Миссия организации. Миссия организации это совокупность этических норм и коммерческих ценностей, ради которых существует организация

Миссия организации это совокупность этических норм и коммерческих ценностей, ради которых существует организация, т.е. это рыночное предназначение компании.

Миссия включает:

- понимание нужд потребителей, для которых производится продукт компании;

- партнеров, с которыми она сотрудничает;

- технологии, которая она использует;

- цели, которые она хочет достичь.

Миссия существует в форме развернутого документа, на базе которого формируется идеологическая основа, определяющая выработку управленческих решений, коллективные ценности и корпоративную культуру, а также отношения с другими участниками рынка. Как в знаменитом фильме, миссия должна быть «невыполнима», что обеспечивает непрерывность развития организации и взаимосвязанность стратегических целей.

Выработка стратегических целей и планирование в маркетинге является обязательным условием успешного развития предприятия на рынке.

Стратегия – комплекс долгосрочных мер направленных на изменение положения организации во внешней среде.

Стратегическое планирование – это управление процессом создания и поддержания соответствия между стратегическими целями предприятия, её потенциальными возможностями и условиями внешней среды.

Выделяют следующие этапы стратегического планирования:

- разработка стратегических целей и миссии предприятия»

- выбор стратегии роста;

- формирование стратегического портфеля продукции

Стратегическое планирование имеет долгосрочный характер и является основой для среднесрочного и краткосрочного оперативного планирования и выработки критериев их оценки. Стратегический план фирмы:



обеспечивает выбор направления деятельности фирмы и условия её развития;



обеспечивает принятие решений по продукту, цене, сбыту;



обеспечивает координацию всех подразделений фирмы;



формирует критерии оценки альтернативных вариантов решений.

Разработка маркетинговой стратегии – это самая глобальная задача, для которой требуются результаты маркетингового анализа, так как в ее рамках происходит и формирование маркетингового плана, и оценка руководителем текущего состояния дел, и принятие решения относительно товаров, цен, клиентов и пр. Здесь требуются такие инструменты анализа, как оценка – PEST-факторов и SWOT-анализ, которые относят как к маркетинговым, так и к управленческим инструментам. PEST – анализ политических, экономических, социальных, технологических, факторов; SWOT – анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и опасностей внешней среды.

Стратегическое планирование состоит из следующих этапов:

1.

Определение целей (тактических) и задач.

2.

Создание стратегических хозяйственных подразделений (самостоятельных бизнес единиц).

3.

Установление целей маркетинга.

4.

Анализ макро- и микро внешней среды.

5.

Разработка стратегического плана.

Обязательным элементом стратегического планирования является прогнозирование. В маркетинге используют следующие методы прогнозирования:



статистический метод, основанный на экстраполяции достигнутых значений маркетинговых показателей;



вероятностный метод, заменяющий статистический метод при увеличении сроков прогнозов, основан на методе сценариев, для каждого из которых рассчитывается вероятность различных исходов;



экспертный метод, позволяющий формализовать и сопоставлять мнения специалистов, не подлежащие количественному измерению;



эвристический метод, обеспечивающий поиск нестандартных творческих решений во всех сферах маркетинговой деятельности.

В маркетинге применяются следующие виды стратегий:



экстенсивная стратегия, обеспечивающая увеличение производства и сбыта;



интенсивная стратегия, направленная на совершенствование способов удовлетворения потребностей;



диверсификационная стратегия, предусматривающая сочетание различных источников получения прибыли;



инновационная стратегия, обеспечивающая создание продукта рыночной новизны на основе достижений научно-технического прогресса.

Перечисленные стратегии определяют структуру и состав хозяйственного портфеля предприятия.

Матрица возможностей по товарам/рынкам (матрица Ансоффа)

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и/или увеличения сбыта:

- проникновение на рынок;

- развитие товара;

- инновация;

- диверсификация.

Таблица 2. Матрица товар/рынок

Рынок Товар	Старый	Новый
Старый	Стратегия проникновения	Стратегия развития рынка
Новый	Стратегия развития товара	Диверсификация

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще ненасыщен. Фирма стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения. Продажи продукции растут за счет стимулирования покупок существующими потребителями (замена изделия, частота использования), привлечения новых потребителей и потребителей

конкурентов. Важное значение имеет поиск новых возможностей использования старого товара.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более активным продвижение.

Стратегия разработки товара эффективна, когда имеется ряд успешных торговых марок, которые пользуются доверием потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицирует уже имеющиеся товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. При использовании данной стратегии используются традиционные методы сбыта, при этом основной акцент делается на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного рынка или одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров,

ориентированных на новые рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для компании. Цели распределения сбыта и продвижения отличаются от налаженных, традиционных для фирмы.

Диверсификация бывает связанная и несвязанная.

Связанная диверсификация используется, когда в рамках одного направления фирма пытается повысить свою рентабельность при помощи контроля важных для нее звеньев цепи производства и продажи товара.



интеграция назад – применяется для стабилизации и защиты источников снабжения предприятия и обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции (например, пивоваренный завод приобретает предприятие по производству солода)



интеграция вперед – используется для контроля над сбытовыми каналами и лучшего изучения своих потенциальных потребителей (например, фирма Yves Rocher продает свои товары только через сеть фирменных магазинов)

К несвязанной диверсификации предприятие прибегает в тех случаях, когда продолжение прежнего вида деятельности становится невыгодным в силу ряда причин и предприятие вынуждено искать новые направления деятельности.

Матрица «Бостон Консалтинг Групп» (БКГ)

Матрица БКГ, разработанная в конце 60-х годов Бостонской консалтинговой группой, предназначена для анализа стратегических хозяйственных единиц компании и позволяет компании

классифицировать каждое из ее подразделений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.

Матрица выделяет четыре типа продукта и предполагает стратегии для каждого из них: «Звезды»; «Дойные коровы»; «Трудные дети», «Собаки».

«ЗВЕЗДА» занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Основная цель – поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное подразделение. По мере того, как развитие отрасли замедляется, «Звезда» превращается в «Дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Этот продукт обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их привлечь. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «Дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств.

«Трудный ребенок» незначительно воздействует на рынок (маленькая доля) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной

конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка.

«СОБАКА» – это продукт с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, структуре издержек и т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Компания, имеющая такой продукт, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS)

Программа предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информация собирается и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование.

Исследования показали, что на доход влияли следующие факторы, связанные с маркетингом: доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов; стоимость, добавленная компанией; рост отрасли; количество продукции; уровень инновации/дифференциации и

вертикальная интеграция (обладание последующими каналами сбыта продукции). Что касается движения денежных средств, то данные PIMS говорят о том, что растущие рынки требуют от компании средств, относительно высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги.

Дата добавления: 2013-12-12