Планирование маркетинга. 2. Контроль за маркетинговыми мероприятиями

Тема 12. ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА И КОНТРОЛЬ ЗА РЕАЛИЗАЦИЕЙ МАРКЕТИНГОВЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

1. Планирование маркетинга

2. Контроль за маркетинговыми мероприятиями

Процесс планирования маркетинга включает три фазы:

А. Работа начинается с анализа текущего и будущего положения предприятия и среды (анализ ситуации).

Б. На этой основе вырабатываются цели и стратегия для их достижения.

В. В заключение определяется комбинация инструментов, позволяющих наиболее эффективно, с точки зрения достижения целей, реализовать избранные стратегии.

Планирование поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мышления и поступков; координирует решения и действия в области маркетинга, служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах; мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж); создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

Программа маркетинга планируется довольно детально и точно: планируется применение инструментов маркетинга и их комбинирование в рамках маркетинг-микс.

Составляющие плана маркетинга выглядят следующим образом:

1) сводка контрольных показателей;

2) изложение текущей маркетинговой ситуации;

3) перечень опасностей и возможностей;

4) перечень задач и проблем;

5) стратегии маркетинга;

6) программы действий;

7) бюджеты;

8) порядок контроля.

Рассмотрим более подробно данные этапы.

1. Сводка контрольных показателей помогает высшему руководству быстро понять основную направленность плана (т.е. приводятся конкретные цифры, которых можно достичь при реализации соответствующего плана маркетинга).

2. Затем дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Сам рынок детально рассматривается с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков, факторов макро- и микросреды, основных товаров, конкурентов и каналов распределения.

3. Этот раздел заставляет руководство проанализировать все возможности и опасности, которые могут сильно сказаться на фирме. Цель всего этого – заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме. При этом менеджер должен перечислить максимальное число опасностей и возможностей.

Опасность – осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к упадку товара и его уходу с рынка.

Маркетинговая возможность – привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Менеджер должен оценить вероятность возникновения каждой опасности и каждой возможности и их последствия для фирмы. Т.е. проводится так называемый SWOT-анализ (от англ. слов «сильный, слабый, возможность, опасность»).

4. Изучив связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремится достичь за период действия плана.

5. Стратегия маркетинга включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Они отличаются друг от друга по показателям предпочтительности, ответных реакций и доходности. Фирма должна сконцентрировать все свои усилия на сегментах, которые она может обслужить лучше всего. Для каждого из отображенных целевых сегментов нужно разработать отдельную стратегию маркетинга.

В стратегии маркетинга должен быть детально представлен весь комплекс маркетинга. Он включает в себя новые товары, организацию продажи на местах, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров.

Одновременно менеджер должен точно указать размеры бюджета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий маркетинга.

6. Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на такие вопросы: 1) Что будет сделано? 2) Когда это будет сделано? 3) Кто это будет делать? 4) Сколько это будет стоить?

Например, управляющий захотел усилить СТИС, сделав его ключевой стратегией завоевания доли рынка. Для этого необходимо будет разработать план мероприятий по СТИС с перечислением льготных предложений и сроков их действий, участия в специализированных выставках, устройства новых экспозиций в местах продажи и т.п. В течение года по мере возникновения новых проблем и появления новых возможностей в планы мероприятий вносят коррективы.

7. Бюджеты. План мероприятий позволяет управляющему разработать соответствующий бюджет, являющийся, по сути дела, прогнозом прибылей и убытков. В графе «Поступления» дается прогноз относительно объема и средней цены – нетто товарных единиц, которые будут проданы. В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их разность дает сумму ожидаемой прибыли. Высшее руководство рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых мероприятий.

8. Порядок контроля. В данном разделе излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять производства, не сумевшие добиться поставленных перед ними показателей. Управляющим этих производств необходимо будет представить объяснения и указать, какие меры они собираются принимать для исправления положения.

Дата добавления: 2013-12-13