Практическая ситуация

Практическая ситуация

Предположим, что вы владелец компании, нашедший счастье не только в работе, но и в семье (у вас 10 детей - 5 пар близнецов). Вы приобрели фирму, находящуюся в плачевном состоянии, и решили сменить весь состав менеджеров, но не сразу, а в течение 10 лет по мере получения профессионального образования вашими детьми. Разница между парами близнецов - 1 год и первая пара начнет учиться в колледже этой осенью. За ними в течение четырех лет последуют все остальные. Вопрос в том, какой из специальностей должен овладеть каждый из детей. Вы хотите, чтобы наиболее важные организационные функции были освоены вашими детьми как можно скорее, поэтому вы просите старших детей посвятить себя изучению основных областей бизнеса.

В настоящий момент ваша задача заключается в том, чтобы ранжировать приоритетность представленных ниже функций, которые должны быть делегированы вашим детям, и обосновать ваш выбор. Функции: распределение; производство; исследование рынка; разработка новых товаров; человеческие ресурсы; продвижение товаров; обеспечение и контроль качества; продажи; юридические вопросы и отношения с органами власти; осуществление контроля.

Разногласия менеджеров

В 1993 г. в компании Tucker была осуществлена радикальная реорганизация, в ре­зультате которой появились три основных подразделения в соответствии с ее ос­новными товарными линиями. Президент компании А. Харнетт в памятной записке совету директоров так обосновывал причины реорганизации:

Разнообразие производимых нами товаров требует реорганизации фирмы в соответствии с товарными линиями. Поэтому мы предлагаем образование трех новых подразделений: коммерческих ракетных двигателей, военных ракетных двигателей и электрогенераторов. Каждое из них возглавит новый вице-президент, подотчетный непосредственно председателю совета директоров. Реализация данного подхода позволит добиться повышения показателей качества и усиления вовлеченности в процесс труда менеджеров подразделений, определить требующие повышенного внимания убыточные области деятельности.

Каждое подразделение будет иметь свои инженерный, производственный отделы, бухгалтерию и т.д. В некоторых случаях подразделения должны предоставлять услуги другим отделениям или отделам, так как полное обслуживание с индивидуальным вспомогательным персоналом отделения привело бы к неоправданному увеличению численности сотрудников и увеличению затрат.

Одним из таких обслуживающих отделов была центральная лаборатория, кото­рая функционально продолжала обеспечивать все основные подразделения, но ад­министративно, ее руководитель отчитывался перед главой отделения военных ра­кетных двигателей.

С момента перехода на новую структуру и до февраля 1999 г., когда руководитель цент­ральной лаборатории Дж. Гарфилд вышел на пенсию, не возникало и намеков на конфликты между подразделениями или отделами. Но новый ее руководитель П. Ходж в отличие от своего предшественника стремился при любой возможности привлечь внимание высшего менеджмента компании. Многие коллеги П. Ходжа считали, что он заинтересован не столько в благополучии компании, сколько в соб­ственном продвижении по службе. За шесть месяцев нахождения в новой должно­сти П. Ходж неоднократно вступал в конфликты со всеми подразделениями.

Исторически инженерный отдел прибегал к услугам лаборатории для проведе­ния испытаний новых материалов. П. Ходж считал, что его лаборатория должна принимать большее участие в отборе этих материалов, проведении экспериментов и последующей оценке данных. Он высказал свое предложение руководителю подразделения электрогенераторов Б. Франклину. Последний был готов регулярно консультироваться с П. Ходжем, но полагал, что вся ответственность за отбор мате­риалов лежит на его подразделении.

В течение последующих месяцев между П. Ходжем и Б. Франклином имели место несколько конфликтов по поводу трактовки полученных в ходе экспериментов резуль­татов. Б. Франклин заявил, что в силу занимаемой в лаборатории должности П. Ходж не способен оценивать соображения, которыми руководствуются конструк­торы при принятии окончательного решения при отборе материалов. П. Ходж в свою очередь считал, что Б. Франклин пренебрегает материалами осуществленных спе­циалистами по свойствам металлов экспертиз.

Б. Франклин заметил, что обработка его запросов, которая при прежнем руково­дителе лаборатории проводилась достаточно, занимает все больше и больше време­ни. П. Ходж объяснил, что высший приоритет в соответствии с административной структурой имеют запросы подразделения военных ракетных двигателей. Кроме того он заметил, что в случае если бы руководитель лаборатории был бы посвящен в проблемы Б. Франклина, он, возможно, изменил бы приоритеты.

Разногласия между Б. Франклином и П. Ходжем достигли пика, когда один из важнейших проектов подразделения электрогенераторов оказался под угрозой срыва из-за того, что лаборатория отнесла связанные с ним эксперименты в конец «очереди». Б. Франклин связался с руководителем лаборатории и обратился с просьбой об изменении графика. П. Ходж предложил встретиться, чтобы пересмот­реть сроки выполнения заказов. В ответ Б. Франклин заявил, что не располагает достаточным для встреч по таким незначительным вопросам временем, а функция лаборатории заключается в том, чтобы просто проводить испытания так, как долж­но. Он отметил, что весьма не удовлетворен вниманием лаборатории к потребнос­тям подразделения электрогенераторов. П. Ходж напомнил Б. Франклину, что он предлагал возможные решения проблемы, но они были отвергнуты без всяких к тому оснований. В ответ Б. Франклин просто бросил трубку.

Вопросы:

1. Нарисуйте организационную схему компании Tucker до реорганизации и после. Почему лаборатория входит в подразделение военных ракетных двигателей?

2. Проанализируйте конфликт между П. Ходжем и Б. Франклином. Является ли он скорее личностным или предопределяется структурными проблемами?

3. Предложите свою организационную схему компании Tucker так, чтобы лаборатория обеспечивала равные услуги всем отделениям. В чем состоят ее преимущества и недостатки?

Дата добавления: 2017-01-13