Способы отрицательного реагирования на нововведения

Пассивные способы - игнорирование, пессимизм, волокита, рестрикционизм.

Причины - цели и последствия нововведений неизвестны, данные о них противоре­чивы, низкая самооценка, противопоставление своих чужим - инноваторам.

Мотивы - «трудно узнать что-то определенное», «только дурак учится на своих ошибках», «нет времени на эксперименты, надо деньги зарабатывать», а «разве раньше бы­ло плохо» и т.п.

Активные способы - критика потенциальных последствий нововведений, выдвиже­ние все новых требований к инициаторам под предлогом улучшения нововведения, обвине­ния в забвении интересов персонала организации, ограничение контактов и источников ин­формированности, снижение производительности труда.

Причины - наличие отрицательного опыта, потери в социальном статусе и комфор­те, особенности субъективного восприятия, при котором отрицательные последствия име­ют большее значение, чем положительные (мотивация избегания неудач).

Мотивы - «старое нисколько не хуже нового, а даже лучше», «слишком велика цена за перемены», «мы уже раз пробовали, а что вышло».

Крайние способы - саботаж, вредительство, заговоры, забастовки

Причины - наличие отрицательного опыта и преследований за неудачи в нововве­дениях, угроза увольнения, потери доходов и т.п.

Мотивы - убежденность в негативных последствиях нововведений, уверенность в проигрыше большинства при выигрыше меньшинства – врагов организации.

При различных методах реализации инноваций реакции персонала оказываются раз­личными.

Принудительный метод. Принудительное изменение организации процесс дорого­стоящий и нежелательный в социальном аспекте, но оно дает преимущества во времени стратегического реагирования на ситуацию Принуждение используется, когда нужна неза­медлительная реакция. Издержки принудительного внедрения нововведения:

а) отсутствие базы для осуществления изменений;

б) неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Замешательство и увеличение расходов обрекает из-за этого нововведение на провал;

в) неспособность устранить первопричину сопротивления;

г) преждевременные изменения структуры организации

д) непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый управ­ленческий потенциал

е) саботаж нововведения в результате игнорирования указаний и нажима.

Если ощущается нехватка компетентных руководителей, то можно обратиться к ус­лугам консультантам. Но они также будут непопулярны у персонала компании, и давление придется оказывать при внедрении рекомендаций консультантов.

Адаптивные изменения в организации. Спонтанные изменения организации яв­ляются реакцией на неудовлетворительные показатели фирмы, снижение прибыли. Такая постепенная адаптация происходит методом проб и ошибок. Если изменения осуществля­ются в течение длительного времени, сопротивление будет порождать конфликты, разре-. шаемые путем компромиссов, сделок, перемещений внутри фирмы. Когда у сторонников изменений нет административной власти, этот метод помогает.

Управление кризисной ситуацией при внедрении инновации. Когда изменения во внешней среде начинают угрожать существованию фирмы, она попадает в цейтнот и но­вовведения осуществляются в условиях кризиса. Первоначальной задачей высшего руково­дства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. По мере выхода из кризисного положения сопротивление возобновляется. Не все руководители своевременно осознают неизбежность кризиса. Если не удается убедить остальных в неиз­бежности кризиса, надо готовить себя к роли спасателя. Возможет и такой вариант поведе­ния, как создание искусственного кризиса, придумывание внешнего врага. Этот метод рис­кованный, так как искусственный кризис не обязательно превращается в реальный. Зато этот метод существенно снижает сопротивление, увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Метод "аккордеона". Применяется, когда времени больше, чем необходимо для принудительных, и меньше, чем для адаптивных изменений. Продолжительность измене­ний подгоняется под имеющееся время. Если срочность возрастает, то метод приближается к принудительному, если срочность уменьшается, то он становится ближе к адаптивному. Растяжимый диапазон применения метода объясняет его название. Процесс планирования подразделяется на этапы, в конце каждого этапа происходит внедрение определенной про­граммы. Преимущество метода управления инновациями "аккордеон" в том, что он подго­няет ответные меры фирмы к началу процессов во внешней среде и одновременно учитыва­ет реальное распределение власти внутри нее, уровень сопротивления персонала. Метод сложен и требует постоянного внимания руководства.

На скорость и формы реализации инноваций влияют традиции и другие социокуль­турные особенности. Например, американцы принимают быстрые решения, действуют ре­шительно, но редко укладываются в сроки, испытывая большое сопротивление персонала. Японцы долго планируют, согласовывают новацию с персоналом, но быстро и без сопро­тивления реализуют планы. Внедрение чужого (купленного) «ноу-хау» у японцев происхо­дит быстрее, чем разработка собственного изобретения во внутренних структурах фирмы.

7.3 Коммуникативные барьеры в инновационном поведении. Стимулирование инновационного поведения.

Нововведения предполагают активизацию организационных коммуникаций, их сис­темную перестройку. Интенсивность организационных изменений зависит от таких факто­ров как финансовое состояние фирмы, наличие традиций инновационного реагирования на требования рынка, доминирование определенных психологических типов личности, сло­жившиеся деловые отношения и т.п. Например, работники бухгалтерии по характеру своего труда предрасположены к формальным, письменным и непосредственным коммуникатив­ным контактам. Работники службы безопасности также ориентированы на официальные отношения, Глава фирмы, не имея времени, предпочитает служебные, опосредованные и письменные коммуникации с «дальним окружением» и непосредственные, официальные, устные - с топ-менеджерами, с теми, кому доверяет. Коммуникативное поведение подчи­ненных ему по статусу топ-менеджеров может быть более официальным, с предпочтением непосредственного общения, подкрепленного документально.

При этом в различных сегментах организационных коммуникаций возникают смы­словые и эмоциональные барьеры, препятствующие эффективным инновациям. Первая группа поведенческих барьеров возникает в формах: сомнения, обесценивающего иннова­ции; непонимания (сообщения); неодобрения (поступков, решений); несогласия (с аргумен­тацией); недоверия (знаниям). Вторая группа - в форме равнодушия, неуверенности, недо­умения, растерянности, обиды, раздражения, негодования.

Особенно важен учет барьеров при внесении предложений об изменении организа­ции, методов деятельности, внедрения новых форм обслуживания подчиненными менедже­рами вышестоящим руководителям.

Типичные барьеры можно систематизировать следующим образом.

1. Письменный доклад о нововведении представляется руководителю без пред­варительной устной беседы. У вышестоящего руководителя возникает смысловой барьер непонимания, аргументы кажутся неубедительными, он настраивается на возражения. Эмо­циональный барьер может проявиться в боязни личных неудобств. Ситуативные требова­ния к поведению: устный доклад должен предшествовать письменному, в нем учитывается мнение вышестоящего руководителя. Необходимо заранее знать основные возражения вы­шестоящего руководителя, точки соприкосновения позиций по инновации, понять причины возражений начальника, вовлечь его в обсуждение своих предложений. По данным И. Пер-лаки инноваторы встречали меньше административных препятствий в том случае, когда сначала обсуждали предложения в неформальной беседе, а затем подавали письменное обоснование новации в официальном порядке.

2. В докладной записке начальнику указаны только положительные аспекты* инноваций. Возникающие при этом коммуникативные барьеры: настороженность, недове­рие к аргументации, несерьезное отношение к автору нововведения. Ситуативные требо­вания к поведению: в докладной записке необходимо учесть как положительные, так и от­рицательные последствия нововведения, сравнить положительные и отрицательные по­следствия, чтобы выявить реальные проблемы, которые предстоит решать начальнику. Важно также подготовить вышестоящего руководителя к тем возражениям, которые могут быть со стороны противников новации.

З.Представив доклад о нововведении, менеджер торопит руководителя с отве­том, каждый раз при встречах спрашивает, прочитан ли доклад, каково мнение. Воз­никающие смысловые и эмоциональные барьеры: недовольство, раздражение, неприязнь к подчиненному менеджеру, предвзятость по отношению к новациям, поиск недостатков в представленном проекте. Ситуативные требования к поведению: дать возможность ру­ководителю разобраться в докладе, продумать последствия, проявить максимум терпения, дождаться благоприятной ситуации для корректного напоминания об ожидании ответа на предложения, избегать упреков в промедлении.

Дата добавления: 2015-07-13