Практическое занятие 6

Модель Оучи

Практическое занятие 5

Тема 9: Организационная культура.

Список литературы:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу менеджмент./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: «Гардарика», М. 1999 г., стр. 147-152.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: «Гардарика» 1996 г., стр. стр. 325-365.

3. Грошев И.Особенности влияния организационной культуры на эффективность предприятия // Проблемы теории и практики управления, №7, стр. 144.

4. Козлов В. Проблема единства организационной культуры //Управление персоналом, №9, стр. 53.

5. Литвиенова К. Личные праздники в хорошей компании //Кадровик, №2, 2009 г., стр. 68-69.

6. Моргунов Е. Векторы упрвления организационной культурой // Управление персоналом, №3, стр. 56-66.

7. Селиверстова Г. Национальная специфика корпоративной культуры // Кадровик, №4, 2009 г., стр. 66-69.

Задание 5.1. Ответьте на вопросы, используя материалы лекций и приведенной ниже информации.

Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (япон­ской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры (таблица5.1):

- обязательства организации по отношению к своим членам;

- оценка выполнения работы;

- планирование карьеры;

- система контроля;

- принятие решений;

- уровень ответственности;

- интерес к человеку.

Таблица 5.1 – Модель организации типа «Z» У. Оучи

«Культурные» переменные	Характеристики в японских компаниях	Характеристики в американских компаниях типа «Z»	Характеристики в типичных амери-канских компаниях
Наем	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Карьера	Широкоспециали­зированная	Умеренно специализированная	Узкоспециализиро­ванная
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие решения	Групповое и консенсусное	Групповое, и консенсусное	Индивидуальное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оу-чи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количе­ственных измерителей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех – пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому вариан­ту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к ис-полнению) основе.

Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группо­вого консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американ-ской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуаль­ном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культур­ные цен-ности (групповое решение и индивидуальная ответствен­ность) долж-ны ужиться друг с другом. Решается это во многих слу­чаях через меха-низм участия в управлении, сохраняющий традици­онно последнее сло-во в решении за менеджером. Американская ин­дивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предла-гает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечени-ям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американс-кий подход видеть в индивиде только работника ограничивает воз-можности управления человеком в организации.

Модель У. Оучи получила на практике применение на таких япон­ских автомобильных заводах фирм, как «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода време­ни, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

Рисунок 5.1 – Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шайну)

Содержание организационной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) пред-лагают рассматривать конкретную организационную культуру на ос-нове десяти характеристик [5]:

- осознание себя и своего места в организации (одни культу-ры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, дру­гие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях неза­висимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через ин-дивидуализм);

- коммуникационная система и язык общения (использование
устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефон­ного пра-ва» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и терри-ториальной принадлежности организаций);

- внешний вид, одежда и представление себя на работе (разно­-
образие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, кос-метика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микро-культур);

- что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие та-ковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодич-ность и продолжительность питания; едят ли работники разных уров-ней вместе или отдельно и т.п.);

- осознание времени, отношение к нему и его использование
(степень точности и относительности времени у работников; соблю-дение временного распорядка и поощрение за это; моно­хроническое или полихроническое использование времени);

- взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, стату-су и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и про-токолу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отно-шений, получаемой поддержки, пути разрешения кон­фликтов);

- ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что
такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отно-шении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей орга-низационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются;

- вера во что - то и отношение или расположение к чему - то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали);

- процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или
силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстрак­ция и концептуа-лизация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

- трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответ-ственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабо-чего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Рисунок 5.2 – Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности (по Квину – Рорбаху)

(1) – «первое измерение»: дифференциация/интеграция

(2) – «второе измерение»: внутренний/внешний фокус

(3) – «третье измерение»: средства – инструменты /результаты – показатели

– средства (предметы и методы), используемые на данном участке управленческой деятельности

– показатели измерения результатов управленческой дея-тельности на данном участке

– направленность управленческой деятельности на данном участке

Таблица 5.2 – Подстраивание системы управления под существующую организационную культуру

	Стратегия	Что желательно было бы иметь	Барьеры организационной культуры	Возможные альтернативные решения
Компа-ния «А»	Диверсифи-кация по продукту ирынку	- Дивизио-нальная структура	- Приверженность централизации - Единоначалие - Функционализм - Иерархичность	- Создание центров прибыли - Четкое страте-гическое планиро-вание - Измерение эф-фективности
Компа-ния «В»	Концентра-ция вмарке-тинге на наи-более при-быльные сег-менты рынка	- Отлаженная система стиму-лирования - Приспособ­ление инфор-мационной системы	- Распределенная власть - Индивидуалист­ская ориентация - Отношения важнее работы	- Закрепление за работниками определенных сегментов рынка
Компа-ния «С»	Развитие новых рынков	- Матричная структура	- Множество центров власти - Функциональная ориентация	- Назначение коор-динаторов программ - Создание комите-тов по планированию - Большая вовле-ченность высшего ру-ководства

Вопросы:

1. Что такое организационная культура?

2. Что такое субъективная и что такое объективная организационная культура?

3. Что такое внутренняя интеграция и внешняя адаптация?

4. Назовите методы поддержания культуры?

5. Набор каких переменных предложил в своей модели Сате для измерения влияния культуры на организационную эффективность?

6. Набор каких переменных предложили в своей модели Питерс-Уотерман для измерения влияния культуры на организационную эффективность?

7. Набор каких переменных предложил в своей модели Парсонс для измерения влияния культуры на организационную эффективность?

8. Укажите правильный вариант ответа на вопрос: Набор каких переменных предложили в своей модели Квин и Рорбах для измерения влияния культуры на организационную эффективность?

9. Что служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителем проблем, их поведения в целом?

10.Что подразумевает развитие организационной культуры?

11.Что относится к «символике», обрядам, ритуалам организации

12.Чем определяется сила культуры?

13.Какие 4 подхода выделяются к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации?

14. Набор каких переменных предложил в своей модели Хофстид для выявления влияния национальной культуры на культуру организации?

15.Набор каких переменных предложили в своей модели Лэйн и Дистефано для выявления влияния национальной культуры на культуру организации?

16.Набор каких переменных предлагает системный подход для выявления влияния национальной культуры на культуру организации?

17.Набор каких переменных предложил в своей модели Оучи для выявления влияния национальной культуры на культуру организации?

18.Какие в организации типа «Z» правила и положения управления людьми?

Задание 5.2. Тестовые вопросы

1 Понятие «культура организации» включает:

а) приятные манеры и правильную речь сотрудников;

б) высокий уровень образования персонала;

в) дружный, сплоченный коллектив;

г) ценности, убеждения, установки и образ поведения, принятые в организации.

2. Особенность социокультурных факторов такова, что:

а) они меняются гораздо медленнее, чем все остальные;

б) они меняются быстрее, чем все остальные;

в) они меняются с той же скоростью, что и все остальные.

3. Характеристика, которая показывает, в какой степени социальные нор­мы культуры поощряют дружелюбное поведение по отношению к другим лю­дям, – это:

а) гуманистическая ориентация;

б) дистанция власти;

в) равенство полов;

г) настойчивость;

д) ориентация на будущее.

4. Характеристика, указывающая, в какой степени национальные нормы повышают стремление к улучшению результатов своей деятельности, – это:

а) гуманистическая ориентация;

б) дистанция власти;

в) равенство полов;

г) настойчивость;

д) ориентация на будущее.

5. Характеристика, указывающая, в какой степени люди данной национа­льной культуры пытаются избежать незнакомых ситуаций с помощью бюро­кратических процедур, социальных норм, – это:

а) избежание неопределенности;

б) дистанция власти;

в) семейный коллективизм;

г) настойчивость;

д) ориентация на результаты.

6. Характеристика, указывающая, в какой степени социальные нормы по­ощряют коллективное распределение ресурсов на уровне общества, – это:

а) гуманистическая ориентация;

б) дистанция власти;

в) равенство полов;

г) коллективизм;

д) семейный коллективизм;

е) ориентация на будущее.

Задание 5.3. Практическое задание. Заполните пустующие клетки в таблице 5.3 характеристиками (в таблице представлены примеры возможных характеристик).

Таблица 5.3 – Характеристики культуры в зависимости от степени избегания неопределенности

Показатели	Сильное избегание	Слабое избегание
Отношение к работе		Внутренняя потребность в усердной работе, трудоголизм
Отношение к конфликтам	Конфликты – это угроза стабильным отношениям
Отношение к разногласиям		Разногласия – норма
Отношение к риску
Формализованность отношений

Тема 10: Вхождение человека в организацию.

Список литературы:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: «Гардарика» 1996 г., стр. 44-97.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу менеджмент./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: «Гардарика», М. 1999 г., стр. 98 – 102.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу менеджмент./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: «Гардарика», М. 1999 г., стр. 103-107.

4. Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. – М., 1999 г., стр.101-126.

5. Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. – М., 1999 г., стр. 481-511.

6. Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. – М., 1999 г., стр. 572-619.

Задание 6.1. Необходимо ответить на вопросы.

1. Как рассматривается человек в модели взаимодействия человека с организацией?

2. Как рассматривается человек в модели взаимодействия организации и человека?

3. Назовите два подхода к установлению соответствия роли и места человека в организации?

4. В чем состоят ожидания организации?

5. В чем состоят ожидания человека?

6. Какие проблемы возникают при вхождении человека в организацию?

7. Какие задачи возникают у менеджмента при вхождении человека в организацию?

8. В чем состоят способы разрешения ролевых конфликтов при вхождении человека в организацию?

9. В чем состоят причины ролевых конфликтов при вхождении человека в организацию?

10.Укажите типы поведения человека?

11.Укажите виды научения человека с целью изменения его поведения?

12.Укажите возможный характер взаимодействия человека и группы?

13.Укажите правильный вариант соответствия типа поведения человека в организации и его содержания?

Дата добавления: 2017-02-01