Хозяйственная ситуация 1.

Практикующие упражнения и хозяйственные ситуации

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Какова позиция и роль стратегического управления в общей системе управления организацией?

2. В чем сущность и особенности стратегического менеджмента организации?

3. Охарактеризуйте ключевые гипотезы стратегического управления.

4. Каковы основные принципы стратегического планирования и управления? В чем их суть?

5. Какие методы используют в процессе формирования и реализации стратегии организации? Расскажите о них.

6. Что отличает стратегические решения от других типов решений? Приведите примеры стратегических решений, соответствующих деятельности конкретной организации.

7. Дайте понятие стратегической единицы бизнеса. Назовите критерии их выделения. В обосновании укажите конкретную организацию и, опираясь на ее деятельность, аргументируйте свой ответ.

8. Что представляет собой стратегическая зона хозяйствования? В чем суть концепции СЗХ и СЕБ?

9. Назовите существенные отличия стратегического управления от оперативного.

10. Опишите составляющие системы стратегического менеджмента.

11. Каково основное содержание этапов процесса стратегического управления?

12. Что представляет собой стратегия организации?

13. С какими трудностями сталкиваются разработчики стратегий в организациях?

14. Может ли организация выжить, если откажется от разработки и реализации стратегии? Ответ обоснуйте.

15. Раскройте сущность концепции каждой из стратегических школ бизнеса.

16. Какие аспекты могут лежать в основе формирования стратегии предприятия?

Упражнение 1. Ведущий специалист в области стратегического планирования и управления И. Ансофф утверждает, что "стратегия - понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих". Почему же тогда стратегический менеджмент призывает заниматься разработкой стратегии? Ответ обоснуйте.

Упражнение 2. Применительно к конкретной организации опишите стратегические решения «Выход на новые рынки сбыта», «Переоборудование производства», «Расширение товарного ассортимента».

Высшее руководство относительно небольшой компании по страхованию жизни рассматривало вопрос об установке электронной системы обработки данных. Предложение по ус­тановке соответствующего оборудования было внесено адми­нистративным помощником президента компании Виктором Зарубиным. Ему ранее было поручено изучить данный вопрос в деталях. Это задание он получил после того, как в компании поработал консультант и рекомендовал основательно пере­смотреть то, как спроектированы отдельные участки работы. Консультанта по управлению нанимали для выяснения при­чин высокой текучести кадров и их частого отсутствия на ра­бочем месте. После изучения ситуации и разговора с группой работников консультант рекомендовал изменить организаци­онную структуру компании.

Существующая структура включала четыре отдела: страховой политики; страховых взносов; страховых выплат; оформления кредитов. Сотрудники этих подразделений жаловались на то, что их работа была утомительной, малозначимой и монотон­ной. Единственное, что их привлекало, — это специфичес­кая, нравившаяся им атмосфера, сложившаяся в небольшой организации. Они не сомневались в том, что руководство на деле интересуется их материальным положением, но это как-то не сочеталось и даже противоречило тому, как была пост­роена их работа.

Так, один из сотрудников сказал: «Компа­ния небольшая, и я знаю почти каждого. Однако работа, ко­торой я занимаюсь, такая рутинная, что я задаюсь вопросом, зачем меня вообще наняли». Подобные высказывания привели консультанта к выводу, что работа в компании должна быть перепроектирована таким образом, чтобы она стимули­ровала и заинтересовывала людей. Однако он понимал, что возможности в перепроектировании были ограничены суще­ствующей организационной структурой. Поэтому он и сде­лал компании предложение по изменению организационной структуры в сторону создания более широких и тесных свя­зей работников с клиентами. В этом случае каждый должен будет осуществлять все операции, связанные с удовлетворе­нием потребностей отдельного клиента.

Руководство компании очень заинтересовалось этим предло­жением. В действительности их привлекла серьезная обосно­ванность рекомендаций. Однако при этом было замечено, что для небольшой компании очень важной является стратегия поддержа­ния качества осуществляемых операций с клиентами. Сло­жившаяся функциональная структура с высокой степенью специализации в работе давала возможность обеспечивать эф­фективность операций. Менеджер, отвечавший в компании за внутренние операции, заявил: «Если мы уйдем от специа­лизации, то эффективность операций может снизиться. Толь­ко одно может оправдать перепроектирование работ, предла­гаемое консультантом, — это поддержание качества операций на существующем уровне. В противном случае просто не по­надобится делать никакую работу — нам просто придется уйти из бизнеса». Он попытался объяснить руководству компании, что, несмотря на высокую текучесть кадров и частое отсут­ствие сотрудников на работе, он был способен поддерживать высокий уровень производительности труда. Узкая сфера ра­боты и ее «глубина» до минимума сократили время на обу­чение персонала. В этих условиях можно было нанимать вре­менных работников на периоды, когда было очень много ра­боты или отсутствовали те или иные штатные работники. «Более того, — отметил он, — изменяя работу для наших ря­довых сотрудников, мы должны изменить работу и для на­ших менеджеров. Сейчас менеджеры являются экспертами в своих функциональных областях, но мы никогда не пытались обучить их управлению сразу несколькими операциями».

Большинство руководителей компании считало, что предло­жения консультанта должны быть изучены более детально. Отсюда и возникла идея создать группу под руководством Виктора Зарубина с целью оценки результативности внедре­ния системы электронной обработки данных как средства, позволяющего обеспечить эффективность операций в соче­тании с перепроектированием работ в компании. Такая работа была проведена, и ее результаты были представлены на рассмотрение руководящему составу страховой компании. «В самом худшем случае, — сказал Виктор Зарубин, — элект­ронная обработка данных даст нам возможность удержать ка­чество операций на существующем уровне. Однако с перепро­ектированием работ мы не сможем резко увеличить наши до­ходы. Если мои выводы окажутся верны, то, как минимум, мы окупим лишь расходы на приобретаемое оборудование, но не снизим себестоимость операций. Отсюда возникает воп­рос, какой ценой мы хотим оплатить наше желание повысить удовлетворенность персонала работой».

Вопросы:

1. Какие стратегические подходы к перепроектированию деятельности рассмотрены в данной ситуации? Обсудите их.

2. Какие характеристики работы должны быть изменены, если ре­комендации консультанта будут приняты руководством компании?

3. Каково было бы ваше решение в этой ситуации? Чем, по вашему мнению, должно платить руководство данной страховой компании за повышение удовлетворенности сотрудников своей работой? Докажите свою точку зрения.

Дата добавления: 2017-02-01