Конкурентные стратегии

Конкуренция — это соперничество предприятий на рынке, направленное на овладение вниманием потенциальных потребителей.

Конкурентный анализ представляет собой анализ конкурентной ситуации и оценку степени конкурентных преимуществ как самого предприятия, так и его соперников на рынке. Задача заключается в том, чтобы установить преимущество предприятия или его продукции, а также оценить, как это преимущество можно сохранить в конкретной ситуации.

Конкурентное преимущество — это те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами. Создание конкурентных преимуществ связано с разработкой комплекса мер в области товара, распределения, цены, стимулирования, обеспечивающего превос­ходство над аналогичными действиями конкурентов.

Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют Удержанию предприятием определенной доли рынка (отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению.

Достижение конкурентного преимущества осуществляется Предприятием на основе решения следующих вопросов:

1. Каковы могут быть пути получения конкурентного преимущества?

2. Как определить маркетинговые возможности по достижению конкурентного преимущества?

3. Какие возможны стратегии по достижению конкурентного преимущества?

4. Как оценить ответные действия конкурентов?

Для решения этих задач и управления конкурентным положе­нием предприятия используются следующие модели и матрицы:

· общая конкурентная матрица;

· модель конкурентных сил;

· матрица конкурентных преимуществ;

· модель реакции конкурентов.

1. Общая конкурентная матрица

Важное значение приобретают конкурентные стратегии. Выбор такой стратегии обусловлен конкурентной средой и конкурентной позицией фирмы.

Сфера конкуренции	цель широкая	«Ценовое лидерство»	«Продуктовое лидерство»
цель узкая	Сосредоточение на оптимальном уровне издержек	«Лидерство в нише»
	меньшие издержки	дифференциация
Конкурентное преимущество

Рис. 20. Матрица конкуренции М.Портера

Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров. Доминирующую роль здесь играет марке­тинг. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности, раз­витию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа и др. Повышение ценности товара для потребителей приводит к тому, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену. Вместе с тем повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет предприятие, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации.

Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу» товара. Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Задача маркетинга тогда заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.

Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п. Снижение издержек базирует­ся на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается), а также выведенном на ее основе «законе опыта».

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ненового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Кроме того, выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса. Может применяться и крупными компаниями для выделения узкой группы потребителей (профессионалы, «новые русские» и т.п.).

2. Модель конкурентных сил

Возможности по достижению конкурентного преимущества определяются на основе анализа конкурентных сил. Предложенная М. Портером модель конкурентных сил позволяет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции. При этом целью с позиции маркетинга является применение этих правил на пользу предприятия, т.е. необходимо действовать лучше, чем это делают конкуренты.

Рис. 19. Силы, определяющие конкуренцию на рынке по М.Портеру

Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке. Необходимо учитывать традиционные действия конкурентов (например, в области изменения ассортимента, упаковки, цены, рекламы, стимулирования и др.). Следует также предвидеть и возможные изменения в интенсивности конкуренции, связанные с новой ситуацией на рынке, активными действиями конкурентов (например, желание стать лидером).

Стратегические действия по предотвращению угрозы со стороны новых конкурентов предполагают создание для них различно­го рода препятствий и барьеров. Этому могут служить сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциация продукции, формирование приверженности потребителей к торговой марке, стимулирование посредников, использование патентом и ноу-хау и др.

Угрозе появления товаров-конкурентов (товаров-субститутов) следует противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, развертывание НИОКР по улучшению ассортимента, сервиса, рекламы и т.п.

Угроза со стороны потребителей проявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию и др. Это предполагает постоянное проведение работ по изучению покупательского поведения, готовность к быстрому реагированию на их нужды, умение активно формировать спрос.

Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции могут выражаться, например, в их угрозах поднять цены или снизить качество поставляемых материалов. Необходимо постоянно следить за действиями поставщиков, вести поиск новых партне­ров, привлекать новые технологические и сырьевые возможности.

3. Матрица конкурентных преимуществ

Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены на следующей матрице.

Позиция на рынке	Упреждающие стратегии	Пассивные стратегии
Лидеры рынка	«Захват»	«Перехват»
Преследователи лидеров рынка	«Защита» «Атака» «Прорыв по курсу»	«Блокировка» «Следование» «Окружение»
Избегающие прямой конкуренции	«Сосредоточение сил на участке»	«Сохранение позиций» «Обход»

Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, которое занимает предприятие на рынке, и от характера его действий. По классификации Ф. Котлера, лидер рынка занимает доминирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Он часто представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые нападают, подражают или избегают его. Пред­приятие-лидер располагает значительными стратегическими возможностями.

Стратегическая цель лидера: удержать позиции, усилить их и занять доминирующее положение.

- Стратегия постоянного наступления предполагает внедрение инноваций, рекламы, гибкой товарной политики, умелого позиционирования.

- Стратегия обороны и укрепления предполагает принятие планово-управленческих решений по блокировке претендентов на лидерство, удержание позиций за счет улучшения сервиса, стимулирования продаж, персонификации обслуживания.

- Стратегия конкурентного давления на последователей лидера: снижение уровня цен ниже цен последователей лидера, привлечение к себе на работу компетентных специалистов, установление льгот для дистрибьютеров и постоянных покупателей и др.

Преследователь лидера рынка — это предприятие, не занимающее в настоящее время доминирующего положения, но желающее атаковать лидера, бросить ему вызов по мере накоплении конкурентных преимуществ.

Стратегии последователей лидера.

- Стратегия специалиста, обеспечивает преимущества за счет привлечения высококлассных специалистов.

- Стратегия роста за счет приобретения обеспечивает укрепление позиций за счет слияния с сильной фирмой, имеющей лидирующие позиции.

- Стратегия кругового наступления концентрирует свое внимание на всех инструментах маркетингового комплекса для достижения лидирующих позиций.

- Стратегия характерного имиджа через создание фирменного стиля, корпоративной культуры, брендинга.

Избегающими прямой конкуренции являются предприятия, ко­торые намерены мирно сосуществовать с лидером и согласны со своим положением на рынке.

Стратегии компаний, избегающих конкуренции.

- Стратегия вакантной ниши, ориентирует фирму на потребителей не охваченных лидером или его последователями.

- Стратегия сохранения позиций направлена на удержание рыночной доли за счет избегания конкуренции в услугах, товарах, каналах товародвижения не соперничающих с лидером.

- Стратегия сбора урожая используется за счет успешной распродажи товара и организации ухода с рынка.

Занимая определенное положение на рынке, предприятии выбирают упреждающие (активные) или пассивные стратегии обеспечения своих конкурентных преимуществ.

"Захват рынка» — расширение глобального спроса на продукцию предприятия путем использования продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интенсивности потребления и др.

«Защита рынка» — воздействие на "своих» потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия, например с помощью рекламы, сервиса, стимулирования и др.

«Блокировка рынка» — стремление не допускать, чтобы преследователи добивались преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях: товар, распределение, цена и т.д.

«Перехват» - реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности.

«Атака в лоб» («фронтальная атака») — использование преследователем достигнутого над лидером превосходства (продукто­вого или ценового, как правило, в соотношении 3 к 1) для уста­новления конкурентного преимущества.

"Прорыв» («фланговая атака») использование какой-либо одной слабой стороны лидера, нахождение бреши.

«Окружение» — постепенное накопление преимуществ перед лидером путем определения его слабых мест, обход конкурента с разных сторон.

«Следование по курсу» — минимизация риска ответных действий лидера, например в ценовой политике.

«Сосредоточение сил на выгодных участках»— выбор сегментов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурентов.

«Обход» — избежание конкуренции путем выпуска не соперничающих товаров, сервиса, использование непривлекательных для конкурентов каналов сбыта и др.

«Сохранение позиций» — поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов (статус-кво).

4. Модель реакции конкурентов

Реакцию конкурентов на действия предприятия можно оценить и предупредить, используя предложенную М. Портером модель реакции конкурентов. Она основана на предвидении тех ответных стратегических решений, которые вытекают из глубинных движущих сил поведения конкурентов.

Рис. Модель реакции конкурентов

Характер реакции конкурентов является важнейшей и завершающей стадией определения конкурентных стратегий предприятия. Необходимо постоянно обдумывать возможные ответные шаги конкурентов, глубинные мотивы их поведения, иметь варианты упреждающих действий.

Характер реакции во многом зависит от целей конкурентов, от того, насколько они удовлетворены занимаемым положением на рынке, финансовыми результатами. Это и определяет вероятность, время, природу и интенсивность ответных действий конкурентов.

Важно знать, на какие конкретно действия пойдет конкурент. Решающее значение здесь имеет самооценка конкурентом своей позиции. Так, если он считает себя лидером в системе распределе­ния, то будет активно реагировать на любые попытки обойти его в этой области.

Реакция конкурента в значительной мере связана с умением производить гибкие и быстрые действия по изменению или уточнению своей текущей стратегии. Это касается не только общих стратегических устремлений, но и возможных изменений на уровне отдельных маркетинговых действий и их координации.

Наконец, важное значение имеет понимание конкурентом своих маркетинговых возможностей, сильных и слабых сторон. От этого во многом зависит действенность ответной реакции конкурента.

Сфера конкуренции предполагает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах и узкую цель - сосредоточение сил на узком сегменте рынка

Дата добавления: 2013-12-12