Методы оценки персонала 2 страница

Общая численность ИТР и служащих за анализируемый период увеличилась на 11,6 %.

Как видно из данных таблицы, общая численность персонала за 2014-2015 годы выросла на 9 %, а по категориям рабочих подсобного, вспомогательного производств и МОП произошли значительные изменения.

В структуре ППП предприятия наибольшую долю занимают рабочие: их доля в 2014 году составляла 76,7 %, в 2015 году – 76,2 %, т.е. снизилась на 0,5 %, в том числе:

- доля рабочих основного производства выросла на 0,4 % до 47,5 %;

- доля рабочих подсобного производства снизилась с 8,0 % до 7,6 %, т.е. на 0,4 %;

- доля рабочих вспомогательного производства уменьшилась на 0,5 %;

- доля МОП за анализируемый период сократилась на 0,2 %.

Совершенствование техники, технологии, организации производства, особенно обслуживающих производств должно приводить к изменению соотношения основных и вспомогательных рабочих. Удельный вес основных рабочих должен возрастать, а вспомогательных рабочих сокращаться. На заводе удельный вес основных рабочих увеличивается, а вспомогательных рабочих сокращается, что является оптимальным.

Структура ППП характеризуется преобладающим удельным весом рабочих. Такая структура характерна для металлургических предприятий. На долю рабочих приходится 76 %.

Анализ качественного состава ра­ботников проведен в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ качественного состава работников завода

Показатели	2014 год	2015 год
чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %
1. По возрасту
до 25 лет		11,6		11,8
25-35 лет		17,2		18,3
35-45 лет		42,4		42,6
45-60 лет		28,8		27,3
Итого		100,0	432,0	100,0
2.По образованию:
Среднее		24,7		24,3
среднее специальное		57,1		58,1
Высшее		18,2		17,6
Итого
3.По стажу
до 5 лет		10,6		11,6
от 5 до 15		48,5		46,1
от 15 до 20		28,0		29,9
свыше 20 лет		12,9		12,5
Итого

Данные таблицы 3 показывают, что коллектив предприятия в основном состоит из работников от 35 до 45 лет, что составляет в 2015 году 42,4 % от общей численности, а работников от 45 до 60 лет — 28,8 %. Средний возраст работающих — 40 лет.

Образова­тельный уровень коллектива находится на достаточно высоком уровне: в 2015 году 75,2 % работников имеют высшее и среднее специальное образование, в том числе 17,6 % — высшее. В 2014-2015 гг. на предприятии наблюдается тенденция омоложения коллектива. Удельный вес работников, стаж работы которых не бо­лее 5 лет, в 2014 году составлял 10,6 %, в 2015 году вырос до 11,6 %.

Руководители технических и производственных подразделений имеют высокий уровень квалификации. В настоящее время все технические руководители, вплоть до начальников участков, имеют высшее образование.

Трудовой потенциал предприятия является ста­бильным, большую часть работников составляют лю­ди с опытом работы в данной отрасли. При сохранении обще­производственной стратегии стабилизации необходимо создать условия для сохранения этого коллектива и разработать про­грамму подготовки и подбора кадров на 10 лет.

Определим коэффициент стабильности кадров на ООО «ЗСЭМЗ» в таблице 4.

Как видно из таблицы 4, коэффициент стабильности на про­тяжении трёх лет изменяется в меньшую сторону. Это происходит в результате того, что в 2015 г. темп прироста численности работников превышал темп прироста работников со стажем работы более 5 лет. В целом показатель стабильности находится на среднем уровне.

Таблица 4 - Анализ стабильности кадров ООО «ЗСЭМЗ»

Показатели	2014 г.	2015 г.
Среднесписочная численность всего, чел.
Число работников со стажем более 5 лет, чел.
Коэффициент стабильности кадров	0,89	0,88
Темпы роста численности, %		109,1
Темпы роста численности работников со стажем более 5 лет, %		119,0

Расчет показателей движения работников представлен в таблице 5.

Анализируя данные таблицы 5, можно отметить, что главными причинами увольнения работников стали неудовлетворенность зарплатой и прочие причины.

Таблица 5 - Данные для анализа движения работников предприятия

Показатели	2014 г.	2015 г.
1 Численность на начало года, чел.
2. Выбыло работающих, чел., всего
в том числе:
2.1. Собственное желание, в том числе:
а) неудовлетворённость зарплатой
б) другие причины
2.2 Окончание срочного трудового договора
2.3 Нарушение трудовой дисциплины
3. Количество вновь принятых ра­ботников, чел.
4. Численность на конец года, чел.
5. Среднесписочное число работ­ников, чел.

По данным таблицы 5 рассчитываются коэффициенты текучести кад­ров, оборота по приему и выбытию, постоянства кадров, результаты сводятся в таблицу 6.

В 2014 г. текучесть кадров на предприятии составляла 8 %. В 2015 году наблюдается снижение текучести кадров на 7 %, что свидетельствует о росте эффективности кадровой политики предприятия.

Таблица 6 - Анализ движения работников

Показатели	2014 г.	2015 г.
Коэффициент текучести кадров	0,08	0,07
Коэффициент оборота по приёму	0,09	0,15
Коэффициент оборота по выбытию	0,07	0,08
Коэффициент постоянства кадров	0,88	0,85

В среднем коэффициент оборота по приему составил 11,2 %. В среднем коэффициент оборота по выбытию составил 7 %. Наибольшее значение ко­эффициент принимал в 2015 году.

Коэффициент оборота по приему превышал коэффициент оборота по выбытию.

Текучесть персонала в 2014-2015 гг. находится на уровне, превышающем нормальный уровень (3-5%), такая текучесть требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Основными причинами текучести являются: увольнение по собственному желанию. Кроме увольнения по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, причинами для увольнения работников являются: по выходу на пенсию, по переводу, по сокращению и прочим причинам.

Движение персонала ООО «ЗСЭМЗ» является среднеинтенсивным, т.к. коэффициенты по приему и выбытию варьируются в пределах 15%.

Далее проведен анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Данные для факторного анализа рентабельности персонала приведены в таблице 7.

Таблица 7 – Анализ рентабельности трудовых ресурсов предприятия за 2014-2015 годы

Показатели			Абсолютное изменение	Относительное изменение, %
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.				542,7
Объем выполненных работ, услуг, тыс. руб.				112,2
Среднесписочная численность работников, чел.				9,1
Рентабельность продаж, %	0,6	1,7	1,1	202,9
Среднегодовая выработка продукции одним работником, тыс. руб.				94,5
Прибыль на одного работника, тыс. руб.				489,2

Данные таблицы 7 свидетельствуют о том, что прибыль на одного работника за 2014-2015 годы увеличилась на 26 тыс. руб. или почти в 6 раз, в том числе за счет изменения:

1) производительности труда

∆R_ППП = (+ 879) * 0,6 / 100 = + 4,93 тыс. руб.

2) рентабельности продаж

∆R_ППП = 1808 * (+1,1) / 100 = + 20,56 тыс. руб.

Совокупное влияние факторов составляет:

+ 4,93 + 20,56 = + 25,52 тыс. руб.

Таким образом, наибольшее влияние на рост величины прибыли на одного работника оказало увеличение рентабельности продаж.

2.3 Анализ системы аттестации персонала в ООО «ЗСЭМЗ»

Рассмотрим систему и процедуру проведения аттестации персонала на ООО «ЗСЭМЗ».

Цели аттестации:

- транслировать единые корпоративные цели, стандарты и ценности;

- оценить соответствие результативности и компетенции персона целям и требованиям завода.

Для реализации целей аттестации персонала решаются следующие задачи:

- определяются качественные и количественные результаты деятельности работников за оцениваемый период;

- определяется уровень развития компетенций;

- проводится оценка соответствия должности работниками;

- определится цели и задачи деятельности работников на предстоящий период;

- формируется программа мероприятий по развитию работников;

- формируется список кадрового резерва;

- устанавливается взаимосвязь результатов аттестации с документами, регламентирующими оплату труда.

Аттестация проводится не реже одного раза в пять лет (как правило - в рамках первого квартала года).

Аттестацию в соответствии с Положением об аттестации проходят все руководители, специалисты и служащие комбината, проработавшие более полугода, за исключением беременных женщин и работников, находящихся в декретном отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет.

Решение об участии или неучастии в аттестации работников, проработавших менее года, принимаются руководителями структурных подразделений индивидуально по конкретному работнику по согласованию с управлением по кадрам.

Порядок проведения аттестации

- управление по кадрам готовит Приказ о проведении аттестации в ООО «ЗСЭМЗ». Приказ утверждает Генеральный директор ООО «ЗСЭМЗ».

Приказ о проведении аттестации содержит:

- сроки проведения аттестации;

- план-график проведения аттестации в структурных подразделениях по принципу нисходящей оценки от руководителей высшего управленческого звена до специалистов и служащих;

- состав Аттестационной комиссии.

Аттестационная комиссия формируется из числа наиболее компетентных специалистов и руководителей, проработавших на заводе более трех лет. Приказ о проведении аттестации доводится до всех работников, подлежащих аттестации. Также передаются работникам необходимые бланки для оценки: «Модель компетенций руководителей, специалистов, служащих», «Бланки оценки руководителей, специалистов, служащих по компетенциям», «Форму согласования целей и план обучения и развития руководителя, специалиста, служащего», «Приложение к форме согласования целей и плана обучения и развития, руководителя, специалиста, служащего».

Работник проводит самооценку уровня развития компетенций, заполняя бланк «Оценки по компетенциям» в соответствии с «Моделью компетенций руководителей, специалистов, служащих».

Также работник проводит самооценку достижений, заполняя «Форму согласования целей и плана обучения и развития руководителя, специалиста, служащего» в графе «Фактический % выполнения на конец года».

Работник указывает свои достижения в «Приложении к форме согласования целей и плану обучения и развития руководителя, специалиста, служащего» в случае, если:

- работник ранее не проходил аттестацию или подготовительное собеседование;

- помимо запланированных мероприятий, отраженных в «Форме согласования целей и плана обучения и развития», в аттестационный период работник участвовал в других проектах.

Заполнение формы работник передаёт непосредственному руководителю.

В случае если работник подчиняется не только административному руководителю, но и руководителю по функциональному направлению, то подготовка к аттестационному собеседованию работник имеет следующий характер:

- работник передает заполненные формы и бланки функциональному руководителю;

- руководитель по функциональному направлению знакомится с самооценкой компетенций, оценкой результативности, а так же с перечнем задач, указанных работником, и вносит свои коррективы при необходимости; визирует все бланки и формы;

- руководитель по функциональному направлению передает бланки и формы административному руководителю работника;

- административный руководитель работника также знакомится с самооценкой компетенций, оценкой результативности и перечнем целей и задач работника (учитывая коррективы руководителя по функциональному направлению) и проводит с ним аттестационное собеседование.

Проведениеаттестационного собеседования

Аттестационное собеседование проводится административным руководителем согласно срокам, установленным графиком аттестации.

В рамках одного структурного подразделения, вышестоящий руководитель может участвовать в проведении собеседования нижестоящего руководителя с подчинёнными работниками.

Задачи аттестационного собеседования:

- согласование оценки достижений работника и степени решения поставленных ранее задач;

- согласование оценки навыков и компетенций работника;

- согласование целей и задач сотрудника на следующий период (год);

- составления плана развития и обучения;

- вывод о степени соответствия компетенции и результативности работника поставленным задачам;

Результаты аттестационного собеседования отражаются в согласованных документах:

- «Бланк оценки руководителей, специалистов, служащих по компетенциям»;

- «Форма согласования целей и плана обучения и развития» за предыдущий период;

- «Форма согласования целей и плана обучения и развития» на последующий период;

- «Аттестационный лист руководителя, специалиста, служащего».

Работник отмечает в «Аттестационном листе руководителя, специалиста, служащего» свое согласие либо несогласие с выводом руководителей и может дать свои комментарии по оценке своей деятельности руководителями и аттестационному собеседованию в целом.

В случае несогласия работника с оценкой, отраженного в «Аттестационном листе руководителя, специалиста, служащего», данная форма автоматически считается апелляцией в Аттестационную комиссию и принимается для рассмотрения и принятия окончательного решения по результатам аттестации работника.

После проведения аттестационного собеседования руководитель подразделения передает все документы по аттестации в управление по кадрам. Копии документов остаются в подразделении.

Для подтверждения объективности проведенной оценки управление по кадрам осуществляет проверку результатов аттестационных собеседований, сравнивая их со стандартами аттестационной оценки.

Результаты аттестационного собеседования возвращаются руководителю подразделения в том случае, если:

- при высокой оценке результативности и уровня компетенций работник не рекомендуется в кадровый резерв;

- при низкой оценке результативности и уровня компетенций работник указывается как соответствующий должности;

- количество работников, рекомендованных в кадровый резерв, превышает 15% от общей численности РСС подразделения;

- количество работников, не соответствующих/не полностью соответствующих должности, превышает 15% общей численности РСС подразделения.

В процессе повторной работы над результатами аттестационного собеседования руководитель может:

- пересмотреть результаты собеседования;

- подготовить основание (в свободной форме) причин расхождения результатов аттестационного собеседования со стандартами аттестационной оценки или превышения нормативов по количественному составу кадрового резерва. Обоснования предоставляются в управление по кадрам.

Управление по кадрам готовит к заседанию Аттестационной комиссии:

- списки работников, рекомендованных в кадровый резерв;

- списки работников, не вполне соответствующих должности и не соответствующих должности;

- списки работников, не согласных с оценкой руководителя;

- списки работников, оценка которых расходится со стандартом аттестационной оценки;

- списки работников, подлежащих аттестации, но по каким-либо причинам не прошедших аттестационное собеседование.

Утверждение аттестации работников комбината, за исключением руководителей 1-го управленческого звена и кадрового резерва на должности руководителей 1-го управленческого звена, происходит на Аттестационной комиссии комбината под председательством Генерального директора.

Утверждение результатов аттестации руководителей 1-го управленческого звена ООО «ЗСЭМЗ», а также утверждение состава кадрового резерва на должности руководителей 1-го управленческого звена ООО «ЗСЭМЗ» происходит на Аттестационной комиссии под председательством Генерального директора.

При утверждении кадрового резерва Аттестационная комиссия может вызвать работников, рекомендованных в кадровый резерв, для проведения собеседования. При необходимости Аттестационная комиссия может поручить управлению по кадрам подготовить процедуру оценки навыков и компетенций сотрудников, рекомендованных в кадровый резерв, в срок не позднее 2-х месяцев после проведенной аттестации.

В этом случае включение сотрудников, рекомендованных в кадровый резерв, производится на основании оценки, не позднее, чем через 2 месяца проведения аттестации.

При решении вопроса об утверждении выводов руководителя о работниках, как не соответствующих (не вполне соответствующих) должности, Аттестационная комиссия может:

- утвердить вывод руководителя;

- отклонить вывод руководителя;

- поручить управлению по кадрам подготовить процедуру оценки знаний и навыков работника, а (в срок, не позднее 2 месяцев после проведения аттестации), после чего принять окончательное решение по результатам оценки.

- назначить срок не менее I и не более 3 месяцев, для коррекции поведения/обучения работника и принять решение при повторном рассмотрении вопроса по истечению срока.

При несогласии работника с оценкой руководителя, сотрудник и его руководитель приглашаются для индивидуального собеседования с Аттестационной комиссией. Решение по выводу руководителя принимается аналогично.

При рассмотрении случаев расхождения оценки руководителя и стандарта аттестационной оценки, комиссия рассматривает обоснования руководителя и может принять решение:

- утвердить вывод руководителя;

- отклонить вывод руководителя;

- поручить управлению по кадрам подготовить процедуру оценки знаний и навыков работника, а (в срок, не позднее 2 месяцев после проведения аттестации), после чего принять окончательное решение по результатам оценки.

Решения Аттестационной комиссии заносятся в Протокол заседания аттестационной комиссии, который подписывается всеми ее членами.

Мероприятия по завершению аттестации работников

Решения Аттестационной комиссии по результатам аттестации работников утверждаются приказом Генерального директора завода.

После утверждения результатов аттестации все документы по аттестации работников передаются в управление по кадрам. Данные носят конфиденциальный характер. Копии «Форм согласования целей и плана обучения и развития» хранятся у работников, прошедших аттестацию.

На основании «Формы согласования целей и плана обучения и развития руководителя, специалиста, служащего» управление по кадрам формирует план обучения и развития работников на предстоящий период.

Анализ организации аттестации работников на ООО «ЗСЭМЗ» показал, что смета затрат на систему оценки в Обществе не составляется.

По внутреннему «Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала» ООО «ЗСЭМЗ» ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

1. Заместитель директор по экономике часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. Для некоторых специалистов и руководителей отделов, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

3. Некоторые директора ООО «ЗСЭМЗ» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ООО «ЗСЭМЗ» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

4. Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых руководителей тяжело выносить приговор для своих сотрудников.

5. В целом имеется низкая информированность специалистов и служащих ООО «ЗСЭМЗ», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ООО «ЗСЭМЗ» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Дата добавления: 2017-02-01