Матрица И. Ансоффа. 7. бюджет маркетинга (финансовый план) – разрабатывается на завершающем этапе планирования

КММ

Программы действий

Цели маркетинга

7. бюджет маркетинга (финансовый план) – разрабатывается на завершающем этапе планирования

1) объем финансирования по направлениям и времени

2) себестоимость, накладные издержки

3) окупаемость затрат

4) уровень рентабельности (норма прибыли)

5) валовая прибыль, налоги, чистая прибыль

6) баланс доходов и расходов

7) периодичность финансовой отчетности

8. стратегия и тактика ценообразования

1) какую систему ценообразования применять

2) система скидок и льгот

3) возможности изменения цены

4) законодательное регулирование ценообразования

9. потенциальные риски и пути их нейтрализации и преодоления

1) описывает потенциальные риски, которые возможно поджидают товар на рынке

2) определяет и оценивает потенциальный ущерб каждого риска

3) содержит конкретные маркетинговые и иные меры по нейтрализации и преодолению этих рисков или ущерба от них

10. организация кон­троля

устанавливает процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выпол­нения плана

1) система конкретных показателей

2) периодичность проверок

3) величина предельно допустимых отклонений от плановых

традиционные направления контроля

1) соответствие расходов финансов и других ресурсов с плановыми показателями

2) величина запасов

3) качества продукции и услуг

4) качество сбытового, гарантийного и послегарантийного обслуживания

5) контроль за долей рынка и объемом продаж

6) контроль за уровнем издержек

7) контроль денежной наличности

8) контроль прибыльности

На основе стратеги­ческого плана маркетинга формируется хозяйственный портфель

хозяйственный портфель - это совокупность предлагаемых рынку товаров и рыночных сегментов, в которые эти товары выводятся

итак, планирование, план

1) должны согласовать, гармонизировать рыночные возможности маркетинга и способности компании по их реализации, по оптимально эффективному использованию имеющихся ресурсов

2) сбалансировать рыночные потребности и ресурсные способности компании

чтобы маркетинговое планирование заняло должное место, требуется отказаться от стереотипа мышления, изменить образ мыслей

добиться этого изменения только сменой людей не удастся

· поскольку у нового руководства сохраняется прежний подход к решению новых проблем

стереотип мышления

· по-прежнему остается самым близким человеком в семье – мама, а куда дели папу, дедушку, брата

· по-прежнему великим русским поэтом остается АСП, а где Лермонтов, Есенин, Цветаева

· по-прежнему фруктом считается яблоко, а где ананас

насколько необходимо планирование или ошибки:

из зарубежного опыта

в Англии по данным Лоры Казинет

во-первых, лишь небольшое число крупных и средних ком­паний составляют развернутые планы, содержащие:

1) текущий и перспективный анализ положения компании

2) стратегию ее развития

3) перечень конкретных действий: кто, что и когда должен делать

4) бюджет

во-вторых, 60% компаний занимаются кое-каким планированием – формальным – на удовлетворительно

в компании всегда существует проблема выделения и распределения ограниченных ресурсов, в т.ч. финансовых

финансами, денежными ресурсами командует семейство Кащея бессмертного: финансовый директор или бухгалтер, или банковский менеджер, которые

1) конт­ролируют денежные запасы

2) выдают деньги при наличии разумного плана их использования

3) такой план должен доказать, что денежные средства, отданные в чужие руки, непременно прирастут и принесут доход

4) деньги выдаются при наличии у них права ежемесячного контроля за ходом выполнения планов

эти жесткие требования финансистов многими рассматриваются как тяжелая, но необходимая обязанность составления плана, без выполнения которой невозможно добиться финан­сирования проекта

как показывает анализ англ. предпринимательства среди причин планирования 32% приходится на финансовый контроль

такой принудительный план даёт руководству лишь иллюзию контроля ситуации

опасность заключается в том, что многие менеджеры считают, что составили обоснованные планы

но эти планы имеют формальный характер и разработаны для контроля со стороны финансовых работников

в итоге, план построен на заблуждениях:

1) искажение оценки рыночной ситуации, возможностей маркетинга и способностей компании

2) план корректируется лишь в ответ на уже произо­шедшие (и далеко не всегда правильно интерпретированные) события

3) неудачные меры при принятии решений об изменении политики компании на рынке, вызванные необходимостью быстро и без подготовки реагировать на действия потребителей, розничной торговли или конкурентов

4) ненужная сложность решений и непоследовательность предпринимаемых мер

5) сохранение того, что должно быть упразднено

6) отсутствие гибкости, нежелание вносить изменения в уже утвержденные планы или формальный подход к пересмотру

7) ненужная частая ротация менеджеров, что не позволяет им накапливать опыт маркетингового планирования

эти заблуждения формируют негативное отношение к планированию:

1) в Англии и США 60% менеджеров считают планирование неэффективным и несоответствующим условиям рынка

2) 18% управля­ющих не обладают ресурсами для планирования либо им приходится противосто­ять сильному сопротивлению в процессе планирования

почему составляются слабые планы?

многие исполните­ли прекрасно понимают, что план – это бумага или электронный носитель, которые не изменят мнение руководства или ответственных сотрудников

если ме­неджер, распоряжающийся ресурсами, удовлетворен предыду­щим планом и его исполнителями, в числе которых может быть и он сам, его не очень заботит точность планирования и запись на бумаге своих будущих дей­ствий

к тому же компания действует в условиях непредвиденных изменений рыночной конъюнктуры, что также снижает эффективность планирования, поскольку:

1) изменяется ресурсная база компании

2) изменятся конкуренция

3) изменяется спрос и платежеспособность

4) отсутствует необхо­димая повышенная гибкость

5) отсутствует возможность обоснован­ных прогнозов развития ситуации

6) стереотипное мышление, основанное на накоплении собственного опыта: то, что про­изойдет завтра, слишком похоже на то, что случилось вчера

результат:

· всякий раз совершается одна и та же ошибку, так как практический опыт подсказывает, что необходи­мость радикальной корректировки действий отсутствует

забвение народной мудрости:

· умный учится на ошибках других и второй раз на одни и те же грабли не наступит

современные специалисты по стратегиям (Гари Хэмел) утверждают:

1) детальное планирование есть пустая трата времени

2) компания дол­жно иметь стратегию

3) детали разрабатываются по мере движения впе­ред

4) решения, принимаемые в последнюю минуту, вряд ли окажутся правиль­ными, а преждевременные действия означают растрату ресурсов и потерю времени

некоторые практики утверждают, что эффективность планирования зависит от понимания

1) когда необходимо заняться планированием и

2) в какой момент следует остановиться

3) лучше начинать его немного позже, чем подсказывает интуиция

4) останавливаться чуть раньше, чем подсказывает внутренний голос

5) сужение области планирования приводит к экономии ресурсов и улучшению качества плана

6) усилия по составлению плана нередко превышают эффект от его реали­зации

7) нередко детально разработанные планы получаются в результате простой экстраполяции достигнутых показателей дея­тельности компании, что не позволяет говорить о сколько-нибудь эффективном планировании

как видно, необходимость планирования для многих сомнительна

по данным исследования Бостонской консультационной группы

1) процесс формального планирования не имеет никакого отношения к развитию марки или расширению ассортимента продукции

2) управление планированием и принятие решения — два абсолютно разных, непере­секающихся процесса

причиной неудачи планирования может быть:

1) либо собственно сам план составлен слабо

2) либо в процессе его исполнения были допущены серьезные ошибки

3) либо несогласованность целей разных подразделений

практически любой план можно откорректировать

план – это маршрут движения к намеченной цели, а маршрут можно изменить

главное при составлении плана — ответить на вопросы:

1) какими практи­ческими навыками обладает банк и его сотрудники

2) насколько конкурентоспособны позиции банка

3) как хорошо его работники умеют справляться с заданиями и возникающими нестандартными трудностями

4) как пра­вильно использовать имеющиеся ресурсы

подведем плюсы и минусы

1) контроль играет важную роль в бизнес-систе­мах, но не главный

2) планирование создает иллюзию контроля, что может быть опасным

3) планирование дает возможность отрепетировать действия компании в различных ситуациях в будущем и усовершенствовать сам процесс планиро­вания

4) необходимо критически оценить объем ресурсов, выделяемых для осуще­ствления планирования

5) процесс планирования должен быть максимально эффективным, занимать минимум времени и по возможности осуществлять­ся именно в тот момент, кода возникает необходимость принять ответствен­ное решение

6) планированием должны заниматься специалисты

планирование как процесс приобретения знаний

в свое время ещё Наполеон Бонапарт считал, что значение имеют не столько планы, сколько процесс пла­нирования

цель планирования — изменение мнения

в результате планирования у банка, его руководства и работников меняется представление о необходимости конкретных мер

результат планирования должен заклю­чаться в следующем:

1) консенсус в отношении предпринимаемых шагов

2) четкое о них представление

чтобы понять необходимость планирования, прокомментируйте следующую цель:

· добиться увеличения рыночной доли продаж на 1%

=? = что такое 1% рыночного прироста объема продаж

ежегодный темп прироста продаж диетической колы превысил в 80-х годах 30%, и к 1990 г. на нее приходилось более 11% рынка безалкогольных напитков

^· это в отрасли, где каждый процентный пункт доли рынка безалкогольных напитков эквивалентен 250 млн. долл.

· на рекламную компанию по выводу диетической колы на рынок было выделено 20 млн.долл.

· в итоге годовые продажи "Diet Coke" приблизились к 3 млрд. долл.

· для достижения таких прибылей надо иметь четко разработанный КММ, план по товару

· ради такой прибыли стоит разработать план

2. Разработка банковской стратегии. Понятие «стратегия», эволюция концепций стратегий, пирамида целей

Наиболее важным элементом системы инструментов банковского маркетинга является формулирование конку­рентной стратегии.

конкурентная стратегия

· это обобщающая модель действий, ориентированных на долгосрочное развитие банка

· представляет определенный уровень системы целей банка

эту систему целей можно представить в виде четырехуровневой пирамиды

Тактические

цели

Стратегические

цели

Корпоративная

миссия

Предпринимательская

философия

Рис.. Пирамида целей банка

Предпринимательская философия - это совокупность кри­териев, определяющих систему ценностей банка:

• сферу деятельности банка;

• основные нормы взаимоотношений с сотрудниками, клиентами, акционерами, государством и обществом;

• принципы связей с другими субъектами рынка (политика в области слияний, участий и кооперации);

• позицию банка по вопросам экономического рос­та, научно-технического прогресса, использования ре­сурсов, охраны окружающей среды;

• стремление банка к получению прибыли.

Выражением предпринимательской философии являет­ся корпоративная миссия, которая определяется совокупностью удовлетворяемых потребностей клиентов, предлагаемой продукции и конкурентными преимуществами

Содержание корпоративной миссии определяется следующими требова­ниями:

• она должна быть выражена простыми определениями, в удобной для восприятия форме;

• в ее основе должны лежать задачи удовлетворения инте­ресов и запросов потребителей;

• должна давать ответ на вопрос о том, почему потребите­ли будут покупать товары и услуги данной, а не другой корпорации,

Предпринимательская философия и миссия – вне времени

Стратегические цели обладают временной ограниченно­стью, рассчитаны на длительный, но обозримый период. Они определяются из предпринимательской философии, корпоративной миссии, результатов анализа и прогнозиро­вания, относятся к конкретным рынкам и продуктам. На­пример, освоение нового рынка, расширение рынка, завоевание расположения у определенной группы клиентов.

Стратегические цели конкретизируются в тактических целях, учитывающих текущую конкурентную ситуацию и точно определяющих желаемые рубежи.

Тактические цели носят кратко­срочный, оперативный характер. Например, достижение оп­ределенной величины прибыли или рентабельности, объема сбыта или доли на рынке, темпов роста производства и сбыта и т. д.

Стратегические цели, являясь сравнительно долгосрочными, занимают центральное положение в системе целей банка.

3. Классификация типов предпринимательской стратегии Портфельная и конкурентная стратегии

Знать и понимать

· стратегию банка значит правильно и эффективно применять её

· стратегию конкурента – получить шанс, возможность переиграть его, ужиться на одном рынке на джентльменских началах

банку с позиции конкуренции важно составить портфель де­ловых стратегий для относительно обособленных деловых сфер

· кредитование,

· вклады,

· расчетно-кассовое об­служивание и др.

на сегодня сложился портфель типовых банковских стратегий, основанных на концепции роста и сокращения

Основная масса банков придерживается стратегии роста

· для которой характерно систематическое повышение уровня кратко- и долгосрочных целей над показателями предыдущих периодов

в амери­канской экономической литературе выделяют четыре уровня предпринимательской стратегии:

1) корпоративная;

2) деловая (стратегия деловой сферы);

3) функциональная;

4) оперативная.

Корпоративная стратегия (corporate strategy) - это стратегия банка как единого целого.

• определяет рынки, на которых банк работает

• определяет степень диверсификации

• ориентирует работу банка на широкий или узкий круг клиентов

Деловая стратегия (business strategy) разрабатывается для каждой деловой сферы банка

Функциональная стратегия (functional strategy) опреде­ляется для каждой функциональной сферы банка, на­пример, производство, сбыт, финансы.

Оперативная стратегия (operation strategy) формули­руется для обособленных подразделений банка - функциональных отделов, управлений, филиалов, представи­тельств и т.д.

4. Конкурентные стратегии банка М. Портера, И. Ансоффа, БКГ, МакКинзи и др.

1. Матрица Портера

1) стратегия лидерства в снижении издержек;

2) стратегия дифференциации;

3) стратегия фоку­сирования (концентрации).

2. Стратегия роста. Матрица И. Ансоффа

3. Матрица «товары – рыночная определенность»

4. Концепция портфельного анализа. Матрица Бостонской группы.

5. Концепция жизненного цикла банковского продукта

стратегическая модель Портера - классическая кон­цепция банковской стратегии роста

В книге «Конкурентная стратегия» Портер выделил три вида типовых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:

1) стратегия лидерства в снижении издержек;

2) стратегия дифференциации;

3) стратегия фоку­сирования (концентрации).

Матрица Портера

Целевой рынок/ стратегическое преимущество	Низкие издержки	Дифференциация издержек
Широкий рынок	Стратегия лидерст­ва в издержках	Стратегия диффе­ренциации
Узкий рынок	Стратегия фокусирования
	С акцентом на сни­жение издержек	С акцентом на дифференциацию

Стратегия лидерства в снижении издержек предполага­ет, что банк ориентируется на широкий рынок и про­изводит товары в большом количестве.

При массовом производстве банк может

• минимизировать свои средние издержки и

• продавать товары по относительно низким ценам

Это позволяет

• привлекать большее количество клиентов, ориентирующихся на уровень цен

• получать более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами,

• лучше реагировать на рост себестоимости

В банковском деле стратегия лидерства в снижении издержек применима - в сфере массовых услуг для населения:

• это, прежде всего, классические банковские услуги

• коммунальные платежи

в промышленности такая стратегия применима на рынках стандартизированных товаров и услуг

Стратегия дифференциации предполагает, что банк предлагает в определенной степени уникальный товар

• юридическим лицам

• индивидуализированные ус­луги населению

уникальность и индивидуализация продукта способствуют

· формированию потреби­тельских предпочтений

· ориентацию услуги на свой целевой рынок, на потребности клиентов

Дифференциация банковских услуг

1) учитывает потребности, нужды и предпочтения определенных групп клиентов, обя­зательства перед ними в сочетании с соб­ственными возможностями банка

2) предполагает приспособле­ние услуг к нуждам определенных групп клиентов, созда­ние у клиента ощущения уникальности оказываемой услуги.

3) Для приспособления банковских продуктов к потребностям кли­ентов необходимо определить пользу или выгоду, которую полу­чит клиент при приобретении продукта.

4) Определение значимости услуги для клиента явля­ется ключевым в маркетинге услуг

Простое и четкое описание выгод клиентов повышает ося­заемость банковских услуг и может быть использовано в рек­ламе банка

· в итоге однотипные услуги, даже в случае их полной иден­тичности по качеству и цене, не воспринимаются клиента­ми как заменители, а рассматриваются как уникальные.

· про­исходит формирование устойчивых потребительских предпоч­тений, устойчивых связей «банк—клиент», а это затрудняет вы­ход на рынок новых финансово-кредитных организаций.

· ис­точниками уникальности оказываемой услуги может быть имидж банка, качество услуг и удобство обслуживания, квали­фикация работников банка и т.д.

Стратегия фокусирования предполагает, что банк акцентирует свое внимание на целевом рынке, рыночном сегменте, на определенном виде продукции.

первые две стратегии используются универсальными и крупными банками

стратегия фокусирования используется специализированными кредитно-финансовыми институтами и небольшими и карманными банками, а также элитарными частными банками

Существуют два варианта стратегии фокусирования

• достичь преимущества в издержках,

• усили­ть дифференциацию продукта

Выбор варианта за­висит от характера продукта и целевого рынка.

Каждой из трех стратегий присуши недостатки, так как все они являются в той или иной степени рискованными.

Риски при использовании стратегии дифференциации следующие:

• разрыв в издержках банка, дифференцирующего свою продукцию, и конкурентов, ориентирующихся на страте­гию лидерства в снижении издержек, может быть настолько большим, что его невозможно скомпенсировать особым ассортиментом, услугами или престижем;

• потребность клиентов в дифференциации продукции может снизиться из-за роста их информированности;

• появление на рынке продуктов – заменителей и имитация продукции

Риски при использовании стратегии фокусирования:

• усиление разрыва в издержках между банками, выбравшими стратегию фокусирования, и другими банками может

• свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или

• перевесить эффект дифференциации, достигнутой пу­тем фокусирования;

• могут сократиться различия между видами продукции и услуг для узкой целевой группой клиентов и рынка в целом;

• конкуренты могут найти ниши внутри целевой группы банка, избравшего страте­гию фокусирования, и переориентировать их

Существуют различные варианты стратегии роста. Наиболее удачным подходом к их систематизации является матрица «товары - рынки» американского экономиста российского происхождения И. Ансоффа

Матрица «товары-рынки» И. Ансоффа предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и/или увеличения сбыта:

1) проникновение на рынок;

2) развитие рынка;

3) разработка товара;

4) диверсификация.

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности / проникновения на рынок	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия / стратегия разработки товара	диверсификация

рынок Товар	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности / проникновения на рынок	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия / стратегия разработки товара	диверсификация

в матрице рассматривается

· вид товара – старый или новый,

· вид рынка - также старый или новый.

Матрица И. Ансоффа основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках.

матрица Ансоффа предназначена

1) для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии

2) для описания возможных стратегий банка в условиях растущего рынка

3) также служит диагностическим инструментом.

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия проникновения на рынок/Стратегия совершенствования деятельности

· Банк проникает на уже сложившийся рынок и предлагает на нем аналогичный продукт, что и конкуренты

· при выборе данной стратегии банку рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках:

· провести изучение целевого рынка,

· разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Стратегия проникновения широко распространена в нашей стране

· во-первых, в связи с продолжающимся банкотворчеством, когда вновь создаваемые банки проникают на уже занятые рынки,

· во-вторых, в связи с постепенным освоением существующими банками видов операций, которые для них являются новыми, но уже имеются на рынке (например, обмен валют).

Стратегия проникновения предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен.

Возможны три варианта стратегии проникновения:

1) увеличение существующих масштабов использования (rate of usage) про­дукта: индивидуальные пенсионные счета, зар­платные» сберегательные счета и зарплатные банковские карты;

2) переманивание клиентов у конкурентов: реклама, PR;

3) привле­чение новых клиентов: реклама, PR.

2. Товарная экспансия (стратегия развития продукта, разработки товара) – стратегия разработки новых или совершенствования/модификации существующих товаров с целью увеличения продаж.

· Банк может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши.

· Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем.

· Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку банк действует на знакомом рынке.

Стратегия товарной экспансии

· активно используется банками в условиях господства неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качественные параметры.

· применяется российскими банками, например, при разработке ими новых видов вкладов населения.

Ва­риантами стратегии товарной экспансии являются:

1) модификация сущест­вующих услуг;

2) дифференциация качества услуг;

3) созда­ние новых услуг.

Модификация существующих услуг позволяет охватить клиентов с разными уровнями дохода. Например, депозитные сертифика­ты с различным номиналом, вклады с различными условия­ми по срокам, суммам

Дифференциация качества услуг учитывает материально-финансовое расслоение населения. Один и тот же вид услуги разного качества предполагается по разным ценам. Более дешевые услуги ориентированы на массовый рынок, более дорогие и, соответственно, более качественные) - на сегменты с более высокими доходами.

· Пример: банков­ские карты: золотые, платиновые, традиционное и выезд­ное расчетно-кассовое обслуживание (обслуживание класса «люкс»).

Наиболее сложным считается создание новых услуг, что требует от банковского персонала отличного знания и понимания своего дела, креативности мышления и умения рисковать.

Выделяют три вида банковских инноваций:

1) адаптивная инновация - наименее сложный вид ин­новации, предполагающий минимальные изменения в про­дукте или услуге и не требующий никаких изменений в пове­дении потребителей.

· Такая инновация является самой про­стой для копирования ее конкурентами. Примером может быть формирование взаимосвязанных пакетов из уже знако­мых потребителям банковских услуг;

2) функциональная инновация - при этом типе инновации сохраняется функция продукта, но характер реализации услуги меняется. Клиенты получают возможность удов­летворять свои потребности новым (лучшим) способом. Этот тип инновации требует определенных изменений в привыч­ках клиентов. Пример: оплата через оператора или через банкомат

3) фундаментальная инновация - наиболее сложный тип инновации, в котором реализуется новая концепция или идея, в результате возникают новые функциональные качества. Внедряемый продукт является абсолютно новым (неизвестным ранее) и удовлетворяет потребность, которая ранее не замечалась или не удовлетворялась в достаточной мере – мобильный банк

Дата добавления: 2013-12-12