Маркетинговая среда организаций культуры 8 страница

В любом случае ясно, что культура фирмы не может оцени­ваться сама по себе, не может быть самоценной, а имеет см ысл только в контексте успешности и востребованности самого биз­неса, его укорененности в экономической и социальной жизни общества. Поэтому ключом к пониманию эффективной дело­вой культуры современной компании и успешной технологии ее построения может быть некий системообразующий принцип современного бизнеса. Таким принципом в рыночной экономи­ке современного массового общества является бренд.

5.5. Корпоративная культура как бренд-интегрированный менеджмент

Брендинг - это не только внешние PR. Разумеется, адресата­ми брендового месседжа, «волшебной истории о магическом ар­тефакте», являются потребители и другие контактные группы социальной среды. Конечно же, бренд невозможен без ценностей потребителей, которым он адресован. Как уже говорилось, бренд буквально воплощает эти ценности. Однако коренится бренд -

Глава 5. Маркетинг и социальные коммуникации в сфере культуры

не снаружи. По словам одного из наиболее глубоких философов современности Г. Померанца, «бытие коренится в сердце души». Аналогично и у бренда имеются корни - в душах людей, которые рождают этот бренд. Именно они формируют бренд, производят соответствующий товар и транслируют его потребителю и обще­ству. Другими словами, жизнеспособный бренд невозможно со­здать без людей, разделяющих ценности бренда, без трансляции среди них и ими этих ценностей, без их организации в единую ко­манду на основе этих ценностей. Взаимосвязь имиджа и бренда с культурой фирмы особенно актуальна для современного бизнеса.

Брендинг начинается с самоопределения топ-менеджмента организации. И с самоопределения достаточно глубокого, на уровне экзистенциальном, смысложизненном, на уровне базо­вых жизненных ценностей.

Мнения и опыт

Миссия молодой питерской компании «Чайная ложка», быстро ставшей весьма активным и динамичным брендом, гласит: «Мы стремимся сделать блин элементом мировой культуры». В некотором смысле гто реальный российский ответ McDonald's, но не простое или даже карикатурное вос-произвение известного в фаст-фуде бренда (вроде «Блин, Дональтс»), а самодостаточная и оригинальная реплика, ока­завшаяся весьма конкурентоспособной и поддержанной по­требителем.

Базовые ценности бренда должны закладываться не только в организацию маркетинга (от исследований до организации рекламы и сбыта), но и в систему подбора персонала, формиро­вание и развитие корпоративной культуры. Сильный бренд -всегда сильная корпоративная культура.

Между тем многие компании, тщательно формулирующие цели и задачи своей работы, вскоре забывают или оказываются не в состоя 11 ии следовать собственны м ценностям, интегрировать их во внутреннюю культуру. Зачастую их осознание вообще зас­тревает на уровне топ-менеджмента, проектной группы, а сотруд­ники остаются вне каких-либо ценностей, в результате чего они не могу г понят ь и принять действия руководства. 408

Менеджмент в сфере культуры

Для российского менеджмента вообще глубоко чужда идея, что управлять нужно людьми, разделяющими убеждения и цен­ности руководства. Отсутствие такого понимания негативно вли­яет не только на сотрудников, но и на бизнес в целом.

Как увязать собственные ценности сотрудников с установ­ками компании? Чем для сотрудников являются миссия и ба­зовые ценности бренда? Как они проявляются в ежедневной работе? Каковы способы достижения взаимопонимания и вза­имного интереса? Как в этом плане выстроить эффективные внутрикорпоративные PR? Собственно, именно эти вопросы и становятся предметом социальных программ интеграции цен­ностей бренда в корпоративную культуру, фактически - внут­реннего брендинга.

Решение проблемы тождественности транслируемого компа­нией имиджа и ее репутации, чрезвычайно острой для современ­ного российского бизнеса, зависит именно от эффективного внут­реннего брендинга и внутрифирменных PR. К сожалению, чаще в выстраивании не только ценностей, но и приоритетов в комму­никациях персонал оказывается где-то в конце.

()быч но в структурах с численностью работн иков более 400 че­ловек внешний мир и транслируемые вовне ценности перестают быть значимыми. Сотрудники начинают «вариться в собствен­ном соку» собственных келейных проблем, интриг и конкуриро­вания с другими работниками и службами. Особая задача для ме­неджмента - донести до каждого, что он является носителем не просто образа, но и идеологии фирмы. Именно персонал являет­ся главным ресурсом формирования и продвижения бренда.

Поэтому формирование бренда отнюдь не сводится к форму­лировке миссии и неких базовых ценностей. Требуется глубокая проработка этих ценностей, их конкретизация, чтобы работники понимали - что конкретно стоит за этими словами и идеями. «Мы пеним время» - что это означает для меня лично? Пунктуальность? Или насыщенность времени яркими переживаниями? И о чьем времени идет речь? «Мы уважаем чужую собственность» - озна­чает ли это неприятие грабежа или, кроме того, «нет» личным разговорам в рабочее время с телефонов компании.

Глава 5. Маркетинг и социальные коммуникации в сфере культуры

Если вы делаете что-то такое, что вам не нравится, или то, чего вы не хотите, то прекращайте это делать и немедленно - все рав­но из этого ничего хорошего не получится. Это жизненное пра­вило давно и хорошо известно. Только почему-то люди не всегда ему следуют. Плохо, когда каким-то делом занимается человек, который всю жизнь мечтает заниматься чем-то другим.

Если Вы, например, собираетесь развивать сеть кофеен, то имеет смысл при подборе персонала интересоваться - любит ли данный конкретный человек кофе? Потому что развивать бизнес, основанный или связанный с кофе с людьми, которые не любят кофе, - дело заведомо провальное. В принципе невоз­можно создать свой бренд и его продвигать, пока человек не погружен в ценность продукта, который он производит.

Бренд - не что-то сиюминутное. Это некая устойчивая цен­ность. Для предпринимателя это не просто источник прибыли, а что-то такое, что хочется оставить жить и после себя. Тогда и для работников это должен быть не только источник заработ­ной платы и других средств к существованию, а нечто большее.

Нередка ситуапдия, когда, начав с замечательных идей, биз­нес, вдохновляясь ими сам и вдохновляя своих работников, со временем с них «съезжает». Ценности, провозглашенные вна­чале, могут продолжать декларироваться, но в реальности со­трудники себя с э>тими ценностями уже не идентифицируют. Бренд становится [неадекватным, напоминая свет уже потухшей звезды. Потребителями такой бренд воспринимается как про­сто хожные обещашия.

Там, где за декларируемыми ценностями стоит ложь, там и высокая текучесть кадров. Люди не вкладывают душу в произ­водство и продажу шродукта, им трудно себя идентифицировать с продуктом, процессом, и человеческий ресурс бизнеса работа­ет неэффективно. Шри этом много времени и средств может тра­титься на обучение; персонала, на их «дрессировку», чтобы они делали «как надо». руководству же кажется, что сотрудники ра­ботают плохо из-за! того, что они чего-то не умеют, и стоит их только обучить нек:им приемам, как все пойдет, как по маслу, а остальное - приложится. 410

Менеджмент в сфере культуры

Возникают и чисто технические трудности. Ценности могут размываться в связи с ростом компании, притоком новичков. Особую проблему создает приход фирмы на рынки других стран, когда бизнес сталкивается как среди потребителей, так и работ­ников с носителями иной национально-этнической и конфес­сиональной культуры.

Подобная работа должна начинаться с подбора кадров. Ра­зумеется, профессиональные и личностные данные работников должны соответствовать специфике и профилю выполняемой работы. Но при этом и рядовой исполнитель, и сотрудник АХЧ, и «креативщик» не должны отвергать ценности компании, а их собственные ценностные установки и ориентации должны иметь возможность реализации именно в контексте деятельности ком­пании. Иногда решение именно этой задачи выходит на первы й план в такой степени, что вызывает необходимость перегруп­пировки топ-меиеджмента. Например, генеральный директор холдинга «Великие люди» е ситуации интенсивного роста и из­менений был вынужден лично заняться кадровой политикой.

Донести систему базовых ценностей до персонала, конкрети­зировать ее в терминах конкретных требований, действий, харак­теристик технологии и качества не всегда удается сразу. Так «Чай­ная ложка» задумывалась ее: основателями как русский last tooel в духе дореволюционных чайных. Поэтому основным продуктом выступал чай различных сортов. При этом доминирующей была установка «современный русский стиль», или «русские не стоят на месте». После открытия сети чайных были сформулированы миссия, стратегия развития, стандарты и принципы качества. Ког­да сеть чайных стала разрастаться, стаю ясно, что базовые цен­ности, носителями которых являются создатели бизнеса, слож­но донести до каждого сотрудника. Возникла необходимость в конкретизации базовых ценностей в виде доступного каждому работнику кодекса корпоративной культуры. Главное, чего уда­лось добиться на данный момент, - постоянства качества при ди­намичном стиле. А это серьезные заявки на устойчивый и ориги­нальный бренд действительно нового отечественного fast food'а, придавшего новые импульсы развития традиционной русской культуре чаепития.

Плаве. 5. Маркетинг и социальные коммуникации в сфере культуры

С другой стороны, сильный бренд является мощным мотиви­рующим фактором развития лояльности персонала к компании. 11 роблема в том, чтобы эта мотивация давала возможность эффек­тивного взаимодействия с клиентами, заказчиками, партнерами и другими контактными группами социальной и рыночной среды.

Даже добившись единого понимания ценностей бренда в ком­пании, надо донести их до потребителя. Зачастую человек скло­нен полагать, что его ценности - лучшие, другие люди просто их не понимают, а его задача сводился только к тому, чтобы объяс­нить, доказать им это и в конечном счете - осчастливить. Возмож­но даже - помимо, а то и вопреки их желанию. Такое часто проис­ходит, когда бизнес не может- идентифицировать свой продукт с определенной системой ценностей, производя, например, одежду, просто для ее «носителей», а не для идеалистов, материалистов, карьеристов, интеллигентов, для которых эта одежда может вы­полнять самые различные жизненно значимые функции.

Если бренд - это торговая марка «для кого-то», то потенци­альный потребитель либо идентифицирует себя с нею, либо -нет. Но такая идентификация возникает только тогда, когда «кто-то» оказывается не один, а «с кем-то». Речь идет об иден­тификации через бренд потребителей и персонала фирмы. Если эта марка для меня - я знаю, для каких она людей. И я найду таких людей. И я найду такие слова, чтобы убедить их.

А если девочку, которая «слаще морковки никогда ничего не пробовала», которая с трепетом относится к трем рублям, по­ставить продавать бриллианты, она их не продаст. Она, в луч­шем случае, будет их сторожить. Не случайно, найти продав­цов, которые умеют продавать дорогие товары - серьезная про­блема для розничной торговли.

Бренд живет и приносит успех, когда людям, его создающим и «несущим в мир», становится не все равно, кто они, что они делают и для кого. Поэтому в брендинге важно настроить каж­дого сотрудника, чтобы он мощно нес «в массы» не просто ин­формацию, а идеологию бизнеса. Так что, может быть, и не надо тратить лишние деньги на рекламу и PR, а следует оптимизи­ровать бюджет за счет такого настроя работников (рис. 5.10). Супербренд Рис. 5.10

Таким образом, эффективный брендинг, т. е. формирование, продвижение и реализация бренда, осуществляется в плоскости именно человеческого сознания и идентификации личности - ме­неджмента, персонала, потребителей. Бренд очень яркое проявле­ние! [ерсонологического, глубоко личностного характера совремсч i -ных бизнес-процессов и социальной коммуникации в целом.

Важнейшей стратегической ус гановкой брендингового пози­ционирования становится управление восприятием (perception management) - изменение отношения к товару (проекту, акции, объекту, руководителю) без изменения их реальной сути.

Данная установка никак не может квалифицироваться в каче­стве обмана: речь идет всего-навсего о долгосрочных тенденциях развития рыночной среды, когда «любовь» и «нелюбовь» к товару

Глава 5. Маркетинг и социальные коммуникации в сфере культуры

формируется не столько посредством декларирования его новых характеристик (товарное позиционирование), сколько за счет бо­лее или менее успешного брендингового позиционирования.

Причем в условиях рынка с возможностью выбора, а тем более, выбора широкого и добровольного восприятие выступает не эрза­цем реальности, а фактически полностью сливается с ней и даже превосходит ее. Впору предложить примерно такую формулу: вос­приятие - больше чем реальность, а бренд - важнее чем товар.

Следует помнить, что бренд - всегда некая история («вол­шебная история о магическом артефакте...»). Поэтому бренди-ровать можно не только название и не только товар: сегодня не­сомненный интерес представляет собой брендинг товарной ка­тегории. Так, брендинг товара в виде лукошка с замороженными белыми грибами вряд ли эффективно продвигать исключитель­но в рамках рекламного поля. Целесообразен именно PR-ход: широкий разговор о грибах как продукте питания. Такая инфор­мация будет воспринята СМ И и целевыми аудиториями с боль­шим и естественным интересом, чем просто реклама.

Распространены варианты ко-брепдирования дорогих тор­говых марок с популярными личностями, предметами роскоши, например автомобилями.

В последнее время практикуется ко-брендинг с цветом, ког­да в единой цветовой гамме - белой, черной, красной, пестрой -представляется и обувь, и одежда, и аксессуары. Но это так на­зываемый широкий ко-брендинг, рассчитанный на массового, но абстрактного потребителя.

Так или иначе, бренд должен быть органичным для окружа­ющего контекста, другими словами - размещаться в сопряжен­ных со своей тематикой предметных, географических, физио­логических и других пространствах. Контекст брендинга может включать самые различные виды информации и практически все органы чувств и соответствующие виды рецепции: зритель­ные, слуховые. Обонятельные, тактильные.

Бренд не обеспечивается кричащими призывами. Возмож­ности рекламы весьма и весьма ограничены. Она не обеспечи­вает сопричастность, идентификацию ценностей фирмы и по­требителей, их встречу и сопричастность «на поляне бренда». Это обеспечивает широкое поле социальных коммуникаций бизнеса, прежде всего PR. Реклама оперирует обещаниями. PR -фактами. Реклама стимулирует сбыт, PR — развитие отноше­ний и репутацию.

Бренд как имиджево-репутационная составляющая марки это не столько желание менеджмента предстать в определенном образе и даже не объективная характеристика товара и бизнеса в целом, сколько то, как воспринимаются эта продукция и этот бизнес людьми, которые нас окружают. У каждого свое мнение о предприятии: у персонала, у потребителей, у партнеров, у кон­курентов, у чиновников, у журналистов, у людей, которые жи­вут рядом с нашими офисами и производственными площадка­ми... Сумма этих мнений и есть репутация. И бренд возникает только в случае совпадения образа, закладываемого самим биз­несом, имиджевым ожиданиям различных контактных групп.

Люди выбирают то, чему они доверяют, к чему они ощуща­ют сопричастность, в конечном счете - самих себя. В маркетин­говых терминах - то, что адекватно их ценностям. Если бренд позиционирован так - его купят. Позиционирование товара на рынке все больше перестает быть тем, что производитель дела­ет с самим товаром. Позиционирование превращается в то, что производитель делает с сознанием потенциальных потребите­лей. Оно становится комплексом информационных действий, с помощью которых символ данного товара «размещается» в со­знании людей вместе с тезисами о том, что он создан специаль­но для них и соответствует их идеалам.

Иначе говоря, бренд должен втягивать в свою ценностную орбиту не только потребителей и персонал, но и дистрибьюто­ров, дилеров, агентов, других посредников.

Только в этом случае потребитель скажет: «Это мой бренд! Это для меня! Это мой производитель! Мы с ним одной крови».

В современном бизнесе бренд выступает интегрированной концепцией бизнеса. В наши дни можно и следует говорить о бреид-интегрированном бизнесе и менеджменте.

Бренд - это не продукт и даже не просто торговая марка. Люди выбирают то, чему они доверяют, чему они ощущают со­причастность, в конечном счете - самих себя. В маркетинговых терминах - то, что адекватно их ценностям. Если бренд пози­ционирован так - его купят.

В этом случае, главное, что нужно для создания бренда, это единая концепция, на которую, как колечки в детской пирамид­ке, нанизываются все элементы бизнеса, все бизнес-процессы: кадровая политика, маркетинг, производство, реклама и т. п. При этом людям, работающим в компании, очень важно ощущать не только то, как она хороша внутри, но и то, что она очень силь­ная, привлекательная и динамичная. Людям нравится работать в такой компании, им очень важно знать, что они являются час­тью чего-то очень сильного и мощного. В противном случае они оказываются наедине с собственными проблемами и начинают вариться в собственном соку, увязают во внутренней конкурен­ции, интригах.

Более того, бренд выводит бизнес в общество, интегрирует его в общественное сознание, позиционирует' в общественных связях, отношениях, ожиданиях. Тем самым бренд выводит биз­нес за рамки компании и рыночной среды в социальную среду в целом, делая товар, фирму, данный бизнес в целом - явлением современной культуры.

Тем самым брендинг оказывается связанным с такими тех­нологиями корпоративных коммуникаций и PR, как корпора­тивная социальная ответственность и социальное партнерство, предполагающими социальный аудит, гуманитарную эксперти­зу, PR - как Public Relations и как Public Responsibility. ГЛАВА 6 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Каждая профессия требует от человека определенных способ­ностей, психофизиологических свойств, интеллектуальных и во­левых качеств, знаний, умений, навыков. Однако есть те области деятельности, которым может обучиться средний нормальный человек, и те, которые требуют особого дара, призвания. К какой из них относится менеджмент? Вопрос не так прост. Недаром ме­неджмент, по общему признанию, это наука и искусство. Науч­ное поле этой сферы деятельности может быть освоено путем обу­чения и приобретения опыта. Сфера искусства требует опреде­ленных врожденных качеств личности, проявляющихся и кристаллизирующихся в процессе учебы и практики.

6.1. Менеджер культурно-досуговой сферы

Можно задать вопрос: в какой мере все вышесказанное отно­сится к менеджеру культурно-досуговой сферы? Ответ доста­точно проблематичен. Существует точка зрения, что менеджер как профессионал может быть использован в любой отрасли общественного производства, главное, чтобы он освоил искус­ство управления людьми. По мнению некоторых специалистов, искусство управления является настолько важным, что способ­ные управляющие могут перемещаться с одного поста на дру­гой и добиваться выдающихся результатов в каждом случае. Например, один и тот же человек успешно выполнял работу ме­неджера по продаже в компании, производящей дробилки, ге­нерального менеджера трикотажной фабрики и президента хи­мического концерна. И это не является единичным случаем. Возможно, еще более убедительным доказательством того, что способность управления есть особое искусство, является ис­пользование армейских и военно-морских офицеров в качестве управляющих в деловых фирмах.

Нужно подчеркнуть, что менеджер в любой сфере является прежде всего управленцем, владеющим всем багажом управлен­ческой науки и навыками искусства управления. Кроме того, спо­собность к управлению - самая важная составляющая его успеха.

В настоящее время вопрос о менеджере социально-культур­ной сферы решен, хотя бы на уровне их подготовки.

Государственный образовательный стандарт высшего профес­сионального образования выделяет соответствующие специаль­ности и определяет для них организационно-управленческую, планово-экономическую подготовку на фундаментальной гума­нитарной и специальной (культурологической) базе. В большин­стве государственных и коммерческих вузов культуры и искус­ства осуществляется обучение менеджеров, которые достаточно активно востребованы на рынке труда.

Одновременно приходится констатировать, что развернутая психограмма для менеджера культурно-досуговой сферы отсут­ствует. Социологические исследования авторов в этом направле­нии дали неожиданные результаты, заставившие пересмотреть первоначальную гипотезу. Так, на подготовительном этапе ожи­далось, что большинство респондентов из учреждений культу­ры и искусства разного типа будут выделять такие качества менеджера, как тонкий психологизм, гуманистическую направ­ленность, способность к культурному росту, восприимчивость к явлениям искусства, педагогический талант и т. д. На деле эти свойства получили низкий рейтинг по сравнению с наличием харизмы, способностью к единовластию, умением налаживать связи с коммерческими структурами, дисциплинированностью, требовательностью, оперативностью, предприимчивостью, уме­нием создавать имидж организации, с ориентацией на современ­ные рыночные функции управления. Работники госбюджетных учреждений культуры и искусства особенно выделяли после­днее свойство, отмечая, что их руководители часто не готовы к вхождению в рынок. Однако они в равной мере оценивали спо­собность к сохранению традиций и направленность на просве­тительскую деятельность.

В шоу-бизнесе оказался предпочтительным жесткий руково­дитель авторитарною плана с чертами не только менеджера, но418

Менеджмент в сфере культуры

и бизнесмена, обладающего высокой стрессоустойчивостыо. В ту­ристских организациях эти качества тоже рассматриваются как приоритетные, но наряду с коммуникативными способное! ими и ориентацией на потребителя.

Значительный процент опрошенных работников театральных коллективов предпочитают видеть в своих руководителях твор­ческое начало, одержимость искусством и традициями театра.

При попытке комплексной оценки руководителя на основе результативности деятельности все респонденты посчитали главным: обеспечение жизнеспособности учреждения в рыноч­ных условиях, сохранение стабильного коллектива, создание современной материально-технической базы, формирование привлекательного имиджа организации.

Опрос самих менеджеров в культурно-досуговой сфере пока­зал, что они достигают определенных высот за счет наличия спе­циальных знаний, оптимизма, чувства юмора, сильной воли, тру­доспособности и оперативности в работе, понимания процессов, происходящих в обществе, коммуникабельности. Театральные работники предпочитают, чтобы их руководителем был актер, режиссер. Представители шоу-бизнеса безразличны к отраслевой подготовке менеджера. Большинство работников учреждений культуры и искусства других типов, в том числе и туристских орга­низаций, ориентированы на менеджера социальной сферы с, до­полнительной «узкой» специализацией.

Это исследование позволяет сделать вывод, что менеджер культурно-досуговой сферы должен обладать всеми свойства­ми управленца, а различные учреждения, в которых ему пред­стоит работать, потребуют особого развития некоторых из них в соответствии с ситуацией. Наиболее эффективной для него представляется управленческая подготовка в отраслевом вузе.

6.2. Менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу может рассматриваться как самосто­ятельная профессия или по крайней мере квалификация. Это функциональный руководитель в масштабе всей организации и линейный для кадрового подразделения.

Глава 6. Управление персоналом

Менеджер по персоналу отвечает за организацию кадровой службы, планирование трудовых ресурсов, отбор персонала, мо­тивацию труда, оценку трудовой деятельности, систему вознаг­раждения за труд, повышение квалификации сотрудников и др.

Соответственно к нему применяются все требования, входя­щие в набор свойств руководителя. Среди них опорными являют­ся административные способности, коммуникабельность, высо­кая дисциплинированность, воля, скрупулезность в работе, опе­ративность, умение разбираться в психологии людей и влиять на их поведение, объективность, способность и умение работать с консультантами и многие другие.

Менеджер по персоналу должен знать весь цикл управленчес­ких дисциплин, экономику отрасли, разбираться в проблемах психологии, профессионально изучить трудовое право и специ­фику работы в избранной отрасли производства товаров или услуг, владеть основами конфликтологии и психологии обще­ния. Ему необходимо уметь вести делопроизводство и работать с компьютером, знать основы архивного дела и информатики, делового этикета, имиджелогии. Успешная карьера также тре­бует освоения иностранных языков.

В труде менеджера по персоналу главенствующее место зани­мают изучение сотрудников, умение учитывать их интересы и интегрировать их с задачами организации, влияние на ценност­ные ориентации работников, налаживание отношений с руко­водителями других подразделений, использование дисциплинар­ной власти, разрешение конфликтов в коллективе. Существует множество различных качеств, необходимых менеджеру по пер­соналу, в частности:

<> личная порядочность; этичность: уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, чест­ность, справедливость;

добросовестность: высокие требования к результатам сво­ей работы;

•> рассудительность: способность принимать реалистичес­кие и обоснованные решения; 420

Менеджмент в сфере культуры

результативность: ориентация на конечный результат;

❖ настойчивость: способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;

-Ф- преданность организации и деловая ориентация: готов­ность следовать нормам организации, увлеченность рабо­той и ответвественность за качество своей работы;

<■ уверенность в себе: готовность и умение решать неординар­ные задачи;

<• командная ориентация: понимание необходимости совмест­ной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими членами коллектива;

•Ф- контактность: умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;

❖ коммуникабельность: умение использовать устную и пись­менную речь, стилистические и иные выразительные сред­ства для воздействия на партнеров и достижения взаимо­понимания;

■Ф- умение слушать: способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной ком­муникации.

Таким образом, работа менеджера-кадровика многопланова и сложна. Ему приходится налаживать контакты с высшими организациями, учреждениями в системе подготовки и повы­шения квалификации кадров, юридическими и социальными службами.

Если работник кадровой службы не владеет всеми методами и приемами работы, он, как правило, превращается в техничес­кого исполнителя, занимающегося в основном делопроизвод­ством. На практике это широко распространено. Многие руко­водители организаций рассматривают менеджера по персоналу как представителя вспомогательных служб и не включают его в систему непосредственного управления людьми. Подобное ре­шение снижает общую эффективность организаций, приводит к необоснованному дублированию функций и отсутствию от­ветственности за конкретную кадровую политику.

Глава 6. Управление персоналом

Для самого менеджера в такой ситуации исчезает возмож­ность профессионального роста. Приобретенный опыт форми­рует консервативного чиновника низшего ранга. Поэтому ра­ботник кадровой службы должен прежде всего показать свой потенциал, защитить программу своей деятельности, включаю­щей все присущие ей управленческие функции.

В современных условиях есть объективная потребность в раз­витии кадровых служб, специалистов для которых только в по­следнее время начали готовить в высших учебных заведениях. Можно сказать, что тенденция формирования современных фирм способствует росту престижа менеджера по персоналу, созданию его привлекательного имиджа. Задачей менеджера яв­ляется возможность воспользоваться этой тенденцией, реали­зовать ее в своей конкретной работе на базе профессиональных знаний, развития необходимых свойств подлинного управлен­ца и адекватной оценки роли сотрудника кадровой службы в общей системе руководства.

В крупных фирмах менеджер по персоналу имеет более чет­кие функциональные обязанности; в небольших организациях, характерных для многих учреждений культуры, кадровую ра­боту осуществляет нередко глава администрации. Но сущность ее от этого не меняется; возникающие трудности, огромная за­грузка требуют высокого личностного потенциала.

6.3. Кадровые службы в культурно-досуговой сфере

Кадровые службы являются важной составной частью управленческой системы любой организации. Они осуществля­ют задачи, связанные с социально-психологическими аспектами руководства персоналом, которые были рассмотрены в первой части книги.

Все более активизируется роль менеджеров по кадрам в разработке моделей оплаты труда в соответствии с его коли­чеством и качеством как одно из важнейших направлений мо­тивации деятельности. Эти вопросы в рамках настоящего учеб-422

Дата добавления: 2017-01-14