Формирование коллектива

Управление - это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано прежде всего с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием.

Бизнес-план - это инструмент среднесрочного планирова­ния производственно-хозяйственной, финансовой и сбытовой деятельности предприятия в рыночных условиях, имеющей конечной целью прирост его капитала и повышение конкурентоспособности.

Для крупных мероприятий и тем более программ, затрагивающих внешние аспекты деятельности предприятия (клиентура, конкуренты, инвесторы), общепринятым в ры­ночных условиях инструментом планирова­ния нововведений является бизнес-план.

Важнейшей задачей планирования НТП на любом уровне является, во-первых, определе­ние рационального момента начала такого планирования, создание необходимого научного, маркетингового, конструкторского и, технологического задела; во-вторых, определение момента перехода к новым техническим, технологическим и организационным решениям.

Интенсивные и ресурсосберегающие формы развития производства не возникают самопроизвольно, а обеспечиваются своевременным переходом к новым техническим решениям, технологическим процессам и формам управления.

На этом этапе, когда преимущества новых решений еще не ясны, особенно важна правильная техническая и экономиче­ская политика системы, подкрепляемая реальной финансовой и организационной поддержкой новых разработок.

Под научно-техническим прогрессом понимается техноло­гическое применение науки, единое, взаимообусловленное и поступательное развитие науки, техники и технологии, служа­щее основой социального развития общества.

В ряде стран аналогом аббревиатуры НТП является понятие RandD (Research and Development), т.е. исследования и развитие (разработки).

Главными показателями научно-технического прогресса явля­ются, во-первых, рост технико-экономического уровня нововведений по сравнению с заменяемыми объектами; во-вторых, темпы замены, т.е. обновления. Одним из известных подходов при описании тем­пов распространения нововведений является использование меха­низма диффузии нововведений в соответствующую производствен­ную, социальную или экономическую среду, состоящую из n объек­тов:

(5)

где m(t) - число предприятий, применивших к моменту t ново­введения, или число внедренных в системе новых изделий, техно­логий, организационных схем; n - общее число предприятий, по­тенциальных пользователей нововведений, или потенциальный парк изделий, m(t) n; φ - показатель интенсивности распростране­ния нововведений:

Необходимо отметить, что на разных этапах развития системы экстенсивные формы могут переходить в интенсивные и наоборот.

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ НОВОВВЕДЕНИЙ

Планирование, разработка и реализация новых средств труда, технологий, видов услуг проходят ряд характерных этапов, резуль­тативность которых, как правило хорошо описывается так называемой S-образной (логистической) кривой эффективности.

Рис. 13. Этапы подготовки и реализации нововведений

1 - существующее изделие, технология, услуга;

2 – новое (заменяющее) с началом разработки t₂;

2’ – то же, с запаздыванием начала разработки – t₃;

П₁” – предельное значение показателя эффективности для существующих изделий или технологий (1);

П₂” – то же, для заменяющих (2).

На первом этапе (1₂ - стадия разработки и освоения) показа­тели эффективности новых средств производства или технологии (2) могут уступать соответствующим показателям предшественни­ков (1). На этом этапе наблюдается фондоемкий период НТП, т.е. отсутствие прибыли.

Он связан с дополнительными затратами на исследования, разработки, маркетинговый анализ, конструирование, испытания, обучение и адаптацию персонала.

Рис. 14. Изменение эффективности нововведений

На втором этапе (ΙΙ₂) показатели эффективности новых средств труда, услуг или технологий начинают превос­ходить традиционные (1) и наступает фондосберегающий период НТП.

На третьем этапе (III₂) новые изделия или технологии вытес­няют традиционные, но одновременно происходит и исчерпание потенциальных возможностей "новых решений" (2) и эффект от их применения затухает. Назревает необходимость новой замены из­делий и технологий 2 на следующее третье поколение.

Этапы разработки и реализации нововведений обычно описы­вается в соответствующих проектах, которые содержат характери­стику нововведения, систему показателей, критериев и методов оценки эффективности в процессе их разработки и реализации, применяемых на разных уровнях управления.

Рассмотрим эффекты при разных вариантах реализации нововведения.

1-й вариан т

Если за период t₁ - t₄ замены вообще не происходит, то использоваться будут только старые объекты, а общий эффект будет определяться площадью F₁ под кривой АВН.
2-й вариант

При внедрении нововведения 2 с началом разработки t₂, эф­фект в системе зависит от следующих факторов:

• дополнительного эффекта (+) от нововведения на II₂ и III₂ этапах, характеризуемого площадью F₂ (BCH);

• потерь (-), связанных с худшими показателями у нововведе­ния на этапе 1₂, характеризуемых площадью F₃ (GMB);

• соотношения количества новых и заменяемых объектов в конкретные моменты времени t.

3-й вариант

Если нововведение (2') вводится с опозданием, в момент t₃, то за тот же период эффект будет определяться лучшими показа­телями нововведения (+), зависящими от площади F₄ (DEH), потерями (-), связанными с поздней реализацией нововведения - площадь F₅ (LRD) и соотношением новых и старых объектов в системе.

При этом, очевидно, что даже по сравнению с 1-м вариантом дополнительный эффект минимален или отсутствует.

Итак, НТП основан на поиске и разработке принципиально но­вых решений, что в рыночных условиях с точки зрения успешной реализации связано, как минимум, с двумя видами рисков.

1) Риск неудачи разработки (Н), связанный с потерей времени и инвестиций, вложенных в оказавшиеся неперспективными ре­шения;

2) Риск устаревания или недостаточной новизны (У) разработки, который, как правило, вызван «экономией» инвестиций в разработки (анализ рынка, оборудование, научные коллективы, опытные образцы, глубину и продолжительность испытаний).

При планировании и финансировании поисковых и фундаментальных работ, являющихся основой принципиально новых решений, следует учитывать фактор риска и невозможность абсолютно точного определения тех­нико-экономического эффекта нововведений.

Расчет экономического эффекта от примене­ния нововведений необходимо проводить не только за отдельные этапы (I, II, III,), а за весь расчетный период функционирования нововведения.

При этом за начало расчетного периода принимается год вы­деления средств на НИОКР или маркетинговый анализ. За конец расчетного периода принимается год полного вывода разрабаты­ваемого нововведения из эксплуатации из-за физического или мо­рального устаревания.

Таким образом, расчетный период включает весь жизненный цикл нововведения: исследование, разработка, серийное произ­водство, использование и списание.

БИЗНЕС-ПЛАН КАК ИНСТРУМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ В РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ

В рыночных условиях реализация нововведений требует не только их детальной разработки, но и серьезной финансовой под­держки, а также принятия нововведения рынком.

Бизнес-план занимает промежуточное положение между стратегическим долгосрочным планированием и годовым маркетин­говым планом, Обычно бизнес-план составляется на 5 лет.

Особенностью бизнес-плана является его предназначение не только для предприятия, но главным образом для внешней среды - возможных инвесторов и партнеров.

В бизнес-плане формулируются и даются ответы на следующие основные вопросы:

• что представляет в настоящее время и будет представлять в ближайшие годы (до 5 лет) предприятие (фирма)?

• какие новые услуги предлагаются потребителям и есть ли платежеспособный спрос на них?

• какие рынки (местные, региональные, национальные, зарубежные) планируется обслуживать?

• каким образом планируется превзойти конкурентов и расширить сферу деятельности предприятия?

• почему кредит, инвестиции или лизинг сделают предприятие более доходным и конкурентоспособным?

Согласно складывающейся международной и отечественной практике бизнес-план имеет следующие основные разделы.

1.ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ

Включает: полное название и адрес предприятия; фамилию руководителя, номер телефона (телетайпа, факса); краткое изло­жение сути и цели предполагаемого проекта или мероприятия; ре­зультаты реализации; общую стоимость проекта и потребность в финансировании; возможные источники финансирования и условия кредитования; гарантии по возврату кредита.

2.МЕМОРАНДУМ О КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТИ

3. ВВОДНАЯ ЧАСТЬ

По сути дела, является краткой аннотацией (2 - 4 стр.) и составляется после формирования основных разделов бизнес-плана. В ней приводятся следующие основные сведения:

• краткая справка об отрасли, сегменте рынка;

• сведения о предприятии, размере, перспективах развития;

• предпосылки реализации проекта;

• прогноз спроса на услуги данного предприятия и возможности их реализации;

• экономические показатели деятельности предприятия: прибыль, рентабельность, доходность инвестируемого капитала и др.;

• сумма и адресность необходимого финансирования;

• конкурентные преимущества предприятия и их рост при реа­лизации предлагаемого проекта.

4.0ТРАСЛЬ, КОМПАНИЯ И ЕЕ БИЗНЕС

В разделе дается характеристика отрасли, в которой работает или будет работать предприятие, возникающие проблемы и возможные способы их решения, в том числе и на уровне предприятия.

5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Цель этого раздела - убедить потенциальных инвесторов, партнеров в способности руководящего персонала предприятия эффективно реализовать мероприятия бизнес-плана.

К характеристикам организационной структуры предприятия от­носятся:

• перечень подразделений и их функции;

• распределение обязанностей персонала подсистемы управления предприятия;

• схемы и методы взаимодействия подразделений (подсистем) предприятия (система);

• информационная обеспеченность руководства;

• заинтересованность персонала предприятия в достижении поставленных целей;

• новые виды работ, определяемые целями бизнес-плана;

• квалификация персонала и его соответствие новым или из­мененным целям. При этом определяется необходимость и возможность:

а) повышения квалификации и переучивания руководящего состава предприятия;

б) привлечения нового персонала;

в) изменения требований к кадрам массовых профессий (водителям, ремонтникам). Необходимость их обучения, переучивания, замены;

г) необходимость внешнего консультирования при анали­зе, принятии решений и управлении.

6. УСЛУГИ

Потенциальному инвестору необходимо четко представлять потребительские свойства услуг, предлагаемых предприятием и оценить возможный платежеспособный спрос на них. Главное вни­мание в этом разделе необходимо уделять качеству, надежности и безопасности услуг, их отличию от аналогичных услуг, предлагае­мых конкурентами.

7. ИЗУЧЕНИЕ И АНАЛИЗ РЫНКА

Цель данного раздела - убедить потенциального инвестора в том, что услуги предприятия имеют значительный рынок и являются наиболее конкурентоспособными. Анализ рынка необходим для выявления новых клиентов, прогнозирования спроса на перевозки и услуги, более глубокого проникновения на рынок, изучения пове­дения конкурентов - других транспортных, сервисных и экспедици­онных предприятий.

8. ПЛАН МАРКЕТИНГА

Под маркетингом понимается система управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия, направ­ленная на получение прибыли посредством учета и активного влияния на рыночные условия и удовлетворения конкретных потребностей конкретного потребителя. План маркетинга - это стратегия работы предприятия на рынке услуг; в нем согласовы­ваются возможности предприятия и запросы потребителей.

Обычно получение дополнительной прибыли связано с изменением или расширением деятельности предприятия на рынке, которые возможны по следующим основным направлениям:

1) Проникновение на рынок услуг, т.е. увеличение объема продаж имеющихся услуг на существующих рынках за счет более активной маркетинговой политики.

2) Расширение рынка сбыта услуг, выход на новые рынки, т.е. привлечение новых сегментов рынка.

3) Разработка новых видов услуг для существующих рынков, улучшение потребительских характеристик этих услуг. Важнейшей частью плана маркетинга являются мероприятия по повышению качества услуг.

9.СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

Основная цель данного раздела представить информацию по производственной, технологической и ресурсной обеспеченности выполнения услуг, определить мероприятия по обеспечению, под­держанию и развитию производства.

10. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

Эта важнейшая часть бизнес-плана включает ряд подразде­лов, содержащих материалы по кварталам года (на 5 лет):

1) Прогнозирование объемов реализации услуг по годам.

2) Определение затрат на реализацию услуг.

3) Оценку планируемой прибыли и точки критического объема реализации услуг (КОР).

КОР определяет объем услуг и время достижения равновесия между доходами от реализации услуг и затратами на их производство и предоставление.

4) Оценку риска и страхование.

Рентабельность с учетом фактора риска определяется по следующей формуле:

(6)

где R - рентабельность мероприятий бизнес-плана;

F - риск;

(1-F) - вероятность технического успеха мероприятия (мероприятий), характеризующая техническую (технологическую) осуществимость мероприятия;

D - доля реализуемого объема (новые услуги, дополнительные объемы и т.д.);

П – прибыль;

З_∑ - общие издержки.

В финансовом разделе бизнес-плана определяются источники финансирования, которыми могут быть:

• собственные средства, формируемые из амортизационных отчислений и прибыли;

• банковский кредит;

• лизинг (долгосрочная аренда) оборудования, транспорт­ных средств, производственных и других помещений, а в по­следние годы - и персонала;

• увеличение уставного фонда и продажа ценных бумаг, дополнительный выпуск акций или увеличение номинальной стоимости уже выпущенных акций.

Для составления бизнес-плана рекомендуется сформировать команду - рабочую группу, руководимую первым лицом (или его заместителем) предприятия, в которую входят:

• специалисты предприятия, для которого составляется бизнес-план;

• сторонние эксперты, аудиторы и консультанты для оценки проекта и выбора наиболее оптимальных путей его осущест­вления.

УЧЕТ ФАКТОРОВ РИСКА ПРИ АНАЛИЗЕ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ И ПРОГРАММ

Управляющие решения имеют целью изменить работу системы в будущем (завтра, через месяц, год, несколько лет) на основании прогнозирования ее поведения под действием ряда факторов (целереализующих систем), значение которых и механизм влияния на систему в будущем точно не известен. Иными словами, решение принимается в условиях дефицита информации и неопределенно­сти, и, соглашаясь с этим решением, система рискует. Строго гово­ря, риск - это вероятность неосуществления ожидаемого (планируемого) события или состояния в заданное время и с требуемыми целевыми нормативами.

Разница между риском и неопределённостью касается знания лицом, принимающим решение, вероятностей наступления опреде­лённых событий, связанных с функционированием большой систе­мы.

Риск присутствует тогда, когда вероятности, связанные с различными последствиями, могут оцениваться, например, на основе предшествующего опыта.

Неопределённость существует тогда, когда вероятности последствий приходится определять субъективно, т.к. опыт прошлого отсутствует или не может быть использован.

В руководстве ЮНИДО риски и неопределённости подразделе­ны на относящиеся к физическим или финансовым событиям и обстоятельствам.

Физические связаны с неточной оценкой показателей, принимаемых в рамках проектирования и функционирования системы (проектные решения, выбор оборудования, оценка его надежности и производительности, расход материалов, прогноз спроса и т.д.).

Финансовые непосредственно влияют на общую величину инвестиций, основной и оборотный капитал, производственные и маркетинговые издержки и объем продаж (например, инфляция, кре­дитная система и до.), т.е. действуют в течение всего жизненного цикла проекта или программы и в значительной степени определя­ют их жизнеспособность.

Факторы риска и неопределенности обычно учитываются в расчетах эффективности, если они различны в сравниваемых вари­антах достижения поставленной перед системой цели (целереализующие системы), а также целесообразности страхования.

ВИДЫ РИСКОВ И НЕОПРЕДЕЛЁННОСТЕЙ

При оценке проектов нововведений анализируются и учитыва­ются следующие основные виды рисков и неопределенностей:

• риск, вызываемый нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий ин­вестирования и использования прибыли;

• неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране, регионе, отрасли;

• внешнеэкономический риск (ограничения на торговлю и поставки, таможенных правил, финансовые кризисы в других отраслях или регионах и т.п.);

• неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и тех­нологий;

• уровня открытости корпоративного управления;

• колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и др.;

• неопределенность природно-климатических условий, воз­можность стихийных бедствий;

• вариация условий функционирования и эксплуатации технических систем;

• производственно-технологический риск (аварии, отказы оборудования, производственный брак, несвоевременность по­ставок и др.);

• неопределенность целей, интересов и поведения участников проекта;

• неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий и организаций-участников проекта (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ И НАЗНАЧЕНИЯ ВЕЛИЧИНЫ РИСКОВ

Достаточно условно и укрупнено эти методы можно свести к следующим группам;

• систематизация прежнего исторического, производственного и иного опыта;

• построение рейтинга рисков;

• корректирование расчетных нормативов проектов, программ с учетом фактора риска;

• вероятностный расчет.

Систематизация опыта

Одним из возможных простейших подходов при назначении риска является использование опыта и исторических аналогий и деяний великих людей, которые становятся своего рода нормой (принцип прецедента).

На основании анализа фактических данных приведе­ны оценки риска - зоны вероятностей поражения кузова легкового автомобиля при авариях, выполненные фирмой BMW. Наибольший риск поражения (вероятность 0,25-0,4 и более) имеет передок авто­мобиля. Вероятность разрушения при авариях кузова автомобиля в зоне расположения газового баллона колеблется от 0,01 (1 %) до 0,05 (5 %). По данным американской газовой ассоциации вероят­ность ударов при столкновении в зону расположения газового бал­лона составляет 0,075 (7,5 %) за 10 лет эксплуатации легкового ав­томобиля.

 

Газовый баллон

1%

2%

до 5%

5 – 15%

15 - 25%

25 - 35%

более 35 - 40%

Рис. 15. Риски вероятностей поражения кузова а/м

Рейтинги рисков

Для улучшения практического использования и сопоставления раз­личных систем риски могут оцениваться в виде определенных каче­ственных групп (высокий, средний и т.д. риск), которым условно присваивается количественный показатель рейтинг.

Очевидно, что по данной или аналогичной схеме можно оце­нить риски клиента станции технического обслуживания, приняв в качестве показателей риски, характеризующие: отказ в предостав­лении требуемых услуг; нарушение сроков выполнения услуг; отсут­ствие или нечеткость гарантии качества выполнения услуг и со­хранности автомобиля; обеспечение комфортабельности и безопасности самого клиента; прозрачность оформления и оплаты заказа и др.

Как правило, при определении рейтингов используются те или иные методы экспертизы, опросов.

Примером применения экспертизы является оценка рисков в пакете программ «Project Expert» для следующих стадий проекта:

• исследования и разработки;

• приобретение и аренда земли;

• строительство, аренда или приобретение зданий и сооружений;

• приобретение и монтаж технологического и офисного оборудования;

• разработка и изготовление технологической оснастки и инст­румента;

• производство;

• рынок;

• продукт, изделие;

• система распределения;

• реклама;

• сервис.

На каждой стадии эксперты оценивают уровень риска качест­венно (высокий, средний, низкий), рассматривая следующие показа­тели:

1) Реальность идеи.

2) Наличие необходимых специалистов.

3) Качество управления.

4) Финансирование.

5) Безопасность.

6) Экологичность.

7) Взаимодействие с местными властями и населением.

8) Чувствительность к законодательству.

9) Готовность среды.

10) Приспособленность к среде.

Далее может быть определен сводный рейтинг.

Корректирование расчетных нормативов

При выполнении расчетов в проектах обычно пользуются информационными материалами разного уровня достоверности от высказываний отдельных специалистов, которые могут быть и заинтересованы в этих оценках, до конкретной информации по опыту эксплуатации систем и изделий, применению технологических, организационных и управленческих решений. В этих случаях возмож­на классификация информации, на основе которой исход­ный показатель (П_и), полученный на основе информации i-гo класса, при расчетах (П_р) корректируется с помощью коэффициента К_i, за­висящего от класса информации и вида оценок:

П_р = К_iП_и. (7)

Одним из подходов, позволяющих снизить негативные послед­ствия недостаточного информационного обеспечения проектов и программ, является дифференциация требований к информацион­ному обеспечению различных частей проектов в зависимости от но­визны конкретной проблемы и ее важности для проекта в целом.

В руководстве ЮНИДО применительно к маркетинговой части проекта предлагается четыре типа требований к анализу и инфор­мации.

Таблица 7

Классификация проблем и требований к информации

Новизна или сложность проблемы	Важность проблемы для проекта
Большая	Средняя	Малая
Высокая	I	I	II
Средняя	I	II	Ш
Малая	II	Ш	IV

Требования типа I:

• очень тщательный и исчерпывающий анализ;

• полный анализ рынка и конкуренции;

• детальное рассмотрение будущих стратегических вариан­тов;

• постепенное совершенствование важнейших функциональных стратегий (маркетинга, производства и т.п.) с проверкой или обоснованием основных важнейших предположений.

Требования типа II:

• тщательный анализ проблем;

• глубокая оценка наиболее важнейших функциональных стратегий.

Требования типа IIΙ:

• описание и оценка основных проблем, имеющих отношение к проекту;

• общий анализ концепции без детальной разработки альтернативных вариантов.

Требования типа IV:

• простая оценка условий проекта;

• подготовка концепции исходя только из наиболее важных критических аспектов.

Вероятностные расчеты рисков

Этот метод основан на информации о вероятности определен­ных событий (отказ оборудования, образование очереди и т.д.) и оценке их технологических, экономических и других последствий. При этом обычно используется целевая функция, характеризующая определенный процесс, определяется ее экстремальное зна­чение, которому соответствует рациональная тактика поведения системы, т.е. управления ею. Например, используя экономико-вероятностный метод, рассмотренный в дисциплине «Техническая эксплуатация автомобилей», определяют оптимальную периодич­ность технического обслуживания (l₀), соответствующую минимуму целевой функции С_∑ суммарных затрат на ТО и ремонт (С_∑)_min. Но так как наработка на отказ случайна, то даже при оптималь­ной периодичности сохраняется определенная вероятность, т.е. риск отказа F₁. Важно, что риск известен для совокупности изделий и следовательно к его последствиям система может подготовиться.

Подобный подход позволяет также определить цену регулирования риска. Если возникает необходимость снижения риска до F₂<F₁, то для этого периодичность ТО потребуется сократить с l₀ до l(F₂), а затраты на обеспечение заданного уровня риска увеличить на ∆C=C_∑(F₂)-(C_∑)_min.

Аналогично определяются запасы на складе и риски их исчерпания или образование очереди в системах массового обслужива­ния (магазины, станции технического обслуживания) и т.п.

Затраты

Рис. 16. Схема определения оптимальной периодичности технического обслуживания а/м и риска экономико-вероятностным методом

1 – суммарные удельные затраты на ТО и ремонт;

2 – вероятность отказа в межосмотровом периоде.

УЧЕТ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА ПРИ ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ

Производится следующими основными методами:

• проверка устойчивости проекта;

• корректирование параметров проекта и принимаемых при расчетах нормативов;

• определение поправки на риск к коэффициенту дисконтирования;

• оценка ущерба или упущенной выгоды;

• формализованное описание и оценка неопределенности.
Для проверки устойчивости разрабатываются и сравниваются как минимум два сценария реализации проекта: «умеренно оптимистический», рассчитанный на реализацию проекта в наиболее веро­ятных условиях, и «пессимистический» - реализация проекта в наи­более опасных для его участников условиях.

Если во всех рассмотренных ситуациях интересы участников проекта соблюдаются (доходы, прибыль, достижение целей и т.п.), а возможные неблагоприятные последствия устраняются или компенсируются (запасы, резервы, потери, страхование и др.), то про­ект считается устойчивым.

Корректирование нормативов сводится:

1) к применению поправочных коэффициентов, учитывающих достоверность информации;

2) увеличению сроков реализации отдельных этапов работы на среднюю величину задержек, определяемую экспертно или по опыту реализации аналогичных проектов;

3) увеличению стоимости элементов и этапов проекта в результате ошибок проектных организаций, пересмотра проектных и орг. решений;

4) учету запаздывания платежей, неритмичности поставок, сверхплановых отказов оборудования.

5. Управление трудовым коллективом

В самом широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве.

Цель управления заключается в эффективном использовании рабочей силы и ограниченных ресурсов для достижения желаемого и возможного состояния производства. При управлении всегда возникают вопросы: что, кому, где, когда, сколько, из чего? Число таких вопросов все время растет. Растет и плата за ошибку.

Управление предприятием призвано решать две основных задачи:

1. Поддерживать нормальный ход производства, обеспечивать его
цикличность и стабильность;

2. Обеспечивать развитие производства, совершенствование
продукции, введение технических и технологических новшеств.

Управление предполагает наличие знаний и данных о состоянии производства. Оно представляет собой совокупность информационных процессов и воздействий на поведение персонала предприятия, порядок выполнения которых регламентируется определенными правилами и инструкциями. На основе анализа информации вырабатываются управленческие решения о переводе производства в новое, заранее определенное состояние.

Суть управления заключается в следующем:

1. Сбор, хранение, обработка и передача информации.

2. Разработка и принятие управленческих решений.

3. Выработка управляющих воздействий и выдача их объекту
управления.

4. Контроль исполнения принятых решений.
Это можно представить следующей формулой:

У = И + Р + В + К. (8)

Управление равно: информация плюс решение, плюс воздействие, плюс контроль.

Труд управленцев заключается в том, чтобы собирать, хранить и обрабатывать информацию; вырабатывать и принимать управленческие решения; выдавать воздействия на объект управления; контролировать исполнение управленческих решений.

При рассмотрении понятия управления можно выделить три основных аспекта: содержание, организация и технология управления.

1. Содержание управлениязаключается в выявлении и разработке основных закономерностей управления, его принципов, методов и путей, позволяющих наилучшим образом достигать поставленных целей.

Содержание управления зависит от целей, задач и конкретных особенностей производства. От принятой технологии производства. От взаимосвязей производственных подразделений. От характера основных и оборотных фондов. От рабочей силы и всей системы производственных отношений.

2. Организация управленияхарактеризуется построением
рациональной системы управления путем выделения взаимосвязанных уровней, функций и стадий управления.

Разрабатывается иерархическая структура органов управления, которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций и наделяются правами и полномочиями для их выполнения.

3. Технология управленияпредставляет процесс, который включает процедуры и действия, связанные с выполнением основных управленческих операций.

Технологические процедуры управления можно разделить на формализуемые, которые можно выполнять по установленным правилам (алгоритмам) на компьютере, и на творческие, которые выполняются людьми (управленцами). Увязка всех элементов технологии управления обеспечивается с помощью автоматизированной системы управления.

Все три аспекта управления должны комплексно использоваться в зависимости от конкретных особенностей управления.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Совершенствование управления во многом связано с внедрением прогрессивных форм управления, которые предусматривают следующее:

1. Ориентацию производства на удовлетворение общественных
потребностей, на приоритет потребителя в его взаимоотношениях с
производителем, на эффективное взаимодействие с внешней средой.

2. Повышение заинтересованности трудового коллектива в повышении качества продукции, снижение затрат на ее производство, внедрение достижений научно-технического прогресса.

3. Создание условий для проявления инициативы и активности работников в решении производственных вопросов.

На уровне предприятия выделяются два основных пути совершенствования хозяйственного механизма управления.

Первый путь - организационно-экономический.

Заключается в достижении четкого регламентирования функций и ответственности работников, а также в создании всех условий для заинтересованности каждого работника в устойчивом и качественном функционировании производства.

Второй путь - автоматизация управления.

Предполагает комплексное использование экономико-матема­тических методов и средств вычислительной техники в процессе управления. Это предоставляет возможность эффективно перерабатывать управленческую информацию, лучше увязывать происходящие в производстве процессы. Внедрение автоматизации в управление позволяет разгрузить человека от монотонного труда, а иногда и устранить ошибки, допущенные человеком в процессах подготовки и переработки информации. Путь автоматизации - логическое продолжение организационно-экономического пути.

Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность.

Оперативность управления определяется его темпами, то есть временем, затраченным на сбор и обработку информации, и своевременностью принятия и выполнения управленческих решений.

Оптимальность управления оценивается качеством принимаемых решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных производственных условиях. В то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества, высокой организованности, повышением производительности труда.

Эффективность управления должна в конечном счете определяться результатами производства, где одним из основных показателей является величина прибыли. Особое внимание обращается на снижение уровня колебаний совокупной прибыли предприятия. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам изготовляемой продукции.

Для эффективного функционирования крупного предприятия необходимы внутренняя гармония и хорошая адаптация к внешней среде.

Весьма важно, чтобы каждый работник четко знал свои обязанности и стремился выполнить их полностью и вовремя. Однако чрезмерное усердное стремление и скрупулезное выполнение тем или иным работником служебно-должностных предписаний создает ему репутацию формалиста. О таких говорят: "С ним невозможно договориться", "С ним трудно работать". И сам работник тоже испытывает психическую напряженность и недоумение: дескать, стараюсь, а мной недовольны. Такая противоречивость возникает потому, что любая организация не может успешно функционировать, а тем более интенсивно развиваться, если действия каждого жестко регламентированы и контролируются.

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ

При формировании коллектива большое значение имеет выбор размера, состава коллектива, формы и способа взаимосвязей между его членами.

По мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится все труднее достигать согласия при решении общих проблем. Принято считать, что нижний предел численности коллектива составляет 5-7 человек, верхний - 25-30. Как слишком малые, так и слишком большие коллективы затрудняют общение.

В небольших коллективах часто возникает обстановка психологической несовместимости, и возникающие конфликты имеют особо острую форму. Здесь также может появиться обстановка панибратства, беспринципности, покрывательства. В больших коллективах отсутствуют постоянное общение и контакты между работающими, возникают мелкие группировки, что снижает его целостность и сплоченность. Некоторые исследования показали, что группы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более адекватные решения. Члены таких групп испытывают большую удовлетворенность от совместной деятельности.

Оптимальная численность коллектива необходима еще и для того, чтобы руководитель имел возможность входить в непосредственный контакт с сотрудниками, контролировать их деятельность, проводить индивидуальную работу, своевременно поддерживать творческую инициативу.

С этой целью для руководителей разных уровней иерархии разработаны нормы управляемости. Так, для начальника цеха рекомендуется иметь в своем непосредственном подчинении 6-8 человек, для сменных мастеров в серийном производстве - 20-30 рабочих.

Большое значение имеет формирование состава коллектива. Для значительной части коллективов оптимальным будет разнородный их состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образования.

Такой коллектив обладает большими возможностями для обмена опытом работы и знаниями. Однако в некоторых случаях целесообразно создавать более однородные коллективы: мужские, женские, молодежные и т.д.

При формировании первичного коллектива необходимо также учитывать психологические характеристики работников: их темперамент, характер и другие.

Это необходимо для комплектования устойчивых групп, выделения лидеров, подбора руководителей, пользующихся авторитетом и способных воздействовать на создание здорового морального климата в коллективе. Официальные права руководителей в этом случает получат дополнительную поддержку.

Вновь поступающим работникам необходимо обеспечить привыкание (адаптацию) к условиям труда и установлению необходимых контактов с членами коллектива.

Необходимо выделить рабочее место, исправное оборудование, инструмент, приспособления, материалы и подробно ознакомить новичка с особенностями труда, системой его оплаты, действующими правилами и инструкциями. Желательно, чтобы непосредственный руководитель сам представил новичка и ознакомил его с членами коллектива. Для благоприятного прохождения процесса адаптации очень важен доброжелательный настрой коллектива по отношению к новому работнику.

Дата добавления: 2013-12-12