Маркетинговая среда организаций культуры 9 страница

Менеджмент в сфере культуры

пика излагаются только под углом зрения стимулирования труда.

Кроме того, кадровые службы имеют свои функции, кото­рые присущи им при любой структуре управления персоналом. Их перечень формируется по-разному соответствующими специалистами с различной степенью детализации и использо­ванием неодинаковой терминологии. Однако, по существу, они большей частью сводятся к

■> отбору персонала;

<■ оформлению трудовых правоотношений;

■ф- социальной адаптации принятых работников;

<• стимулированию труда;

■о управлению дисциплинарными отношениями;

•ф- оценке трудовой деятельности;

❖ подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров;

-ф- перемещению персонала;

•Ф- ведению кадровой документации.

Структура кадровых служб определяется ее задачами, функ­циями и взаимосвязями с другими управленческими подразде­лениями. Отделы управления персоналом подчиняются прези­денту (главе) учреждения или его заместителю - вице-прези­денту по кадрам.

В крупных фирмах выделяются старший вице-президент по человеческим ресурсам и вице-президенты, или исполнитель­ные директора, по отдельным направлениям. Например, по те­кущему управлению, стратегическому управлению кадрами, международным трудовым ресурсам, планированию и системам человеческих ресурсов и т д. В этих условиях формируются большей частью центральные отделы управления персоналом и подчиненные ему подразделения, имеющие свои более част­ные задачи и функции.

В менее крупных организациях создаются отделы кадров с сек­торами, например, по найму служащих, подготовки и нродвиже-

Глава 6. Управление персоналом

ния кадров, стимулирования и оплаты труда, изучения кадров, трудовых отношений, профориентации и адаптации служащих, стратегического управления, охраны труда и безопасности.

В организациях с небольшой численностью работников соот­ветственно и кадровые отделы невелики по своему составу и не имеют своих подразделений. Инструкторы-менеджеры таких от­делов выполняют одну или несколько функций, вмененных в обязанности их службе.

Передовой опыт управления персоналом в зарубежных стра­нах определяет подход к численности кадровых служб, исходя из 130-150 служащих организации на одного менеджера по кад­рам. Россия значительно отстает в этом вопросе, и большей ча­стью организации экономят средства за счет числа кадровых ра­ботников. Отделы по персоналу различаются не только в зависи­мости от направления деятельности организации, ее кадровой политики, объема производства, численности служащих и т. д., но и от стадии развития учреждения. Структура и функции кадровой службы меняются вместе с развитием организации, усложнением форм и направлений деятельности.

На стадии зарождения организации управление персоналом в основном занимается наймом и увольнением работников, веде­нием личных дел, участием в разработке и обеспечении функцио­нирования модели оплаты труда. Расширение организации, спе­циализация ее деятельности, увеличение числа подразделений и рынка сбыта товаров или услуг усиливают внимание к поиску квалифицированных кадров, их подготовке и тренингу в соот­ветствии с должностными обязанностями.

Расширение организации и усложнение направлений ее рабо­ты, диверсификация производства и повышение профессионали­зации управления предполагают более высокий статус кадровых служб, получение ими большего объема информации, автомати­зацию ее обработки и выдачи и широкое участие в социально-психологических аспектах управления, ориентированных на по­лучение результата деятельности.

Период развития, связанный с усилением интеграции различ­ных процессов, дальнейшей диверсификацией производства, со-424

Менеджмент в сфере культуры

зданием децентрализованных систем, проектной и матричной формой управления, отражается на функциях кадровых служб, ориентированных на интеграцию способов воздействия на кол­лектив, расширение кооперации с другими менеджерами, широ­кое применение информационных технологий, стимулирование инноваций и т. д. Наиболее эффективные современные формы развития культуры сотрудничества, создание адаптационных систем в соответствии с изменениями во внутренней и внешней среде опираются на кадровые службы, расширяя и углубляя их функции и одновременно интегрируя их в единый процесс управ­ления. Делаются акценты на долгосрочное планирование челове­ческих ресурсов, эффективность их использования. В культурно-досуговой сфере развитые кадровые структуры, выполняющие достаточно полный объем функций, присущи только федераль­ным и региональным органам управления, крупнейшим учреж­дениям федерального подчинения, некоторым туристским фир­мам и централизованным системам, паркам культуры и отдыха, выделяющим управление кадрами как специальную функцию.

Исследование авторов показало, что из 148 опрошенных сотрудников, работающих в культурно-досуговой сфере, только 9 % наделили начальников кадровых служб руководящим стату­сом, остальные считают их простыми исполнителями, отвечаю­щими за кадровые документы. 89 % опрошенных указали, что в течение 5 лет работы сталкивались с кадровыми службами не более трех раз. Причем наиболее типичные случаи обращения в отделы кадров связаны с получением трудовых книжек для пред­ставления в другие учреждения, оформлением пенсий, выдачей страховых документов и форм военно-учетного стола. 91 % рес­пондентов считают, что роль кадровиков в процессе их служеб­ной аттестации имеет формальный характер, а должностные пе­ремещения находятся только в компетенции непосредственно начальника и высшего руководства учреждения. 98 % опрошен­ных высказали мнение, что кадровые службы не имеют никакого отношения к оплате и стимулированию их труда.

Роль менеджеров по персоналу в поддержании трудовой дисциплины признали 2 % сотрудников культурно-досуговых

Глава 6. Управление персоналом

учреждений. 99,5 % ответов фиксируют полную отстраненность этих менеджеров от разрешения служебных конфликтов и со­здания имиджа организации, причем 40 % даже специально отме­тили, что уровень работы их кадровых служб формирует отрица­тельный имидж учреждения.

Наиболее высокий рейтинг получило выполнение таких функций, как:

<• подбор кадров (41 % опрошенных признают их эффек­тивность);

<• организа! шя повышения квалификации (32 % опрошенных

признают их эффективность); ■Ф- оформление кадровых документов (73 % опрошенных

считают вполне удовлетворительным).

Причины неэффективной работы кадровых служб сотрудни­ки культурно-досуговой сферы видят в недооценке их роли со стороны высшего руководства, низком уровне профессионализ­ма, недостаточной технической оснащенности. Но особенно тревожным является тот факт, что каждый четвертый участник исследования считает, что роль кадровых служб в организации ограничена, они не являются частью системы управления и дол­жны быть задействованы как вспомогательное подразделение.

Несмотря на то что социологический опрос не может претен­довать на репрезентативность, он достаточно убедительно пока­зал, с какой ситуацией придется столкнуться менеджеру по персоналу в дальнейшем.

В настоящее время приемам общения уделяется большое внимание: издано много книг, инструкций и других видов публикаций, которые обобщают обширные эмпирические дан­ные, опыт эффективных фирм и выдающихся менеджеров.

Однако в этом потоке много псевдонаучных материалов, обе­щающих благодаря применению некоторых приемов менеджмен­та гарантированный успех. Естественно, что такое простое реше­ние сложных задач привлекательно и пользуется популярностью. На деле оно должно настораживать, поскольку управление пер­соналом - сложный, многогранный и противоречивый процесс, 426

Менеджмент в сфере культуры

дающий положительные результаты только при глубоко проду­манном системном подходе.

Наиболее ярко проявляются сложности общения в сфере со­циально-культурной деятельности. Это может показаться пара­доксальным, так как культурный уровень кадров достаточно вы­сок. Они знакомы с правилами этикета, но в спонтанных прояв-лепиях выступает совсем другой образ человека.

Люди творческого склада обычно амбициозны, ранимы, им необходимо постоянное подтверждение высокого статуса, уваже­ние, восхищение, признание уникальности их работы. Стремле­ние «показать себя» часто является превалирующим мотивом де­ятельности, и даже материальные успехи приобретают значи­мость не столько сами по себе, сколько как признание их общественного вклада.

6.4. Приемы делового общения

Атмосфера, складывающаяся в группах, объединенных общей задачей, существенно влияет на резул ьтаты деятельности органи­зации. Создание и поддержание благоприятного климата в груп­пах - важная задача менеджера.

Одним из приемов воздействия является формирование «образца» сотрудника, на которого ориентируются остальные. Дань уважения к нему, некий ореол оказываются эффективным средством. При этом не допускается его противопоставление остальным, а напротив, имеет место отождествление с члена­ми группы.

При непосредственном общении с группой руководитель мо­жет применить следующие приемы:

■> показать важность выполняемой группой работы для орга­низации в целом;

■Ф- проявить понимание к интересам rpyi uii.i, уважение к сфор­мированным ею ценностям;

•Ф- подчеркнуть, что работа отдельных членов группы оцени­вается по общей результативности их труда;

Глава 6. Управление персоналом

<>■ признать заслуги наиболее эсрфективных работников и их роль в общем развитии процесса производства;

■Ф- постараться укрепить авторитет лидера как представите­ля группы, выражающего ее чаянья.

Общение с группой требует предварительной подготовки, изучения состояния дел, этапа ее развития, «узких» мест и пер­спектив. В то же время желательно показать заинтересованность в дополнительной информации из первых рук, ее важность для руководителя, не считающего себя непререкаемым авторитетом.

Контактируя с членами группы, умелый менеджер не стре­мится создать внутри ее соревновательные побуждения, иначе группа может потерять свои преимущества единой организа­ции. Возможно направить соревновательный дух на сопостав­ление результатов группы с результатами других подразделе­ний внутри учреждения и вне его. Такой подход связан с про­явлением такта, отсутствием назидательности и основывается на раскрытии перспектив интересной и хорошо стимулируе­мой работы.

Бывают случаи, когда группа перестает выполнять свои функ­ции. Это не всегда означает, что требуются организационное ре­шение, ее роспуск, перевод в другие подразделения. Меры могут быть приняты на уровне регулирования межличностных от­ношений. Иногда приходится идти на смену лидера. Такое действие нельзя провести приказом. Требуется тактичный показ пре­имуществ другого сотрудника и слабых сторон лидера, противо­речивости его позиций; при этом необходимо подвести группу к собственной переориентации, а не штзязывать ее. Достаточно эф­фективно введение в группу нового сотрудника, обладающего ка­чествами более сильного лидера, чем предыдущий.

Если в группе один или несколько человек начинают пренеб­регать своими обязанностями, используя общую благожелатель­ную обстановку и солидарность, целесообразно сделать так, что­бы группа ощутила, что она имеет дополнительную нагрузку или потери из-за необязательности коллег, и сама приняла соответ­ствующие меры. 428

Менеджмент в сфере культуры

Благоприятные отношения в коллективе зависят не только от руководителей, но и от всех его членов. Поэтому кадровые службы активно участвуют в выработке определенных приемов общения сотрудников и руководства организаций.

К таким правилам можно отнести:

-с- информирование непосредственного начальника о несогла­сии с решением вопросов, обращение к вышестоящим руко­водителям в соответствии с их компетенцией и только в случаях, если проблема не решается на обычном уровне;

о- соблюдение этических норм поведения со всеми членами коллектива и в любых ситуациях;

❖ лояльность по отношению к своей организации, поддержа­ние ее репутапии и общего имиджа;

-с- недопущение влияния на деловое общение личных неуря­диц, настроения и других случайных обстоятельств; <■ критика решений руководителя, а не его личности;

❖ ответственность за свои слова и оценки, даже если они даны в неформальной обстановке;

<• максимальное дистанцирование от своих сим патий и анти­патий при проведении совместных работ;

•> стремление служить общему делу, а не «угождать» руково­дителю;

-Ф- неприменение методов сталкивания людей на базе лич­ных интересов, слабостей и амбиций.

Эти правила можно продолжить и конкретизировать, но они дают общие представления о приемах делового общения в кол­лективе.

В современных условиях в промышленно развитых странах появилась особая категория сотрудников фирм, работающих дома с компьютером. Это дает им целый ряд преимуществ: эко­номию времени и средств, гибкий график работы, привычные комфортные условия.

Фирма, в свою очередь, выигрывает за счет сокращения рабо­чих площадей и появления дополнительного стимула у этих ра-

ботников, стремящихся сохранить домашний режим. Поэтому многие специалисты считают такое явление перспективным и не исключают, что оно примет в XXI в. массовый характер.

Однако очень важно включать подобных сотрудников в систе­му делового общения, привлекать ко всем коллективным ме­роприятиям, проводить с ними индивидуальную работу, давать общественную оценку их труда, соблюдать иерархические свя­зи, развивать корпоративную культуру.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) трактуется как столкновение сторон, интересов, мнений, сил. В начале XX в. он рассматривался в управленческих науках как явление, которое должно быть выведено за рамки системы менеджмента. В жест­ких иерархических структурах типа построений М. Вебера он полностью исключался из управленческого поля, выступая как чисто негативная характеристика. С развитием гуманистичес­ких школ научного менеджмента конфликт становится объек­том анализа, к нему начинают относиться как к импульсу, по­ступающему в систему управления, способному повысить ее адаптивность и эффективность развития.

Управление конфликтами превращается в один из разделов менеджмента. Проблемы конфликтов изучаются в рамках различных научных дисциплин и научных школ: социал-дар­винизма, психоанализа, математического моделирования и др.

В 90-х годах XX в. формируется специальная наука «конфлик­тология» - область междисциплинарного исследования социаль­ного конфликта. Объектом ее изучения являются конфликты между социальными субъектами, индивидуумами, группами на государственном уровне. Отрабатываются социально-психоло­гические концепции и подходы к управлению конфликтами, те­оретически осмысливаются данные, накопленные за многие де­сятилетия. Достижения этой дисциплины обогащают соответ­ствующий раздел менеджмента, так же как и исследования философского и другого характера, рассматривающие различ­ные стороны конфликтов.

Большинство современных теорий конфликтов признают их неизбежность даже в эффективно управляемых организациях430

Менеджмент в сфере культуры

и, более того, важность для совершенствования системы руко­водства.

Опыт показал, что учреждения, находящиеся в тепличных условиях, и дающие сотрудникам такой высокий уровень при­вилегий, что они не решаются на столкновения, становятся край­не консервативными, утрачивают интерес к инновациям и в ре­зультате теряют свой статус. Конфликт называют основным видом взаимодействия, имеющим творческое ядро, и условием выражения человеческой свободы.

Неуправляемые конфликты могут разрушить организацию, изменить вектор ее развития в направлениях, не отвечающих общим целям.

В социальной сфере конфликты проявляются особенно ост­ро, их сущность достаточно чисто маскируется, сложна для ана­лиза и неоднозначна. Разрешение конфликтов в этой области требует от менеджера глубокой теоретической подготовки, по­нимания законов исторического развития, степени и характера управляемости процессами общественного движения.

Однако трудность состоит в том, что существуют принципи­ально различные подходы к сущности конфликта, которые опре­деляют и разные подходы к их развитию и разрешению. Один из них рассматривает конфликт как столкновение, противоре­чие, борьбу, противодействие. Одни считают, что большинство конфликтов деструктивно, а управление ими - это манипули­рование с максимальной выгодой для себя и организаций.

Другая точка зрения описывает конфликт как систему отношений, процесс развития взаимодействия. Ее сторонники считают, что в стратегическом плане развития конфликты пред­почтительнее их ликвидации. Конфликт выступает в этой плос­кости как самореализующаяся система, помогающая достигать поставленные цели.

Для того чтобы управлять конфликтами, необходимо пони­мать причины их возникновения, возможные последствия их развития и знать методы разрешения противоречий различно­го типа.

Глава 6. Управление персоналом

6.5. Конфликты в культурно-досуговой сфере

Социологические исследования авторов в учреждениях, где работают выпускники МГУКИ, позволили выявить типичные конфликты, возникающие в процессе культурного обслуживания населения. Они проводились в 199(5 г. среди 65 респондентов, в 1997 г. среди 92 опрошенных и в 1998 г. в кругу 86 менеджеров учреждений культуры.

К наиболее острым конфликтам отнесены:

<> недостаток ресурсного обеспечения деятельности, застав­ляющий свертывать определенные направления работы. Особенно ярко они проявляются в музеях, массовых биб­лиотеках, киностудиях и организациях кинопроката, уч­реждениях клубного типа;

<> определенная степень коммерциализации культурно-до-суговых учреждений, противоречия между просветитель­ными целями и необходимостью коммерческой реализа­ции услуг, отвечающих запросам низкого эстетического уровня. Они характерны для большинства учреждений, особенно создающих такие услуги, как: кинопродукция, театральные зрелища, музыкальные представления;

<> ориентация на определенный круг потребителей, вклю­чающий основные слои населения или элитарную среду. Такие конфликты фиксируют менеджеры, организующие музыкальные, театральные представления, вечера отды­ха, презентации, туристские поездки и т. д.;

<> распределение внебюджетных средств, протекающее в большинстве организаций в условиях конфликта меж­ду подразделениями и лицами, создающими платные ус­луги, и остальным коллективом, косвенно участвующим в их производстве;

<>■ различие в оплате однородного труда в России и в разви­тых странах Европы, отток наиболее талантливых и перс­пективных представителей шоу-бизнеса, режиссеров теат­ра и кино в зарубежные страны; 432

Менеджмент в сфере культуры

•ф- выбор рекламы, приносящей доходил учреждению, с точ­ки зрения ее содержания, достоверности, формы подачи. Конфликт характерен для массовых коммуникаций - те­лепрограмм, радио программ, печатных органов;

❖ отношения со спонсорами, стратегия и такта ка их выбора с учетом направленности их деятельности, ее содержания, условий взаимодействия, необходимости переориентации собственного учреждения. Этот конфликт возникает наи­более часто в крупных культурно-досуговых организаци­ях, имеющих свои традиции и устоявшийся имидж;

<• ориентация на традиционные национальные формы куль­турного процесса, зарубежные заимствования, большей частью американских образцов. Проявляется в учрежде­ниях, связанных с репертуарной политикой, организаци­ей благотворительных вечеров, гастрольных туров, кино­показов, с проведением конкур сов и т. п.;

■Ф- различные этические установки, признание роли культур­ного обслуживания в нравственном развитии населения, возможностей нравственной цензуры или полной свободы самовыражения. Наиболее остро возникают в сфере шоу-бизнеса;

-ф- несовпадение эстетических вкусов, концепций творческих школ, характерное для театральных и музыкальных уч­реждений;

❖ завышенные требования потребителей к уровню и каче­ству услуг. Это распространенный конфликт в туристском бизнесе.

Перечисленные виды конфликтов большей частью связаны с объективными обстоятельствами как материального характе­ра, так и в области ценностной ориентации, уровнем вхожде­ния в рыночные отношения, реакцией на социальные перемены и отсутствием целостной парадигмы развития отечественной культуры. Эти же причины, усиленные специфическим харак­тером личных проявлений персонала культурно-досуговой сфе­ры, определяют и следующие виды столкновений, которые мож­но отнести к конфликтам взаимоотношений.

Глава 6. Управление персоналом

Наиболее распространены:

<ф- конфликт амбиций, связанный с представлением о своей незаменимости, абсолютной правоте и низкой оценке парт­неров. Разновидностью такого противоречия в коллективе является «звездная болезнь», выражающаяся в ощущении своей уникальности и вседозволенности в поведении, пре­небрежении этическими нормами и нормами этикета;

-ф- неприятие формальной дисциплины, противопоставление ее творческому процессу, интенсивной внутренней деятель­ности, проявлению высокой одаренности;

<■ отсутствие реальных перспектив выдвижения, творческого роста, получения общественного признания;

■ф- неуверенность в завтрашнем дне, нестабильность в деятель­ности организации, отсутствие ясной кадровой политики и защиты интересов персонала;

•Ф- резкие различия в материальной обеспеченности, не связан­ные с оплатой по основному месту работы, вызывающие не только зависть, но и несовпадение круга интересов, поляр­ные различия в образе жизни.

Большинство представителей менеджмента культурно-досу­говой сферы считают, что конфликты на данном этапе имеют разрушительный характер, приводят к общему ослаблению дея­тельности организаций, вплоть до их ликвидации и ухода наи­более перспективных сотрудников. В то же время отмечается, что конфликты приводят к размежеванию людей с различными этическими и эстетическими идеалами, порождают структур­ные преобразования и, как их последствие, формируют новые творческие коллективы, нестандартные учреждения культурно-досугового характера.

На практике всегда имеют место недоработки и ошибки в уп­равлении персоналом, а также: объективные причины, при­водящие к конфликтам. Поэтому, несмотря на то что мы уже обозначили важнейшие приемы профилактики конфликтов, необходимо проанализировать их с точки зрения конфликте-434

Менеджмент в сфере культуры

логии с ее особыми установками и формами управления проти­воречиями.

Выбор методов разрешения конфликтов зависит от их содер­жания, возможных последствий развития, установок и поведе­ния его участников. При наиболее общем подходе выделяются три способа разрешения конфликтов:

S конструктивный, радикальный. Конфликт признается объективно существующим, выявляющим противоречия, в ко­торых надо разобраться, установить тенденцию, способствую­щую развитию организации, и принять позицию той группы, которая будет этому содействовать. На противоположную сто­рону влияют средствами убеждения, внушения и даже принуж­дения. Это возможно, если руководство сохраняет свои власт­ные полномочия, авторитет и доверие коллектива. В противном случае конфликт не только не будет разрешен, но и разрастет­ся, втягивая в свою орбиту зесь коллектив;

S компромиссный способ разрептения конфликтов применя­ется в ситуации, когда само содержание противоречий относи­тельно и обе стороны имеют' определенные позитивные позиции. Кроме того, этот метод выбирается, если заведомо известно, что участники конфликта обладают равной силой, властью, автори­тетом, и победа одной из сторон на данном этапе маловероятна;

■S принудительный метод ликвидации противоречий целесо­образен, если конфликт лишен реального содержания или его добровольное разрешение невозможно в сложившейся ситуации. Применение этого способа особенно эффективно на ранних ста­диях развития конфликта, когда в него втянут ограниченный круг лиц, и только при условии возможности реализации репрессив­ных мер сильным и авторитетным управленцем.

Для конфликтологии очень важно положение, что власть должна применяться в полную силу, если нет другого способа сглаживания противоречий, и доводиться в этих случаях до логического завершения. Попытки изменить положение, кото­рые останутся в области пожеланий, демонстрируют слабость управления и могут дезорганизовать всю его систему.

Глава 6. Управление персоналом

В литературе распространено деление конфликтов по осно­ванию, связанному с их функциональными последствиями в поведенческой сфере. Рассматриваются варианты, когда пробле­ма решается путем, приемлемым для всех сторон, позволяющим людям ощутить причастность к ее реализации.

Если конфликты неуправляемы или управление ими неэффек-тив то, наступают дисфункциональные последствия. Их главны­ми признаками являются:

<>■ неудовлетворенность работой, рост текучести кадров, сни­жение производительности труда;

<> меньшая степень сотрудничества в будущем;

<> непродуктивное соперничество между группами;

<> сворачивание взаимодействия и общения между конфлик­тующими сторонами;

<> увеличение враждебности, фетишизация победы в конф­ликте в ущерб решению реальной проблемы и др.

Существуют различные способы управления конфликтами. Все они основываются на анализе фактических причин проти­воречий и роли субъективного фактора в их развитии, на прог­нозе последствий, оценке реальных возможностей направления конфликта в позитивное русло. На этой основе выбирается соответствующая методика управления ситуацией.

Применяются структурные методы разрешения противоре­чий. К ним относятся:

S разъяснение требований к работе, определение результа­тов, ожидаемых от каждого сотрудника и подразделений органи­зации. Уточняются система полномочий и ответственности, пра­вила и процедуры деятельности, общая политика учреждения;

S развитие координационных и интеграционных механиз­мов взаимодействия, устанавливающих иерархию полномочий, упорядочивающих систему принятия решений и информаци­онные потоки в организации.

Укрепляются принцип единоначалия, облегчающий иерархи­ческое управление, и осознанная сотрудником необходимость выполнять решения определенного руководителя. 436

Менеджмент в сфере культуры

Могут создаваться межфункциональные группы, целевые подразделения, проводиться совещания:

S уточнение и разъяснение общеорганизационных комплекс­ных целей учреждения, направление всего коллектива на их дос­тижение. При этом уделяется внимание не только производствен­ным задачам, но и их социальной значимости для общества;

S совершенствование системы вознаграждения за труд на комплексной основе. Эта система включает премии, благодар­ности, общественное признание, повышение по службе. Следу­ет добиться того, чтобы система вознаграждений не поощряла деструктивное поведение сотрудников или групп.

Распространены методы управления конфликтами на уров­не межличностных отношений. Они поощряют следующие фор­мы поведения:

•ф- уклонение от конфликта, сознател ьная отстраненность от слухов, от вхождения в неформальные конфликтные груп­пы, активного участия в поддержке отдельных лиц, а так­же сосредоточенность на самой работе;

❖ сглаживание конфликта с позиций необходимости соли­дарности, групповой ответственности, зависимости сво­его положения от общих результатов деятельности;

•ф- достижение компромисса, принятие точки зрения сопер­ников при отстаивании главной составляющей собствен­ной концепции и учете реальных факторов, влияющих на разрешение проблемы;

❖ подчинение принуждению как неизбежному проявлению власти вышестоящего руководства при признании его ав­торитета и компетентности.

Управление конфликтами на уровне межличностных отноше­ний дает быстрые результаты, но часто не решает самой пробле­мы, загоняет ее внутрь и может в дальнейшем проявиться в более острой форме.

Наиболее дальновидным путем ликвидации конфликта, име­ющего реальное содержание, является решение самой пробле­мы. Несмотря на то что объективные противоречия достаточно

Глава 6. Управление персоналом

разнообразны, выработан общий подход к их минимизации. Он включает:

■о- ознакомление со всеми точками зрения, их научное осмыс­ление в отрыве отличных побуждений и амбиций;

■Ф- определение основополагающих целей, стратегического значения решения проблемы и на этой основе тактиче­ских действий;

•Ф- рассмотрение возможности разрешения конфликта с пози­ций, наиболее приемлемых для всех сторон;

■> создание атмосферы доверия, улучшение системы обмена информацией и личных взаимоотношений;

<• создание условий для развития второстепенных конф­ликтов, отвлекающих от основного конфликта, способного вызвать разрушительные последствия.

6.6. Управление конфликтами в условиях перемен

Необходимо иметь в виду, что управление, ориентируясь на стратегические цели, в современных условиях направлено на принятие инновационных решений. В то же время изменения, как правило, вызывают сопротивление значительной группы сотру/щиков. Эти изменения связаны с рядом причин, среди ко­торых наиболее значимы: состояние неопределенности; ощуще­ние возможности личных потерь; неверие, что перемены дадут положительные результаты; ощущение снижения уровня своей защищенности; возможность увольнения; угроза снижения соб­ственного статуса; нежелание изменить систему взаимодействия с коллегами.

Дата добавления: 2017-01-14