Организационно-распорядительные методы управления

Организационно-распорядительные методы — это методы прямого воздействия на управляемый объект, так как принципы и распоряже­ния предполагают обязательное выполнение. Как видно из определе­ния, эти методы объединяют две категории воздействия — организа­ционную и распорядительную.

Рис. 4.2. Структурные составляющие экономических методов управления

Каждый руководитель в своей деятельности использует различные приемы организационных воздействий, а именно:

♦ дисциплинарные воздействия;

♦ стабилизирующие воздействия;

♦ распорядительные воздействия.

Дисциплинарные воздействия предусматривают поддержание упо­рядоченных организационных связей между работниками с помощью дисциплинарных правил и меры ответственности (личная, коллектив­ная, материальная, служебная ответственность). Оптимальное соче­тание различных видов ответственности свидетельствует о правиль­ном понимании и практическом использовании организационных методов управления.

Стабилизирующие воздействия сводятся к утверждению состава эле­ментов системы и к закреплению устойчивых организационных связей между ними путем четкого определения функциональных обязанностей.

Распорядительные воздействия сводятся к корректировке органи­зационных связей при изменении условий производства, в соответ­ствии с полномочиями и должностными обязанностями.

Важными рычагами организационных методов управления явля­ются:

♦ нормирование — установление норм и нормативов, которые оп­ределяют верхние и нижние пределы в деятельности. В практике

управления применяются нормативы времени, выработки, чис­ленности и др.;

♦ регламентирование — установление правил, определение содер­жания и порядка выполнения организационной работы;

♦ инструктирование — оказание методической, организационной или информационной помощи при выполнении конкретной ра­боты.

4.3.3. Социально-психологические методы

Социально-психологические методы используются в рамках фор­мальной и неформальной структур управления, которые органично сочетаются в сфере управления.

Формальная структура фиксирует производственно необходимые связи и отношения работников с помощью точно сформулированных и формально закрепленных прав, обязанностей, полномочий, ответ­ственности.

Неформальная структура характеризуется связями и отношения­ми, складывающимися на основе симпатий, антипатий, сходства ха­рактеров, взаимопонимания, общности интересов в сфере производ­ства и вне производства.

Сближение этих структур способствует слаженности совместного труда и консолидированности работников. В обратном случае проис­ходит снижение эффективности совместной деятельности и ухудше­ние морально-психологического климата в коллективе. Следователь­но, социально-психологические методы управления ориентированы на постоянное регулирование взаимоотношений между работниками в целях создания благоприятного психологического климата в коллек­тиве для повышения эффективности всего производства. Социально-психологические методы включают следующие виды деятельности:

* профессиональный отбор и обучение персонала;

* психологическую мотивацию;

* гуманизацию труда;

ф комплектование малых групп.

Только комплексное осуществление этих видов работ может спо­собствовать решению сложных производственных задач.

4.3.3.1. Конфликты в организации

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (смета «СИБИ ЭС»). Конфликт — признак неэффективной деятель-

ности организации и плохого управления. Во многих ситуациях кон­фликт помогает выявить большее число альтернатив или проблем, разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию и т. п.

Типы конфликтов представлены па рис. 4,3.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта выходит нп рам­ки определения, данного выше. Однако его возможные дисфункцио­нальные последствия аналогичны последствиям других типов конф­ликта. Он может принимать различные формы. Из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, связанная с тем, что од­ному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребно­стями или ценностями. Исследования показывают, что такой конф­ликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, ма­лой уверенности в себе и организации, а также в связи со стрессом и по другим причинам..

Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип кон­фликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый считает, что поскольку ресурсы ограничены, то необходимо убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столк­новение личностей, методов достижения целей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностной ориентацией иногда про­сто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Рис. 4.3. Типы конфликтов

Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет пози­цию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собра­нии пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя человек, мне­ние которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как ис­точник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества фор­мальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты, те неформаль­ные группы, которые считают, что руководитель относится к ним не­справедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта — конфликт между профсоюзом и администрацией.

Причины конфликта. Причины конфликта представлены на рис. 4.4. У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, в представлениях и ценностях, в манере поведения, уровне об­разования людей и т. п. Последствия конфликта

Различают функциональные и дисфункциональные последствия конфликта.

Функциональные последствия. Возможно несколько функциональ­ных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что про­блема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причаст­ность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к мини­муму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к противостоянию в будущих ситуациях.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и вызвать синдром покорности, когда подчиненные не вы­сказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. В конфликтной ситуации члены группы могут прора­ботать проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет вы­полняться.

Рис. 4.4. Причины и последствия конфликта

Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункци­ональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей:

♦ неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

♦ меньшая степень сотрудничества в будущем;

♦ сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;

♦ представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях, как о положительных, а о целях другой стороны — как об отрицательных;

♦ сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующи­ми сторонами;

♦ увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

♦ смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Дата добавления: 2017-02-01