Технології прийняття управлінських рішень

Взагалі в економічній літературі представлені різні школи управління, кожна з яких пропонує різні технології прийняття рішень. Так, особливість американської школи управління полягає в тому, що приймаючи рішення, керівник підприємства піклується не стільки про саме рішення, а скільки про все, що з ним пов’язане, та виникає з нього, а для вирішення проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес прийняття рішення представники школи управління М. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоурі представили як п’ятиетапний (діагностика проблеми, формулювання обмежень і критеріїв ухвалення рішення, визначення альтернатив, оцінка альтернатив, вибір найкращої альтернативи), включаючи впровадження (процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи, адже простий вибір напрямку дії має незначну цінність для організації, і для вирішення проблеми або отримання вигоди рішення має бути реалізоване) та зворотній зв’язок (оцінка наслідків прийняття рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати), все ж вони вважають, що фактичне число етапів визначається самою проблемою [9, с.143]. Німецька школа управління розглядає процес прийняття рішення як складову частину процесів планування та контролю і включає такі етапи: постановка проблеми, пошук інформації, оцінка, прийняття рішення. Відповідно до японської школи управління найважливішим етапом є коректна постановка завдання. Цей етап є очевидним і простим, і після нього швидко приходить рішення. Другий етап – пропозиція різних варіантів рішень і третій – вибір кращого з них [7, с.160]. Представники російської та української шкіл управління по різному підходять до процесу прийняття управлінських рішень. Залежно від того, на яких аспектах в процесі прийняття рішення ставиться акцент, цей процес можна структурувати на окремі етапи, керуючись різними принципами., які виділяють п’ятнадцять етапів розробки управлінського рішення. Дещо по-іншому підходять до деталізації процесу вирішення проблем А.Г.Поршнев, М.Л.Разу, А.В.Тихомирова, які розробили блок-схему алгоритму прийняття рішення, що складається з двадцяти п’яти етапів.

А.В.Карпов у своїх працях пропонує таку послідовність та визначення етапів, які, на наш погляд, достатньо повно відображають суть та структуру процесу прийняття управлінського рішення.

Першим кроком є визначення проблемної ситуації, яка потребує виходу з неї шляхом реалізації функції прийняття рішення. Воно передбачає з’ясування ситуації, визначення її «зони», встановлення взаємозв’язків з іншими сторонами діяльності, характеристику особливостей її змісту, виявлення її ключових протиріч та постановку цілей передбачуваного рішення.

По-друге, має бути аналіз змісту проблемної ситуації, який складається з трьох основних аспектів: 1) інформаційний аналіз ситуації з метою зменшення її невизначеності та надання їй вигляду більш доступного для контролю над нею; 2) з’ясування основних «обмежувальних факторів», які зазвичай і породжують проблему, що потребує прийняття рішення; 3) формулювання основних вимог до рішення – його критеріїв, які будуть покладені в основу вибору одного з кількох альтернативних варіантів.

По-третє, формулювання альтернатив, яке включає пошук, виявлення та генерацію нових, тобто не заданих нормативно, можливих шляхів виходу з проблемної ситуації. Адже дослідження показують, що підсумкова якість управлінських рішень є прямою функцією кількості альтернатив, сформульованих на цій стадії. На цій підставі було сформульовано «золоте правило» управлінських рішень: якщо здається, що в ситуації існує тільки один вихід із неї, то він скоріш за все є помилковим [5].

Наступним кроком є оцінка альтернатив за системою сформульованих критеріїв і відповідно до основних цілей діяльності. На цьому етапі розглядаються переваги та недоліки кожного з альтернативних варіантів.

Далі йде вибір альтернативи. Цей етап є основним у всій структурі нормативного процесу управлінського рішення. Саме тут здійснюється прийняття рішення, керуючись основним нормативним принципом, сформульованим у теорії раціональних рішень – слід обирати ту альтернативу, котра має найбільшу інтегральну «користь», тобто ту, яка максимізує можливі «виграші» та одночасно мінімізує очікувані «програші».

Після вибору альтернативи необхідне вироблення спеціальних процедур, які будуть спрямовані на здійснення реалізації прийнятого рішення. На думку автора [5], в управлінський діяльності це завдання має особливу специфіку та складність через незбіг тих, хто приймає рішення, та тих, хто його реалізує.

Заключним етапом є контроль виконання, оцінка ефективності й корекція рішення. Лише при умові контролю можливе накопичення управлінського досвіду реалізації рішень і корекція прийнятих та (або) прийняття нових. Але оцінка й корекція здійснюються шляхом зіставлення отриманих результатів із тими, що були сформульовані як очікувані на першому етапі. Тому загальна структура нормативного процесу управлінського рішення набуває вигляду замкнутого контуру, який А.В.Карпов визначив як «кільце рішень» (рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Кільце рішень за А.В.Карповим

Таким чином, різні автори розглядають різну кількість кроків прийняття рішення, різну їх послідовність та взаємозв’язки.

Узагальнюючи думки науковців стосовно технології прийняття і реалізації управлінських рішень, вважаємо за доцільне підтримати погляди О.С.Віханського, А. И. Наумової та інших авторів, які виділяють три етапи процесу прийняття управлінського рішення, що, на нашу думку, дозволить швидко і якісно усунути проблеми, що виникли в організації. Також слід відзначити той факт, що структура процесу прийняття кожного конкретного рішення багато в чому визначається особливістю ситуації та проблеми, що виникла, а тому на кожному етапі набір процедур може змінюватися, залишаючи незмінною лише загальну технологію процесу.

Таким чином, у технологічному аспекті процес прийняття і реалізації управлінських рішень можна представити як послідовність етапів, операцій і процедур, між якими існують прямі і зворотні зв’язки:

Перший етап підготовка управлінського рішення:

- пошук, накопичення, оброблення інформації про ситуацію прийняття;

- визначення цілей, для досягнення яких приймається управлінське рішення;

- визначення оціночної системи, по якій будуть здійснюватися альтернативні варіанти рішень;

- проведення економічного аналізу ситуації на мікро- і макрорівнях управлінської ситуації, що склалася;

- діагностика управлінської ситуації, вивчення чинників, що її обумовили;

- розробка прогнозу розвитку управлінської ситуації.

Другий етап пошуку та вибору альтернатив (прийняття управлінського рішення):

- генерування альтернативних варіантів рішень;

- відбір основних варіантів управлінського впливу;

- розробка сценаріїв розвитку ситуації;

- експертна оцінка основних варіантів управлінського впливу;

- прийняття рішення.

Третій етап реалізація управлінського рішення:

- розроблення заходів (плану дій) для конкретизації рішення і доведення його до виконавців;

- здійснення контролю за його виконанням, внесення необхідних коректив;

- аналіз та оцінювання результату, отриманого внаслідок реалізації управлінського рішення.

Кожне управлінське рішення має свій конкретний результат, тому метою управлінської діяльності є знаходження таких форм, методів, засобів та інструментів, які могли б сприяти досягненню оптимального результату в конкретних умовах і обставинах.

Ми поділяємо думку Тополенко О.О., яка в своєму дисертаційному досліджені обґрунтовує, що використання такої 3-етапної технології передбачає врахування деяких суттєвих, на наш погляд, моментів:

1. На етапі реалізації прийнятого плану дій у реальних умовах існування організації починається рух матеріальних засобів, переміщення людських ресурсів, змінюються певним чином умови праці відповідно до обраного плану дій. Це супроводжується виникненням певних труднощів і додаткових проблем, що вимагають прийняття рішень щодо них;

2. Труднощі і проблеми, що виникають у процесі прийняття управлінського рішенняпороджують комплекс психологічних проблем: необхідність подолання можливого психологічного опору змінам, які є результатом виконання рішення; запобігання можливих конфліктних ситуацій; формуванням прихильників прийнятого рішення та інші;

3. Керівнику у своїй діяльності необхідно враховувати і такий факт, що при правильно обраній альтернативі діяльності, але поганій її реалізації ефективність прийнятого рішення може бути дуже низькою. Не виключений і зворотній ефект – при недостатньо розробленому рішенні вміння керівника мобілізувати сховані резерви виконавців, творчий підхід виконавців до реалізації намічених планів може призвести до досить ефективного результату.

Далі Тополенко О.О. правомірно наголошує на необхідності враховувати, що у процесі реалізації прийнятого рішення повинні бути розв’язані чи прийняті до уваги такі проблемні питання: 1) майбутні зміни, які будуть внесені рішенням; 2) комунікативні відносини, для роз’яснення цілей прийнятого рішення та формування однодумців; 3) подолання опору нововведенням; 4) організація та контроль за виконанням визначених рішенням дій; 5) розв’язання проблем, які виникають у процесі реалізації рішення; 6) досягнення як підсумок реалізації рішення.

Аналіз наукових джерел дозволяє стверджувати, що теорія рішень складається з двох автономних напрямів – теорії індивідуальних та теорії групових рішень. У першому випадку керівник самостійно приймає рішення, а в другому – рішення приймається групою спеціалістів. У свою чергу слід зазначити, що розглядаючи другий варіант прийняття рішень, треба розрізняти серед колективно прийнятих рішень такі, що відбуваються в ієрархічно організованому управлінському колективі (мається на увазі існування керівника), та такі, що приймаються управлінським колективом з рівними повноваженнями [1, с.46].

У літературі досить широко представлені різні підходи і концепції в розкритті проблеми індивідуальних чи колегіальних видів рішень.

Керівник, як правило, приймає індивідуальні рішення при розв’язанні простих поточних завдань, пов’язаних зі звичайною ситуацією.

Колегіальне(групове) прийняття рішень – це вибір, який здійснюється групою із декількох альтернатив в умовах взаємного обміну інформацією при вирішенні загальної для всіх членів групи завдань. Головна проблема в груповому прийнятті рішення – це встановлення цілей кожного члена колективного суб’єкта управління та пошук способів поєднання суперечливих цілей для різних індивідів.

Л.Е.Орбан-Лембрик визначає переваги групового рішення над індивідуальним [11, с.183]:

- у групі легше долати стереотипи мислення;

- комплексний пошук рішення дає змогу розглянути більше альтернатив;

- у груповому рішенні задіяно більший обсяг знань та інформації, що підвищує вірогідність знаходження оптимального або наближеного до нього способу розв’язання управлінського завдання;

- групове рішення адекватніше відображає суть вирішуваної проблеми;

- єдність думок, яка є наслідком вироблення управлінського рішення, позитивно мотивує ефективну трудову діяльність кожного працівника і групи загалом;

- групове рішення психологічно легше сприймається, що впливає на його поширення та виконання.

До недоліків групового прийняття управлінського рішення зараховують [11, с.186]:

- блокування рішення;

- прийняття компромісного рішення, яке не завжди відіграє позитивну роль;

- для розроблення й ухвалення групового управлінського рішення, на відміну від індивідуального, необхідно затратити значно більше часу;

- у процесі групового ухвалення рішень можливі примус, тиск однієї сторони на іншу з метою нав’язати власне рішення;

- можливість прийняття неоптимального з погляду результату рішення, за яке виступали найактивніші, але ненайкомпетентніші учасники групи;

- можливість передчасного ухвалення управлінського рішення, нечіткого визначення відповідальності;

- висока ймовірність незадоволеності і напруги учасників дискусії, кожен з яких прагне, щоб була прийнята його точка зору.

Дуже важливим аспектом аналізу управлінського рішення є проблема його ефективності. У літературі досить повно розкриті принципи, методи, критерії оцінки рішень. Підкреслюється, що ефективністьприйнятих рішень залежить, насамперед, від того, наскільки обрана альтернатива дій враховує закономірності управління і життєдіяльності організації.

А.В.Карпов для оцінки ефективності управлінських рішень запроваджує критерії переважності та досяжності [5]. Критерії переважності дозволяють встановити адекватні цілям та умовам діяльності способи та правила підготовки і прийняття рішення. Критерії досяжності дозволяють встановити, чи було досягнуто мети чи ні.

В.В.Третьяченко виокремлює критерій якості діяльності та критерій оптимальності рішення. Він підкреслює роль інструкцій, в яких задається певний критерій оцінки якості діяльності, критерії оцінки оптимальності рішення [14].

На думку В.М.Колпакова, механізм реалізації прийнятого рішення повинен відповідати тим закономірностям, які об’єктивно діють у сфері економічного, політичного чи соціального управління та визначають функціонування і розвиток цієї організації [7]. Ефективність прийнятого рішення залежить від організації роботи керівника та методів управління, які він використовує. Виходячи з цього, при прийнятті рішення варто враховувати зв’язки та залежності усередині кожної системи управління, між її складовими елементами, між формами організації і змістом роботи персоналу.

Слід також зазначити, що в управлінській практиці розрізняють оптимальні, ефективні і результативні рішення. Під оптимальністю управлінського рішення В.М.Колпаков розуміє властивість його бути найкращим відповідно до визначених критеріїв оптимальності. Оптимальність – забезпечення максимальної віддачі від потенційних можливостей у процесі реалізації рішення. Ефективним є рішення, що призводить до потрібних і діючих результатів. Результативним вважається рішення, реалізація якого призводить до підсумкових результатів [7]

Надалі ми будемо розглядати поняття «оптимальні, ефективні і результативні рішення» як синонім успішного, з точки зору цілей і завдань організації, вирішення проблеми і досягнення визначеного бажаного результату від реалізації прийнятого рішення.

Таким чином, в цілому можна заключити, що прийняття управлінського рішення досить складний феномен, який має певну структуру, типологію та критерії ефективності.

Список використаних джерел:

1. Василенко В. А. Теорія і практика розробки управлінських рішень: Навч. посібник / В. А. Василенко. – К.: ЦУЛ, 2002. – 420 с.

2. Виноградський М.Д. Організація праці менеджера: [навч. посіб. для студ. екон. вузів] / М.Д. Виноградський, А.М. Виноградська, О.М. Шканова. – К.: Кондор, 2002. – 414 c.

3. Дерлоу Дес Ключові управлінські рішення. Технологія прийняття рішень; пер. з англ. / Дерлоу Дес. – К.: Всеувито, Наукова думка 2001. – 242 с.

4. Єрмошенко М.М. Менеджмент: навч. посібн. / М.М. Єрмошенко, С.А. Єрохін, О. А. Стороженко; за заг. ред. д.е.н., проф. М. М. Єрошенка. – К.: Національна академія управління, 2006. – 656 с.

5. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений/ Под ред. проф. В.Д.Шадрикова. – М.: Юристъ, 1998. – 440 с.

6. Клименко С.М. Обґрунтування господарських рішень та оцінка ризиків: Навч. посібник / Клименко С.М., Дуброва О.С. – К.: КНЕУ, 2005. – 252 с.

7. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений / В. М. Колпаков. – [2-е изд., перераб. и доп.]. – К.: МАУП, 2004. – 504 с.

8. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: підручник. – К.: Академвидав, 2003. – 416 с.

9. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. –М.: Дело, 1997. – 704 с.

10. Моляко В.А. Психологічна готовність до творчої праці / В.А. Моляко. – К.: Освіта, 1989. – 48 с.

11. Обран-Лембрик Л. Е. Основи психології управління: монографія / Обран-Лембрик Л. Е. - Івано-Франківськ: „Плай”, 2002. – 426 с.

12. Орбан-Лембрик Л.Е. Психологія управління: навч. посібн. – К.: Академвидав, 2003. – 568 с.

13. Теребух А. А. Концептуальні засади формування господарських рішень / А. А. Теребух // Актуальні проблеми економіки. – 2010. – № 3(105). – С. 179-186.

14. Третьяченко В.В. Колективні суб’єкти управління: формування, розвиток та психологічна підготовка / В.В. Третьяченко. – К.: Стилос, 1997. – 585 с.

15. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: підручник / Ф.І.Хміль. – К.: Академвидав, 2005. – 608 с.

Дата добавления: 2017-01-13