Менеджер решает проблему инновации как объективно назревшую, но субъ-

ективно не прочувствованную ни руководителем, ни персоналом. Возникающие при этом барьеры: настороженность, подозрительность, недоумение, равнодушие, неприязнь к автору нововведения. Ситуативные требования к поведению: прежде чем ставить и ре­шать проблему перестройки организации необходимо выявить, «чья» это проблема, кто больше всего заинтересован в ее решении. Важно выявить распределение сил и мнений, за­интересованных и оппонентов, определить тех, кто и чем реально может помочь в реализа­ции нововведения.

5. Предложения о нововведении менеджером высказываются в категорической форме на основе критики недостатков в работе организации. Возникающие барьеры: недовольство, раздражение, несогласие с критикой, неприязнь к критикующему. Ситуа­тивные требования к поведению: предложения о нововведении лучше высказывать вы­шестоящему руководителю в форме раздумий, щадить самолюбие шефа, искать благопри­ятный момент для обнародования предложения, найти точки соприкосновения с мнением, позицией руководителя, исключить критику организации. В крайнем случае, предлагая но­вацию, критиковать себя.

6. Попытка завоевать симпатию, привлечь внимание к себе, а не к содержанию своих инициатив. Возникающие у вышестоящего руководителя барьеры: недоумение, ос­торожность, настороженность, внутренний конфликт в оценках личных и деловых качеств менеджера, личных качеств и недостатков проекта. Ситуативные требования к поведе­нию: В первую очередь необходимо привлекать внимание не к своим личным достоинст­вам, а к достоинствам проекта, возможностям его реализации, размерам прибыли и т.п. На­до знать деловые интересы руководителя, давать ему информацию по интересующей про­блеме.

7. Нарушение субординации путем подчеркивания своих дружеских отношений с вышестоящим руководством в присутствии равных по рангу руководителей как способ проталкивания нововведения. Возникающие барьеры: недовольство, скрытое раз­дражение, зависть, желание поставить на место того, кто злоупотребляет дружбой. Ситуа­тивные требования к поведению: соблюдать субординацию, чтобы избежать обвинений вышестоящего руководителя в фаворитизме, избегать демонстрации дружеских отношений во время работы, скрупулезно соблюдать служебный этикет, не выходить за рамки своих прав, проталкивая нововведение.

8. Обращение с новыми идеями к вышестоящему начальнику через голову не­посредственного руководителя. Возникающие барьеры: недовольство, раздражение как следствие ощущения потери престижа. Ситуативные требования к поведению: лучше за­ранее сообщить непосредственному начальнику о потребности во встрече с вышестоящим руководством, получить разрешение на такую встречу от своего начальника и проинфор­мировать его о результатах встречи.

9. Поиск сочувствия у начальника по поводу трудностей в работе над нововве­дением, желание показать, сколько сил отдается делу. Возникающие барьеры: недоволь­ство, неприязнь, разочарование, потеря веры в подчиненного. Ситуативные требования к поведению: нельзя прибавлять свои заботы к непосредственным заботам руководителя, на­до проявлять уверенность в преодолении трудностей, подбадривать руководителя, когда у него появляются сомнения в реализации нововведения.

10. Попытки скрыть свои личные недостатки, прилагая максимум усилий, что­бы показать начальнику свои сильные стороны в разработке и реализации нововве­дения. Возникающие барьеры: срыв надежд на обнаружение недостатков, разочарование в работнике, сомнения в возможности реализации новации. Ситуативные требования к по­ведению: лучше, если начальник точно знает, с чем его подчиненные могут справиться, а с чем нет, надо быть честным с шефом и надеяться на его помощь, укреплять уверенность руководителя в том, что он помогает преодолевать недостатки подчиненным.

Предупреждение коммуникативных барьеров возможно при выборе правильной ар­гументации инноваций. Лучше начинать с положительных аспектов (преимуществ, высо-' кой прибыли и т.п.). Необходимо обязательно упомянуть об издержках, опасностях и не­достатках, при этом показать возможность их амортизации, нейтрализации. Если члены ор-

ганизации уже имеют отрицательный опыт новаций, важно показать, что вы уважаете этот опыт, разъяснить отличие источника неудачи и того, что предлагается, возможность избе­жания отрицательных последствий. Честно упомянув о потенциальных недостатках, вы в значительной мере нейтрализуете их сопротивление. Больше всего носители негативного опыта инноваций не доверяют тем, кто "захваливает" свои идеи, не указывая на риски и по­тери.

Человеческой психологии во многом свойственна двойственность. Это проявляется, например, в том, что, даже понимая необходимость перемен, зная, насколько важно обнов­ление и для организации, и для отдельных личностей, люди все равно испытывают раздра­жение и тревогу, когда эти процессы затрагивают лично их. Они знают, что изменения нужны и неизбежны, что новизна принесет облегчение, разгонит застой, но в глубине души цепляются за прошлое. Новаций, как абстрактного понятия или поверхностных перемен, «косметического ремонта», они просто жаждут, но изменения глубокие, затрагивающие са­мую суть их привычного уклада, нарушающие заведенный порядок, вызывают глубочай­шее неприятие.

Радикальные перемены в организации обычно сменяет период реакции, потому что пустота, возникающая на месте упраздненного старого порядка вещей, оказывается тяже­лым бременем для человека, подсознательно связывающего подобный вакуум с угрозами своему статусу и хаосом. Возможность перемен и обновления прельщает людей, привлекая их на сторону новации, но когда первый порыв проходит, спадает энтузиазм, остается ощущение опустошенности. Обращаясь к прошлому, люди тем самым создают лазейку, че­рез которую старый порядок вползает обратно.

Инициатор радикальных реформ часто становится козлом отпущения, и на нем вы­мещают разочарование. Согласно Макиавелли, пророк, воспевающий и призывающий пе­ремены, может выжить только с оружием в руках: когда массы неизбежно потянутся к прошлому, он будет вынужден применить силу. Если руководитель организации решается на значительную перестройку организации, он ни в коем случае не должен допустить появ­ления пустоты, вакуума, в противном случае преобразования породят недовольство и необ­ходимость террора. Даже неприглядная недавняя история покажется предпочтительнее этой зияющей пустоты. Можно заполнить эту пустоту угрозами негативных санкций, но в этом случае для превращения новации в привычку понадобится много времени. Лучше за­полнить ее новыми ритуалами и формами. Замещение быстрее делает новации привычны­ми, оно смягчает противоречия и упрочивает положение руководителя, успокаивает трево­ги тех, кого страшат перемены.

Гораздо более простой и менее жесткий метод преодоления коммуникационных барьеров — своего рода надувательство. Можно проводить нововведения сколько душе угодно, надо лишь придать им умиротворяющий облик старины и традиций. Лучше замас­кировать перемены, подсластить новацию.

Простой приемы, например, использование старого названия или сохранения за группой того же номера, свяжет персонал организации с прошлым и обеспечит поддержку авторитета. Как заметил сам Макиавелли, римляне использовали этот прием, трансформи­руя свою монархию в республику. Они поставили двух выборных консулов на место мо­нарха, однако многое другое осталось неизменным — императору прислуживали двена­дцать ликторов; и при консулах оставили их ровно столько же. Монарх сам лично совер­шал ежегодное жертвоприношение, это было большое событие, посмотреть на которое стекались толпы. Республика сохранила этот обычай, римляне только «избрали главу жерт­воприношения, назвав его царь - жертвоприноситель». Эти и сходные приемы удовлетво­ряли людей и удерживали их от того, чтобы требовать восстановления монархии.

Другая стратегия, позволяющая замаскировать перемены и преодолеть коммуника­ционные барьеры: во всеуслышание объявить, что вы поддерживаете ценности прошлого. Часто манипуляторы принимают облик приверженца традиций, и лишь единицы замечают,* как мало это соответствует действительности. Или замечают слишком поздно.

Специалисты по организационному поведению отмечают, что самое печальное в жизни современных крупных корпораций - утрата того, что поначалу и сделало их крупны-

ми - новаторства. Поэтому специальным предметом инноватики стали методы развития ду­ха предприимчивости. Среди них децентрализация, насаждение автономии с дублировани­ем работ, хаосом и неразберихой, внутрифирменной конкуренцией и т.п. Отказ от порядка и дисциплины оказывается необходимым во имя постоянного притока свежих идей. Рас­смотрим некоторые конкретные приемы стимулирования инновационного поведения, дока­завшие свою эффективность.

1. Проявление особого отношения к энтузиастам. Проведенные в США иссле­дования неудач с инновациями показали, что одно обстоятельство неизменно сопровождало все неудачи: отсутствие движимого идеей энтузиаста. Обычно делом занимался тот, кого назначили. Поэтому для успеха нужен увлеченный идеей человек. Такие люди не возника­ют сами по себе, стихийно. Им надо помогать, поддерживать в часы испытаний и неудач, отдавать должное при успехах. Когда есть система поддержки, то творческие сотрудники вовлекают весь персонал компании в творчество. Потенциальных энтузиастов оказывается довольно много, просто они себя не реализуют в рутинной работе.

2. Развитие внутрифирменной конкуренции (соревнования). Еще в конце про­шлого столетия Норман Триплет заметил, что два велосипедиста едут на треке быстрее, чем один, хоть и самый сильный спортсмен. Это наблюдение легко в основу рекомендаций ор­ганизации внутрифирменного соревнования еще в начале столетия. На Западе господство-' вала тэйлористская система с индивидуальной сдельщиной оплатой труда, поэтому сорев­нование не получило распространения. В.И. Ленин быстро понял значимость, трудовой конкуренции и предложил концепцию социалистического соревнования, которое сыграло выдающуюся роль в ходе индустриализации. Внутриорганизационный механизм сопостав­ления предложений, проектов, продуктов на конкурентной основе стал эффективным прие­мом управления инновационным поведеним в постиндустриальной экономике. Сегодня многие компании сознательно идут на конкуренцию групп, отделений, филиалов. Управ­ляющих особо вознаграждают за то, что они принимают к разработке новые виды продук­ции. Ярчайший пример внутрифирменной конкуренции дает система управления в компа­нии «Проктер анд Гэмбл», которая еще в 1931 году провозгласила политику конкуренции управляющих торговыми марками. Управляющим торговыми марками не дают информа­ции о том, что делается с изделиями других марок. Тем самым подразделения подталкива­ют на состязание. Это находит отражение даже в языке деловой культуры компании: «тре­ние идей», «созидательный конфликт», «соревнование». Признанным мастером в разверты­вании состязания идей считается «ИБМ», которая поощряет множественность подходов к решению одной и той же проблемы. Компания тратит деньги на реализацию альтернатив­ных проектов, сравнивает экономическую эффективность и лишь затем руководством дела­ется окончательный вывод. Все затраты окупаются высокой конкурентностью изделий на рынке. Конкуренция планов, представляемых на бумаге, такого эффекта не дает, так как на бумаге может быть гладко, но не учитываются все возможные «овраги». «Хьюлетт-паккард» сделала обычным делом соревнование под лозунгом «Продай-ка это нашей торго­вой сет»". Торговая сеть фирмы не обязана принимать к сбыту продукцию, предлагаемую отделением, если не уверена в прибыльной реализации. Было множество случаев, когда тратились миллионы долларов из фондов развития, а торговая сеть говорила: «Спасибо, не надо». Аналогичную методику используют «Тексас инструменте», «Диджитал эквипмент» и другие. Внутренняя конкуренция влечет за собой большие издержки на дублировании, множественности конструкторских разработок, повторении работ в разных отделениях, по­тери денег, но за счет этого постоянно поддерживается инновационный тонус организации, стимулируется инновационное поведение персонала.

3. Новые формы стимулирования самой инновационной деятельности. Опрос 2500 научных и инженерных работников 16 промышленно развитых стран показал, что наиболее привлекательными чертами в работе для этой категории лиц являются независи­мость и возможность самореализации. Денежное вознаграждение занимало лишь 8 место в шкале из 8 позиций. Поэтому в системе стимулирования заметную роль начинают приобре­тать нематериальные стимулы и мотивы. Самовыражение здесь становится главным. Нова­торов освобождают от монотонных вспомогательных работ,, удовлетворяют любые прихоти

и непредвиденные расходы. Оплата труда по данным статистики у инноваторов выше в 2 -2,5 раза. Кроме того, часть зарплаты инноваторам выплачивается в виде премий за скорость решения проблемы и в зависимости от общего экономического эффекта (например, 1 % от полученной прибыли). Стимулирование инноваций становится постепенно приоритетным направлением деятельности менеджеров. Если раньше инновационное поведение поощря­лось в основном денежными премиями, то сегодня акцент делается на прославлении нова­торов, обсуждении, моральном поощрении.

4. Обеспечение интенсивности общения персонала за счет неформальных коммуникаций. Процесс возникновения новых идей и их разработки протекает во многом стихийно и неконтролируемо. Управлять и планировать здесь трудно. Но одно ясно: важна легкость взаимного общения и обмена идеями. Можно.выделить несколько аспектов. Фор­мирование технологии информационного обмена. Суть: создание условий для неформаль­ного постоянного общения. В преуспевающих компаниях без конца идут заседания, кото­рые не планируются заранее. Как правило, это случайные встречи людей разных специаль­ностей, собирающихся чтобы обсудить свои проблемы. На фирме "Катерпиллер", напри­мер, заведен порядок, в соответствии с которым руководящая десятка ежедневно встреча­ется без повестки и протокола. Ежедневные неформальные встречи руководящего состава проводятся и в фирме «Макдональдс». В «Интел» это называется «собраниями старейшин для принятия решений». Чем выше интенсивность информационного обмена, тем лучше. Требование неформальности может поддерживаться такими элементами организационной культуры как: униформа, табличка с указанием имени (в фирме «Хьюлетт-Паккард» все об­ращаются друг к другу только по имени), политика открытых дверей, обеспечивающая дос­тупность высшего руководителя для любого сотрудника компании («ИБМ», «Леви Страус», «Дельта эйрлайнс»). Наконец, это известный метод управления путем хождения повсюду. Дается всё это нелегко. Например, необходимо время, чтобы рядовые сотрудники привык­ли не звонить по любым пустякам главе фирмы. Управление путем хождения повсюду спо­собно разрушить цепь передачи команд, когда руководитель дает указание на месте, минуя среднее управленческое звено. Эти издержки не должны заслонять главного - непринуж­денное деловое общение стимулирует инновационное поведение.

5. Поддержка инновационного поведения новыми проектами производствен­ных зданий и офисов. Новые здания «Интел» спроектированы так, чтобы обеспечить из­быток небольших конференц-залов. Руководство хочет, чтобы люди там обедали, знакоми­лись, решали проблемы. В других фирмах вместо небольших круглых столов на 4 человека ставят длинные прямоугольные столы. Оказывается, за небольшим столом обычно сидят старые приятели, хорошо знающие друг друга. Ничего нового они друг другу не скажут. За длинным армейским столом будут встречаться незнакомые люди. Какой-нибудь исследова­тель заговорит с агентом по сбыту или с инженером из другого подразделения. Это игра ве­роятностей. И каждый раз возрастают шансы, что произойдет обмен новыми идеями, кото­рые рождаются на границах различных наук и сфер деятельности. Еще один стимулятор инновационного поведения - эскалатор вместо лифта. Доказано, что он значительно увели­чивает возможность контактов разных людей. В лучших компаниях, как правило, плани­ровка проста, отсутствуют лишние стены, спартанское убранство. Оказалось, что роскош­ные, чопорные с дорогой мебелью офисы гасят свободный обмен информацией, заставляют ориентироваться на традиции, соблюдение официальной субординации и т.п. Если люди работают на расстоянии 10 метров друг от друга, то вероятность общения между ними хотя бы раз в неделю равна 8 - 9%, против 25% в случае, когда расстояние равно 5 метрам. Если для американцев и европейцев остра проблема коллективизма, коллективного общения, то у японцев остро стоит проблема уединения. Компания «Минолта» в своих офисах создает специальные «комнаты для размышлений». Так или иначе, планировка в современной фир­ме должна способствовать сочетанию разных видов деятельности. В «ИБМ» во всех удоб­ных местах установлены грифельные доски, на которых можно сформулировать вопрос, нарисовать чертеж, графически интерпретировать нерешенную производственную пробле­му. Началось все с того, что Уотсон-старший с собой таскал подставку с листами чертеж­ной бумаги, на которых чертил сам, или предлагал другим изложить суть новой идеи.

6. Повышение уровня образования как фактор инновационного поведения. За-

траты американских и европейских предпринимателей на образование персонала постоянно возрастают. В среднем на цели обучения расходуется от 1% до 5 % фонда зарплаты. В Гер­мании, Швеции, Японии, Корее и других странах обучение стимулируется налоговыми льготами и субсидиями. Знания, полученные в вузе, быстро морально устаревают. Особен­но в высокотехнологичных отраслях. Наряду с традиционными семинарами, курсами по­вышения квалификации сегодня широко применяются методы самоподготовки с помощью ЭВМ. Обучение с помощью видеодисков в диалоговом режиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быстрее, чем при традиционной подготовке. Запоминае­мость материала возрастает на 40 %, степень усвоения - на 300%. В 60-е годы появляются телеверситеты. Новые технические высшие учебные заведения транслируют лекции по ме­стным телесетям, ориентируясь на специализацию фирм. Самый крупный и известный те-леверситет в США находится в штате Колорадо - Национальный технологический универ­ситет (НТУ). В НТУ читается свыше 700 курсов. Но многие крупные компании организуют свои университеты. С 1990 года «Моторола» предоставляет каждому сотруднику (включая рядового охранника) не менее пяти дней в году на повышение квалификации. Стимулиру­ется и получение дополнительного образования. «Дженерал моторе», «ИБМ», «Дженерал электрике» и другие крупные фирмы имеют свои общенациональные сети переподготовки сотрудников, где преподавательские кадры не хуже, чем в университетах. По прогнозам к 2010 году на получение новых знаний будет отводиться не менее одного месяца в году. Но на инновации, как показали специальные исследования, влияют не вообще любые формы повышения квалификации, а самообразование и самостоятельная разработка проектов. Во Франции с 1989 года действует специальная программа обучения для менеджеров, цель ко­торой развитие и создание новых предприятий инновационного направления. Программа обучения включает следующие аспекты: диагностика проектов, заключение коммерческих контрактам по инновациям, инновационные риски, финансовая политика.

7. Стимулирование инноваций за счет внедрения гибких режимов работы. Скученность персонала на рабочих местах, высокая интенсивность обмена информацией, стрессы, связанные с потерями времени на дорогу и многое другое мало стимулируют творчество, преодоление рутины в работе. Поэтому сегодня в зависимости от обязанностей сотрудника возможна работа по скользящему графику, сокращенная рабочая неделя, разде­ление обязанностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками, домашняя теле­работа и иные варианты. Например, в Великобритании наиболее распространенный вари­ант - работа, как на рабочем месте, так и дома. Могут быть назначены конкретные дни, ча-

сы сбора для обмена информацией, ознакомления с новыми заданиями. Чаще всего распре­деление такое: 70 % времени на работе и 30% времени дома. Возможен вариант домашней телеработы, который подходит некоторым категориям работников. Помимо экономии денег на аренду площадей, времени на перемещение к месту работы и обратно новые формы за­нятости стимулируют инновационное поведение. Человек, который целый день отсидел в офисе, возвращаясь домой, старается забыть о делах фирмы. Если содержание работы по­зволяет выполнять ее дома, он с трудом разделяет рабочее время и время отдыха. Новая идея может придти к нему и за обеденным столом, и во время стрижки газона.

8. Развитие инновационного мышления у сотрудников. В некоторых европей­ских фирмах проводят специальные семинары по обучению методам креативного мышле­ния с приглашением специалистов. Например, многие французские компании, филиалы «ИБМ» используют психологические технологии развития ассоциативного мышления Э. де Боно. В Японии универсальным средством стимулирования творческого мышления счита­ется «икебана» - искусство составления композиций из цветов. В.А. Пронников и И.Д. Ла-данов утверждают, что одной из особенностей японского инновационного мышления явля­ется следование буддийской философской доктрине, которая отдает предпочтение действи­ям, а не размышлениям: "Меньше говори, больше делай!". Речь идет о принципах дзэн-буддизма. Современные приверженцы «дзэн» утверждают, что с помощью известных мето­дик можно легко возбудить в мозгу человека любые виды электрических колебаний, в том числе и имеющие отношения к творческой активности. Известно, что "дзэн" как метод ак-

тивизации резервов человеческой психики применяется во многих японских фирмах для стимулирования творческой активности менеджеров.

Контрольные вопросы к модулю «Инновационное поведение»

1. Что такое социальные инновации?

2. Какие стадии существуют в инновационном цикле?

3. В чем заключаются особенности социальных инноваций в организации?

4. В чем проявляются инновации в современном производстве?

5. Кто является участником инновационного процесса? (у. Почему возникает сопротивление инновациям?

7. Как себя ведут различные группы участников инновационного процесса?

8. Какие вы знаете коммуникативные барьеры*инноваций?

9. Какие приемы стимулирования инновационного поведения используются в со­временных фирмах? '

10. Что такое инновационный потенциал организации?

11. Что такое социальные риски? Как на них реагируют в своем поведении участни­ки инноваций?

12. Почему высокий уровень образования стимулирует инновационное поведение?

Дата добавления: 2015-07-13