она должна сохраниться в других основных своих качествах. Суть возникающего противоречия - преодоление стабильности через изменение организации. 2. Объем последствий. По мере развития общества происходит накопление "прошлого труда", его овеществление в материальных и организационных формах. Связи усложняются, зависимости усиливаются, поэтому любые нововведения вызывают все больший радиус вторичных последствий. Некоторые из них могут оказаться неприемлемыми. Отсюда усиление риска, ответственности и сопротивление членов организации изменениям. 3. Множественность объекта. При организационных нововведениях масса конкрет- ных организаций очень разнообразна. Несходство местных социокультурных, экономических и иных условий в отдельных средах приводит к тому, что каждое внедрение приобретает признаки уникальности. Проект нововведения оказывается перед неизбежностью множественной трансформации. Более или менее существенные отклонения касаются его содержания, целей, объема, сроков и т.п. Противоречие разрешается в процессе взаимоадаптации новшества и его среды. Таким образом, дело не только в психологическом сопротивлении, поведенческих проблемах, но и объективных трудностях перехода. Среда стремится приспособить новшество к своим особенностям, снижая потенциал идущих за ним изменений. 4. Еще одно противоречие - рассогласованность инновационных процессов. Инновации включают ряд стадий: разработка, проектирование, изготовление, внедрение. Противоречия возникают, когда эти функции выполняют разные организации. Может возникать разрыв между начальными и финишными стадиями, пионерское внедрение отрывается от массового внедрения и т.п. На каждой стадии свои задачи выполняют конкретные люди, реагирующие на рассогласование инновационного процесса своим поведением. 5. Осуществление целенаправленных нововведений затрагивает интересы различных социальных групп, и в этом главный источник сопротивления. Противоречия между изменениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих изменений нередко формируют в организации общую антиинновационную установку. Подобная установка распространена в разных социальных группах, и проявляется она не прямо, а в косвенных, хорошо приспособленных к традициям страны формах. «Мимикрия», как правило, прячется под приличным выражением типа «да, но...». «Это у нас уже есть». Приводится пример, действительно схожий в некоторых чертах с предлагаемым новшеством. Здесь многое зависит от искусства полемики обоих сторон. Необходимость перемен вообще не ставится под сомнение, а только целесообразность конкретного новшества. «Это у нас не получится». Перечисляется ряд особенностей, условий, которые делают нововведение невозможным. «Это не решает наших главных проблем». Это поза сторонника радикальных изменений. Новатор оказывается недостаточно смелым, а новшество приобретает характер паллиатива. «Это требует доработки». У новшества выделяются действительные недостатки, оно рассматривается как «сырое», значит неготовое к применению. «Здесь не все равноценно». Ставка на отсечение некоторых деталей, отчего новшество становится безобидным по своему инновационному потенциалу, или оказывается бессмысленным. «Есть и другие предложения». Подразумевается реальная альтернатива данному новшеству, выдвигаемая другими организациями, лицами. Тогда оппонент ставится в конкурентные отношения с другими новаторами. «Проще купить за границей». Этот аргумент - разновидность предыдущего, но когда денег нет, новшество, как правило, не внедряется. 6. Противоречие между комфортней уверенностью в контроле за ситуацией и социальными рисками. Риск есть затрата усилий, средств при неопределенном соотношении выигрыша и потерь, шанса на удачу и краха. Риск велик, если шансы малы. Риск может быть оправданный и неоправданный, слепой и рациональный, добровольный и вынужденный, профессиональный и бытовой, большой и незначительный и т.п. Инновационный риск связан с поиском нужной идеи, переводом новшества в нововведение, с комбинацией вредных и желательных последствий. Риск - проблема, прежде всего, социальная, даже если она рассчитывается для технических систем. Там, где сочетаются системы различной природы, например, человеко-машинные, социально-технические, недооценка риска - главная причина катастроф. Противоречия инновационного процесса могут разрушить организацию, а могут значительно оптимизировать ее функционирование. В инновационной теории, которая возникла в конце 70- начале 80-х гг. из потребностей практики промышленных предприятий сложились представления о том, как организовать инновационный процесс, т.е. как его разрушительное воздействие изменить в пользу организации. Главными условиями, обеспечивающими успех, здесь оказались инновационный потенциал организации и перегруппировка сил в поддержку инноваторов. Что такое инновационный потенциал организации? Это, прежде всего, способность адекватно реагировать на слабые и сильные сигналы рынка, социальной реальности, требующие изменения организации. Неадекватные реакции, как правило, сопровождаются «синдромом неповоротливого бегемота» (термин предложен Ю.Д. Красовским. См. 5). Его можно определить по следующим признакам. А.Внутрифирменное управление - централизация управленческих решений - процедурное усложнение принятия обычных решений - нерешаемость многих оргпроблем на нижних уровнях, их делегирование в компетенцию высшего руководителя - потеря ответственности из-за ограничения полномочий - обилие противоречивых управленческих решений, ролевая рассогласованность и организационный хаос - конфликты и проблемы на стыках подразделений - утрата сотрудничества и энтузиастами и инноваторами - нарушение организационных коммуникаций - метания главы организации в поисках выхода Б. Реакции персонала - страх надвигающихся увольнений - поиски новых мест работы при падении интереса к работе в фирме - сокращение количества инициативных предложений снизу - замкнутость рабочих только на своих интересах - обвинения друг друга и начальства в нежелании работать, - поиски виновных в кулуарных разговорах - рестрикционизм - - ухудшение психологического климата в целом В. Внешняя среда - замедленная реакция на требования рынка, обострение социальных проблем - удлинение сроков оформления документов, контрактов и т.п. - потери клиентов из-за организационной неразберихи - падение имиджа организации - сокрытие информации от общественности - "разбухание" портфеля заказов вследствие задержки их выполнения - рост задолженности кредиторам, удлинение срока оборота денег - безразличие к увольнению сотрудников и поиск новых работников Если эти признаки характерны для организации более чем на 50%, то ее положение ее становится опасным. Опыт нововведений в индустриально развитых странах показал, что они чреваты многими сюрпризами. Когда на Западе появилась концепция стратегического планирования, предписания включали ряд положений, впоследствии опровергнутых или подвергнутых сомнению. Игорь Ансофф приводит следующие примеры сомнительных заключений: 1.Здравомыслящие люди поступают разумно, поэтому управляющие приветствуют новое мышление и планирование инноваций. 2. Главное в новой стратегии - правильные решения, а старые проверенные методы и процедуры позволяют претворять их в жизнь. 3.Формулировка стратегии и ее претворение в практику являются последовательными и независимыми видами деятельности. Эти стереотипы противоречат многочисленным фактам поведения персонала в процессах организационного развития. Например, при слиянии двух рентабельных компаний и перестройке управления управляющие пытались уйти с ключевых постов, и увеличения производительности не происходило. Когда управляющие высшего звена планировали изменение организации, многие системы переставали срабатывать, стратегия не оказывала никакого влияния на реализацию продукции. Выражение поддержки нововведениям со стороны управляющих скорее походило на временное принуждение. Как только силовое давление ослабевало, сопротивление усиливалось, и организация откатывалась назад. Оказалось, что здравомыслящие люди поступают совсем не здраво. Сопротивление закономерно, а реализация стратегии не является автоматическим следствием ее разработки. Она сама себе создает препятствия, что может свести к нулю усилия в области планирования инноваций. Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений организации. Согласно Ансоффу, в ходе инноваций действует следующая закономерность: сопротивление инновациям обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение, и прямо пропорционально глубине изменения культуры организации и властным отношениям. Никколо Макиавелли точно подметил: «А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, введение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне — законы; отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом. Когда приверженцы старого видят возможность действовать, они нападают с ожесточением, тогда как сторонники нового обороняются вяло, почему, опираясь на них, подвергаешь себя опасности». Сопротивление отдельных лиц происходит, как правило, в.следствии: 1. потери чувства безопасности; 2. неспособности выполнять новую роль; 3. нежелания осваивать новые обязанности и новый стиль поведения; 4. уменьшения вознаграждения за труд; 5. потери престижа, потери "лица" в глазах руководства; 6. уменьшение контроля над ресурсами и принятием решений. Групповое сопротивление связано с угрозой групповым нормам, преданностью ор- •, ганизации, с силой групповых ориентации. Обобщая опыт производственных инноваций в России, Ю.Д. Красовский классифицирует основные группы участников инноваций в литературе таким образом. ИННОВАТОРЫ - это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причем, добиваясь реализации, могут идти и на конфликт. Они не всегда видят реальные возможности для внедрения предложения, увлекаясь идеей, преувеличивая их значимость. Чаще всего им не хватает панорамного, комплексного видения ситуации в организации и на рынке. СТОРОННИКИ - это те, кто очень быстро воспринимает новое, когда убеждается в его важности. Именно на них необходимо опираться руководителю, если он хочет, чтобы предложения были внедрены. Создавая команду единомышленников, руководитель должен быть уверен в том, что сторонники не подведут, что аргументы за нововведения убедительны. КОЛЕБЛЮЩИЕСЯ - работники, которые либо недопонимают значимость нововведений, либо видят больше "минусов", чем "плюсов". Им бывает трудно оценить нововведений, поскольку они плохо понимают его смысл, либо консервативны. Чаще всего эти работники являются эрудированными, поэтому к их мнению прислушиваются остальные. К сожалению, наибольший вклад в прогрессивное развитие вносят не эрудиты-традиционалисты, а творцы идей. НЕЙТРАЛИСТЫ - это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Фактически они за старое. Если чаша весов склоняется в пользу сторонников нововведений, то они могут занять конформистскую позицию, сделать вид, что "ЗА". Но в некоторый момент, не исключено, они отступят. Поэтому руководитель должен четко знать, при каких условиях нейтралисты выступят против. СКЕПТИКИ - это те работники, которые ищут в нововведениях, прежде всего негативные последствия. Однако, как правило, они не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать нововведениям. Они могут со временем принять НВ как нечто неизбежное под давлением мнения большинства. У скептиков, как правило, есть лидер. Если его уговорить, то он подействует на остальных. Скептики тоже конформисты. КОНСЕРВАТОРЫ - это те, кто оказывает сопротивление, новому. Они могут воспринимать новое только тогда, когда оно становится традицией. Консерваторы уютнее чувствуют себя в спокойной привычной обстановке. ЯВНЫЕ ПРОТИВНИКИ - это те, кто сразу начинает бороться против нововведений, ведет агитацию против, создает группы сопротивления и т.п. На первом этапе преобладают колеблющиеся, нейтралисты, скептики. На втором увеличивается доля инноваторов и сторонников и также растет их противовес в лице скептиков, консерваторов и противников. На третьем, как показывает опыт, происходит смеще- ние в пользу инноваторов, сторонников и колеблющихся, часть колеблющихся становится сторонниками, а часть скептиков и нейтралистов начинает колебаться, количество консерваторов сокращается. После внедрения, в зависимости от результатов, либо количество консерваторов и активных сторонников растет, либо их доля быстро сокращается. Если оценивать психологическое состояние работников, которые воспринимают перемены как угрозу своему положению (скептики, консерваторы), то у них, как показывают специальные диагностические исследования, нововведение сначала вызывает отрицание, затем агрессию, затем поиск компромисса. Если не найден приемлемый вариант, то они впадают в депрессию или безразличие, теряют интерес к работе, но в конце концов вынуждены принять изменения. Особенно остро эти стадии переживаются, когда нововведение навязываются вышестоящим руководством без опоры на мнение подчиненных. У колеблющихся, нейтралистов, некоторых сторонников могут возникнуть конфликты по частным аспектам нововведений. Возможные и иные типологии участников инноваций. В целях изучения влияния личностных качеств на отношение людей к нововведениям А. Н. Лебедевым было выполнено специальное исследование. Оно проводилось на примере производственных и экономических служб одного из инструментальных заводов Москвы в период реорганизации структуры управления предприятием. А. Н. Лебедев обнаружил, что положительное отношение к инновациям характерно для работников со следующими психологическими качествами: а) творчеством и гибкостью мышления; б) активным стремлением к достижению своих целей. Оказалось, что творческие работники, в принципе уверенные в конечном успехе проводимой реорганизации и оптимистично настроенные, тем не менее, низко оценивают уже осуществленные (этапные) преобразования и в меньшей степени удовлетворены ходом инновационного процесса. Таким образом, высокая неудовлетворенность людей нововведениями (объясняемая, в частности, их высоким уровнем требований) иногда может вое-' приниматься менеджментом как отсутствие психологической готовности к внедрению нового, нежелание изменений. Аналогичные явления можно наблюдать и в процессе нововведений. А.Л. Журавлев предложил выделять различные типы людей по их отношению к организационно-экономическим нововведениям в зависимости от интенсивности проявления трех психологических компонентов: психологической готовности к нововведениям (мотивационный компонент), подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (знания, умения, навыки, опыт и т. п.), реальной активности (действия, поступки, деятельность). Разные сочетания желаний, знаний и действий позволяют выделить следующие социально-психологические типы: «активные реформаторы» (желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют); - «пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют); - «пассивно-положительно относящиеся к нововведениям" (в основном желают изменений, но не умеют и не действуют); - «преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений); - «неэффективные» (желают и действуют, но не умеют); - «выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют); - «слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других); - «пассивные противники» (не желают, не умеют и не действуют); - «активные противники» (не желают, не умеют и действуют против изменений). Можно группировать работников и по-другому, однако главное заключается в том, что различные социально-психологические типы людей необходимо и оценивать по-разному, и работать с ними разными методами. Управленческие инновации неэффективны, если они опираются на усредненные представления об организационном повеленииА.Л. Журавлев отмечает, что распределение перечисленных типов в первичных трудовых коллективах меняется постоянно, поэтому невозможно говорить о том, что они однородны или состоят из каких-то, двух и даже трех типов. В условиях социально-экономических изменений желания, знания и действия людей могут изменяться неожиданно быстро, причем в сторону как позитивного, так и негативного отношения к преобразованиям. Инноваторы обладают высокой способностью к социальной адаптации. Они готовы к сотрудничеству, коммуникабельны, активны, легко воспринимают жизнь; склонны к непостоянству; независимы, игнорируют социальные условности, агрессивно отстаивают свои права, невосприимчивы к угрозе, имеют тягу к риску, склонны к эксперименту, гибки; легко приспосабливаются к неудобствам и изменениям, не доверяют авторитетам. Консерваторы склонны к обособлению, скептичности, равнодушию, «твердости» в делах и личных стандартах, к спокойствию. Это зрелые, уверенные в себе, постоянные в своих планах и привязанностях сотрудники. Они конформны, следуют за более сильным, старательно планируют свои поступки, ко всему подходят слишком серьезно и осторожно; обладают высоким чувством ответственности, точны, аккуратны; скорее робки и расчетливы, практичны и проницательны; безразличны к удачам и неудачам, не стремятся к достижениям и переменам. В то же время, люди, не ощущающие ответственности за неудачи, чаще оказываются более практичными, деловыми. Таким образом, инноваторы в большей степени чувствуют ответственность за удачи, а не за неудачи, которыми сопровождается инновационная деятельность. Следовательно, с точки зрения управления инновационным поведением инноваторов полезнее оценивать за их «победы» и удачи, чем за ошибки, даже тяжелые и грубые. Ответственность же за минимизацию возможных просчетов в ходе осуществления инноваций в какой-то степени охотно берут на себя скептики и консерваторы. Планируя инновации в организации важно учитывать и личностные диспозиции, установки. Люди со слабой инновационной установкой отличаются некоторой ригидностью эмоциональных переживаний и полезны там, где требуется точность, аккуратность, тщательность исполнения. Их отличает более высокий интеллект, проницательность, художественное восприятие мира, утонченность. Они скорее конформны, подчиняются требованиям и аккуратно выполняют свои обязанности. Таким образом, можно говорить о том, что люди с сильной конкретной инновационной установкой во многом сходны с инноваторами. Они коммуникабельны, имеют высокую способность к социальной адаптации, импульсивны; самостоятельны, независимы, могут агрессивно отстаивать свои права. Люди со слабой инновационной установкой сходны по манере поведения с консерваторами: некоммуникабельны, точны, аккуратны, исполнительны. У них развлт логический интеллект, расчетливость, конформизм. Российские исследования свидетельствуют, что причины конфликтных реакций на инновации таковы. 1. Расхождение во мнениях по поводу последовательности выполнения работ, особенно когда проект требует привлечения большого числа специалистов разного профиля, которым трудно сформировать единую точку зрения. 2. Возникновение спорных административных вопросов: кому конкретно должен подчиняться руководитель проекта, какие у него функции, с кем в постоянном контакте и т.п. Как правило, нововведение реализуются при непрекращающемся производстве старой номенклатуру. 3. Расхождения по техническим вопросам (когда проект сложный и возможно много альте \шативных решений частных технических вопросов). 4. Расхождения по поводу использования специалистов (в подразделении руководитель склонен отдать в штаб разработки и внедрения нововведения кого-то послабее, того, кто меньше нужен). 5.Споры из-за стоимости проекта, ил.и отдельных видов работ (не все специалисты могут быть довольны оплатой труда, а ллатитъ.. возможно, нечем, пока отдачи нет). б.Расхождения в отношений сроков, графиков цыполнония работ. Решающая роль в успешной реализации инновации принадлежит главе организации' Разбалансировка трех базовых ролей главы организации, по мнению.Ю.Д- Красовск ого; негативно влияет на внедрение новшества. На поелппиятии частной собственности эти политаковы: владелец, предприниматель (новатор) и руководитель. Они сильно противоречат друг другу и поэтому задают взаимоисключающие модели поведения с разной мотивацией, а преодоление этих противоречий происходит за счет ущемления какой-то одной. Роль владельца. Ее доминантой является ориентация на властные требования. Она задает авторитарность руководства, объективно отчуждает собственника от наемных работников, постоянно напоминает ему о возможных угрозах - прямых и косвенных посягательствах на его права. Владелец хочет, чтобы все распоряжения исходили от него, так как он доверяет только себе и неохотно передает полномочия менеджерам. Владелец склонен к консерватизму, централизации управления, формализации. Роль предпринимателя (новатора). Здесь доминантой является ориентация сознания на прибыль. Инноваторская направленность этой роли помогает открывать новые направления деятельности, новые рынки. Здесь многое значит интуиция, авантюризм, склонность к риску, мотивы достижений, вера в удачу. Роль предпринимателя направляет поведение главы организации вовне. Внутрифирменное управление, требующее постоянной рутинной организаторской работы, предпринимателя интересует мало. Роль руководителя. Здесь доминантой является ориентация управленческого сознания на работников фирмы. Ролевой набор предполагает сплочение команды единомышленников, координации их усилий, формирование оптимальных коммуникаций, делегирование полномочий, распределение ресурсов, культуру управления, решение текущих вопросов. Наиболее "непокорной" является роль владельца. Довольно часто владелец наделяет менеджеров большой ответственностью, делегируя им задачи, но не полномочия. Особенно псевдоделегирование способствует кризису, когда организация растет, теряя управляемость. Ролевая рассогласованность усиливается, когда доминанту владельца подпитывает роль предпринимателя. Например, владелец рассуждает: «Я хозяин, что хочу, то и делаю. Есть человек - есть проблема. Нет человека - нет проблемы». Увольнения висят над каждым как дамоклов меч. Подогревается такой подход ролью предпринимателя, для которой характерен азарт поиска новых идей, новых задач, новых людей методом проб и ошибок. Менеджеры вынуждены подстраиваться под беспорядочные действия владельца. Ожидания чуда характерно для предпринимательской ориентации, где повышенные риски питают надежду на успех. Но любое чудо в управлении надо готовить стратегически, лелеять, выращивать, Поэтому, если нет совмещения с ролью руководителя, то кризис неизбежен. Ведь главное противоречие инновационного процесса - это конфликт между стабильностью организации и нарушением равновесия
Дата добавления: 2015-07-13; Просмотров: 538; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |