Тема 11 Мотивация

Мотивация деятельности. Мотив, Мотивирование. Мотивация. Мотивационный процесс:

1. Что такое мотив?

2. Что такое мотивация?

3. Что такое мотивирование?

4. Укажите первый этап мотивационного процесса?

5. Укажите последний этап мотивационного процесса?

6. Укажите группы потребностей выделенные:

а) А. Маслоу?

б) Альдерфером?

в) МакКлелландом?

7. Укажите особенности теории потребностей:

а) А. Маслоу?

б) МакКлелланда?

в) Альдерфера?

8. Укажите мотивирующие факторы, выделенные Герцбергом?

9. Укажите факторы здоровья, выделенные Герцбергом?

10.Укажите особенности теории мотивации Врума?

11.Укажите особенности теории мотивации Э. Лока?

Задание 6.2. Расположите перечисленные в таблице 6.1 виды потребностей человека по их уровням в соответствии с теорией Маслоу.

Таблица 6.1 – Виды потребностей человека по их уровням

Вид потребности	Уровень потребности в соответствии с теорией Маслоу
первый	второй	третий	четвер­тый	пятый	отсут­ствует
а) Потребность в питании б) Потребность в транспорте в) Потребность в защищенности г) Потребность самовыражения д) Потребность в деньгах е) Потребность в коммуникациях ж) Потребность в образовании з) Потребность признания и) Потребность в отдыхе

Задание 6.3. Оцените следующие высказывания, приведенные в таблице 6.2:

Таблица 6.2 – Высказывания

Высказывание	Вариант ответа
Верно	Неверно
Мотивация к эффективному труду может основываться на эмоциях и традициях
Ориентированный на сотрудников стиль руководства предусматривает постоянный конт-роль персонала
Ориентированный на сотрудников стиль руководства предусматривает широкое делегирование персоналу задач и полномочий
Авторитарный стиль руководства приводит к перегрузке руководителя
Демократичный стиль руководства приводит к слабой мотивации сотрудников

Задание 6.4. Тестовые вопросы.

1. К первым традиционным механизмам мотивации в научном менедж­менте Ф.У. Тейлора относят (выберите несколько):

а) концепцию разноуровневых потребностей работника;

б) программу «достигающего рабочего»;

в) специальное повышение по службе и перевод в другую категорию;

г) разработку условий, определяющих мотив достижения;

д) выделение важнейших инстинктов, определяющих предприниматель­ский успех.

2. Современные теории мотивации принято делить:

а) только на теории процесса;

б) на две принципиально различные группы;

в) на четыре принципиально различные группы;

г) только на теории содержания.

3. Критерий «доминирование неудовлетворенных потребностей над удовлетворенными» указал:

а) К. Альдерфер;

б) Ф. Герцберг;

в) А. Маслоу;

г) М. Портер;

д) МакКлелланд.

4. По схеме, которую предложил Ф. Герцберг, «факторами контекста» являются (выберите несколько):

а) способ и стиль управления, способ контроля со стороны руководства;

б) условия труда (комфорт, шум, освещенность и т. д.);

в) личная ответственность;

г) заработок, статус;

д) продвижение по службе.

5. В теории Ф. Герцберга предложены следующие мотиваторы (выберите несколько):

а) возможность роста;

б) достижение, квалификация и признание успеха;

в) уверенность/неуверенность в стабильности работы, безопасность на работе,

г) работа как таковая, интерес к работе и заданию;

д) политика организации и администрации, правила, распорядок и режим работы

6. Повышают ли «гигиенические факторы» трудовую активность?

а) да;

б) нет.

7. Кто добавил следующие пять мотиваций: 1) многообразие предъявляемых работой требований как в отношении менеджеров, так в отношении рядовых работников; 2) ясность задачи содержания труда; 3) представление о значимости задачи в системе организации, предприятия, экономики и в социуме; 4) наличие обратной связи; 5) самодеятельность?

а) К. Альдерфер;

б) Ф. Герцберг;

в) А. Маслоу;

г) М. Портер;

д) МакКлелланд.

8. Премии должны быть общими и распространенными?

а) да;

б) нет.

9. Обратную связь легче обеспечить на отдельном фрагменте работы?

а) да;

б) нет.

10. О приверженности менеджеров организации к «теории X» или к «теории Y», по МакГрегору, свидетельствуют следующие действия:

а) контроль за временем явки на работу;

б) составление должностных инструкций;

в) заслушивание отчетов руководителей на Совете директоров;

г) формулирование целевых команд для решения управленческих задач;

д) принятие решений посредством голосования членов организации.

11. Насколько работа обеспечивает свободу и независимость работника при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для до­стижения нужного результата, – это:

а) обратная связь;

б) важность работы;

в) автономия;

г) разнообразие умений и навыков;

д) целенаправленность, целостность работы.

12. В теории ожиданий В. Врум среди факторов, мотивирующих работника к достижению результата, выделил следующие (выберите несколько):

а) приоритетность неудовлетворенных потребностей;

б) две группы потребностей (факторов мотивации);

с) мотиваторы;

г) положительная или отрицательная валентность;

д) ожидание.

Задание 6.5. Деловые игры.

1. Я всегда решаю все сама

Мы ведем беседу с госпожой Нелей Львовной Градовой, которая в тече­ние десяти лет возглавляет ведомственную типографию, работающую с высо­кой печатью. Госпожа Градова очень активная дама, которая отдает все свои силы работе в типографии.

«С утра до вечера я на ногах. Я все должна делать сама, потому что даже самая незначительная ошибка стоит много денег. И я постоянно должна быть начеку. Иногда я все же устаю, но и это доставляет радость. Мои сотрудницы всегда гото­вы помочь и прекрасно меня информируют. Чтобы не допустить ошибки, они по­казывают мне документы, прежде чем отдать их в печать. Перед версткой они со­ставляют пробный экземпляр и отдают его для страховки на проверку.

Коллеги предпочитают лишний раз проконтролировать себя, уточняя пра­вильный размер тиража. Оригиналы они отдают мне на хранение с тем, чтобы те ни в коем случае не пропали. Все эти и многие другие вещи держат меня в постоянном движении. В конечном счете, я ведь несу ответственность, и мой начальник знает, что может на меня положиться.

Новая печатная машина была закуплена генеральным директором И. С. Рублевым две недели назад. Правда, старая печатная машина еще долго могла бы служить. Гораздо важнее была бы покупка новых фотокопироваль­ных приборов, но об этом никто не доложил.

«Знаете, у моего начальника так много работы, что мы здесь почти ничего не слышим о нем и не видим его. Один раз в две недели он заглядывает к нам и спрашивает, все ли у нас хорошо. Затем он немножко шутит с моими девочка­ми или выпивает с нами чашечку кофе».

Вопросы для обсуждения

1.Что вы думаете о линии поведения Нели Львовны Градовой и ее на­чальника?

2.Что вам кажется правильным и неправильным в поведении госпожи Градовой, если учесть манеру начальника при управлении с делегированием явственности?

3. Какие последствия будет иметь в длительной перспективе описанное выше поведение Нелли Львовны на линию поведения ее сотрудниц?

4. Как обстоят дела с мотивацией и ответственностью, которую должен нести начальник за работу своих сотрудников?

5. Права ли госпожа Градова в своем утверждении, что она должна отвечать сально за все, что происходит в типографии?

6. Как вы оцениваете покупку печатной машины начальником Градовой?

7. Что вы скажете о его визитах от случая к случаю в типографию и его поведении?

8. Как вы оцениваете позицию и ответственность господина И. С. Рублева?

Хвалебные слова, которые госпожа Градова находит для своих сотрудниц, являются доказательством негативного воздействия ее стиля управления. Оче­видно, «ни одна из них не решается высказать свой протест. Напротив, они сле­дуют всем требованиям госпожи Градовой, переспрашивая ее лишний раз и полностью настраивая себя на то, чтобы действовать только в соответствии с ее указаниями. Из-за этого они развиваются в простых получателей приказов, без собственной инициативы и без участия в выработке решений. Те из них, кото­рые являются дельными сотрудницами и хотят продвинуться по службе, должны как можно скорее искать себе новое рабочее место. Мотивация остальных минимизируется.

Госпожа Градова имеет совершенно ложное представление о методах мо­тивирования и об ответственности начальника за результаты работы его сотрудников. При делегировании ответственности мы различаем ответствен­ность за действия, которую каждый на предприятии несет за то, что он делает или не делает на своем рабочем месте.

Начальник несет так называемую ответственность за управление, т.е. он отвечает за то, чтобы его сотрудники имели достаточную квалификацию для выполнения своих служебных обязанностей. Он должен позволять им дейст­вовать и принимать решения самостоятельно, пользоваться их консультация­ми перед принятием собственного решения, надлежащим образом информи­ровать, контролировать и способствовать развитию своих сотрудников.

В противном случае Градова будет сдерживать любое делегирование полномочий, стоять у него на пути и мешать тем самым прогрессу на предприятии, демотивируя всех участников.

Начальник госпожи Градовой тоже, конечно, не кажется приверженцем делегирования ответственности. Иначе он никогда не смог бы приобрести но­вую печатную машину для типографии через голову госпожи Градовой, не проконсультировавшись с ней. Даже госпожа Градова в осторожной форме выражает критику.

То, что госпожа Градова приветствует, когда начальник время от времени появляется в типографии, пьет со всеми кофе и шутит «с девочками», тоже является типичным признаком авторитарно-патри-архального стиля управле­ния. Конечно, этих случайных визитов в типографию недостаточно для вы­полнения обязанностей по контролю, который должен был бы осуществлять начальник госпожи Градовой по отношению к ней при управлении с делегироваяием ответственности.

Вы наверняка согласитесь если, подытожив эту ситуацию, можно констатировать:

Хороший начальник, если он хочет в течение длительного времени успешно руководить своим участком, должен обладать не только спеииальными знаниями и целиком отдаваться делу. Каждый начальник должен, сверх этого, осознавать, что сегодня и в будущем базой для успешной работы предприятия в рамках рыночной экономики является делегирование ответственности и опора на мотивированных сотрудников.

2 Несвоевременное назначение

Мастер Петров в 25-летний юбилей своей трудовой деятельности пережил большую неожиданность: хорошо подобранными, приятными словами дирек­тор завода сообщил ему, что для повышения мотивации за заслуги хочет назна­чить его в день юбилея заведующим производством на недавно освободившее­ся место. Иван Ильич Петров был этому рад.

Как мастер, он имел успех. Его деловая квалификация была всеми призна­на. Он всегда направлял свои усилия туда, где «горело». И знал, что сослужив­цы считают его хорошим товарищем по работе, даже если он не всегда обра­щался с ними деликатно. Они не давали его в обиду, не оставляли в беде и «шли» за ним, если он просил.

В принципе, он никогда не чувствовал себя таким уж настоящим начальни­ком для них, а, скорее, «первым среди равных»; он и его группа – это нечто вро­де бригады, в которой осуществлялось коллегиальное сотрудничество. Когда он вступил в новую должность, то заметил, что не со всеми мастерами участков он может говорить на профессиональном должном уровне. Свою внутреннюю не­уверенность он попытался компенсировать особой жесткостью в управлении, но подчиненные ему мастера делали только то, что хотели сами, а не то, о чем он им говорил.

Раньше, когда они были коллегами одного иерархического уровня, они хорошо понимали друг друга, и тем меньше они хотели сейчас признавать быв­шего мастера Петрова в роли заведующего производством. Иван Ильич в от­чаянии обратился к директору завода как к своему начальнику. Но тот не смог помочь ему, а только сказал: «Вы просто должны пройти через это, спустя не­которое время все придет само по себе в норму!»

Однако ситуация все ухудшалась. Мастера, особенно новый мастер, который занял предыдущую должность Петрова, «поворачивались к нему спиной» и давали ему «от ворот поворот», когда он хотел с ними поговорить: «Мы делаем свое дело! Делай и ты свое дело и не вмешивайся постоянно в наши дела!» Петров не знал, как поступить.

Он уволился и нашел себе новое место мастера на конкурентном пред­приятии

Плохое завершение истории не только для Петрова, но и, прежде всего, для предприятия, которое поменяло дельного мастера на неспособного заве­дующего производством.

Поставьте себя сначала на место Петрова, затем попытайтесь понять реакцию его сотрудников и, наконец, поведение директора предприятия, начальника – Петрова.

Вопросы для обсуждения:

1. Кто виноват в таком развитии событий и как следовало себя вести мастеру Петрову?

2. Что Петров, по вашему мнению, неправильно сделал после того, как стал заведующим производством?

3.Какие причины, по вашему мнению, являются главными для позиции непризнания сотрудниками Петрова?

4.Прав ли директор завода, объясняя Петрову, что он должен «утвердить себя»? Выполнил ли он сам надлежащим образом свои обязанности как руко­водитель по отношению к Петрову?

5.Что мог бы сделать Петров или, если выразиться точнее, что он должен был бы сделать для того, чтобы овладеть сложной ситуацией, возникшей после его повышения по службе?

После того, как вы сформируете и запишете свое мнение о поведении Петрова, его сотрудников и начальника, вы можете сравнить, насколько ваша позиция соответствует представленной ниже, и в каком направлении имеются отклонения.

И.И. Петрову следовало бы обратиться к своим прежним коллегам и нынешним сотрудникам с просьбой поддержать его своими знаниями и опытом.

Ему следовало бы стимулировать их инициативу и участие в выработке решений, чаще привлекая к консультациям и информированию. В духе делегирования ответственности ему следовало бы в большей мере предоставлять им возможность для самостоятельных действий и принятия решений в рамках делегированных им обязанностей и полномочий, вместо того чтобы вмешивать­ся в работу и опекать их.

При этом ему следовало бы правильно применять контроль и – как след­ствие – критику и поощрение как важные средства управления.

Можно предположить, что таким образом Петров завоевал бы доверие мастеров, а тем самым одновременно и новую форму авторитета начальника, которая является результатом овладения и применения управления с делеги­рованием ответственности, повышающую мотивированность и ответствен­ность всех участников процесса.

Иван Ильич Петров исходит из представлений, что он как начальник дол­жен знать и уметь больше, чем все его сотрудники. Поэтому его больно задева­ет тот факт, что это уже не имеет места в его новой должности заведующего производством по отношению к подчиненным ему мастерам. Он просто не может больше знать и уметь в различных областях, по которым ведутся работы на подчиненных ему мастерских участках, чем мастера, которые ими руководят, скорее, он должен хорошо ориентироваться в общих делах на подчиненном ему участке и координировать, контролировать и тем самым управлять рабо­той мастерских участков. Неправильным является и выбранный Петровым путь создания собственного авторитета путем особо жесткого стиля управления. Тем самым он добился прямо противоположного эффекта.

Понятно, что мастера, которые раньше были коллегами Петрова и стояли с ним на одной и той же ступеньке иерархической лестницы, аллергически от­реагировали на его поведение. Из-за такого поведения он потерял последние симпатии и остаток доброжелательности, которые остались у мастеров от его предыдущей должности мастера. Они протестуют против его вмешательства их дела на участках и в резкой форме дают ему отпор.

Авторитет начальника сегодня можно завоевывать не путем решительного поведения в духе унаследованных авторитарных представлений об управле­нии, а только овладев новой линией поведения, которая характерна для управ­ления с делегированием ответственности.

Директор завода своим ответом явно избрал легкий путь. Он дал Петрову камень вместо хлеба, когда тот пришел к нему за помощью.

Директор завода обязан был пояснить Петрову, что было неправильным в его прежнем поведении в качестве заведующего производством по отношению к мастерам. Кроме того, ему бы следовало показать Петрову путь к делегирова­нию ответственности и подробно изложить, какие возможности существуют для улучшения испорченной ситуации с его стороны. Петрову должна была быть предоставлена возможность усвоить управленческие знания, без которых сегодня не может существовать ни один начальник. Его неудачи в качестве за­ведующего производством были предварительно запрограммированы.

Прежде всего, следует признать, что Петрову было бы нелегко утвердить себя в качестве заведующего производством по отношению к мастерам, кото­рые ранее были его коллегами того же иерархического уровня.

Дата добавления: 2017-02-01