П.6. Организационная структура сервисного предприятия

Процессы управления и выполнения работ в индустрии сервиса реализуются в рамках организационной структуры предприятия, учреждений. Структура в данном случае отображает организацион­ное строение предприятия, способ функционирования в нем про­изводственных процессов, а также связей и отношений между ра­ботниками разных подразделений.

Организационная структура сервисного предприятия позволя­ет ответить на такие вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда и в какие сроки должен делать? Она задает определенны порядок распределения функций и видов деятельности между со­трудниками предприятия, а также регламентирует полномочия объем ответственности за планирование, принятие решений, выполнение и контроль. Практически организационная структура представлена основными отделами и подразделениями предприятия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов. На основе закреп­ленной структуры направляется и контролируется деятельность работников, отдаются распоряжения и приказы, организуются _ потоки потребителей.

Структура целенаправленно вырабатывается и воспроизводит­ся в силу того, что она:

• позволяет рационально разделить и специализировать труд персонала по функциональным и содержательным задачам;

• формирует важнейшие каналы отношений и связей внутри коллектива, а также работников с потребителями;

• определяет задачи и обязанности каждого работника;

• определяет взаимоотношения между ними, а также их профессиональные роли.

Ранее, в доиндустриальную и индустриальную эпоху предпри­ятия услуг имели простейшую организационную структуру: фор­мировалось основное подразделение, связанное с производством услуг, и другое подразделение (нередко меньшее по численности и объему труда), нацеленное на создание условий работы основ­ного производства. Во многих случаях один работник совмещал множество производственно-служебных функций.

В настоящее время на малых, сверхмалых, частично на средних предприятиях сервиса данная структура продолжает сохранять свое _ значение. Здесь имеют место следующие характеристики организа­ционной структуры:

· низкая степень разделения труда, работники нередко перегружены из-за совмещения множества служебных функций;

· руководитель непосредственно участвует в сервисном производстве;

· почти не встречается разделение на отделы;

· преобладают короткие прямые информационные каналы связи

· между работниками;

· доминируют неформальные (личностные) отношения между сотрудниками;

• координирование работы разных сотрудников устанавливается непосредственно ими путем прямых согласований и договоренностей;

• все это предполагает высокую степень организационной гибкости и реактивности на изменения спроса и др.

Однако чем более масштабно по объему работ и числу работни­ков сервисное предприятие, тем больше в нем служб, подразделов, информационных каналов, предписанных инструкцией. Здесь более формализованы и обезличены служебные контакты, связанные с получением указаний и осуществлением контроля. Координирова­ние связей создает значительные проблемы; низка степень гибкости реагирования на меняющиеся запросы потребителей и др. Все это заставляет представителей организационного менеджмента обращать особое внимание на структуру сервисного предприятия.

В настоящее время на крупных, многих средних, а также на части малых предприятий сервиса действует дифференцированная, комплексная организационная структура. Основное производ­ство на множестве современных сервисных предприятий распада­ется на несколько подразделений, среди которых выделяются орга­низационные единицы, относящиеся к производству основных видов услуг, а также к работам заготовительного, вспомогатель­ного, обслуживающего характера. Так, для современного отеля характерно наличие двух важнейших звеньев обслуживания гос­тей: служба размещения и служба питания. Остальные службы но­сят вспомогательный характер, хотя порой для них характерны разветвленные подструктуры, что свидетельствует о глубоком раз­делении труда в индустрии гостеприимства.

Рассмотрим ниже важнейшие типы организационной структуры, часто встречающиеся на малых, средних и крупных предприятиях (в учреждениях) сервиса.

1. Линейный тип организационной структуры (рис. 1) состоит из:

• высшего уровня руководства (руководитель, его заместители, члены администрации);

• вспомогательных подразделений — группа приема заказов,
обслуживающие группы (бухгалтерия, отдел кадров, техническое
обслуживание и др.), группы заготовителей (заготовка сырья, ма­териалов, товаров и др.);

· основного подразделения, оказывающего услуги, — обслуживающий персонал и руководители их работы.

Рис. 1. Линейный тип организационной структуры:

Р — высший уровень руководства; 1, 3 — вспомогательные подразделения;
2 - основное подразделение и его подструктуры (2.1, 2.2 и 2.3)

Линейный тип организационной структуры характерен для небольших (малых и средних) предприятий сервиса: парикмахер­ских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др.

2. Функциональный тип организационной структуры (рис. 2) при­обретает более сложный характер в силу пересечения множество функциональных связей и отношений между отделами и группами сервисного предприятия.

При наличии функциональной структуры второй уровень орга­низации принимает более разветвленный характер, в зону дей­ствия которого попадают подразделения, осуществляющие обслу­живание потребителей. Такая структура характерна для более круп­ных предприятий сервиса, которые располагают целым рядом подразделений сервисного производства, а также создают отделы, берущие на себя функции их внутреннего обслуживания, — отдел приема заказов, рекламы и информации, планово-производствен­ный отдел, отдел технического обслуживании, финансовый отдел и др. В рамках данной структуры обычно организована работа рай­онных поликлиник, средних отелей, магазинов.

Рис 2. Функциональный тип организационной структуры:

Р — высший уровень руководства; А — планово-экономический отдел, финансовый отдел; Б — технический отдел; В — информационно-рекламный отдел; 1, 2. 3 — основные подразделения, оказывающие услуги.

3. Линейно-функциональный тип организационный структуры (рис. 3) оказывается уместным в тех случаях, когда сервисное производство носит масштабный характер и состоит из крупных организационных единиц-подразделений.

Будучи по целям деятельно­сти подчиненным центральному руководству, каждое из таких под­разделений снабжено совокупностью вспомогательных групп и обслуживающих отделов. Примерами такого организационного типа могут быть структуры крупных отелей (более 500 номеров), банков, больниц, вузов. К этому же можно добавить пример сервис­ной организации, имеющей свои филиалы на данной территории или на других территориях.

Рис.3 Линейно-функциональный тип организационной структуры:

Р - высший уровень руководства; 1, 2, 3 – административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А, Б, В – крупные сервисные единицы-подразделения.

Разновидностью линейно-функционального типа структуры является бригадная организация (рис.4). В этом случае предприятие обладает рядом участков или цехов сервисного производства, разнотипным набором услуг и трудовых операций. В рамках этих участков или цехов трудятся бригады (3-12 человек), осуществляющие оперативное обслуживание потребителей.

Рис. 4. Бригадный тип организационной структуры:

Р – высший уровень руководства; I, II, III – административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А, Б, В – крупные единицы-подразделения; 1, 2, 3 – специализированные бригады.

Примером бригадного типа структуры выступает организация районных жилищно-эксплуатационных контор в крупных городах. Работники конкретной конторы осуществляют на подведомствен­ной территории и в жилом фонде разного рода сервисные работы: убирают улицы и лестничные пролеты, осуществляют ремонт сан­технического оборудования в квартирах, поддерживают в надле­жащем виде электроосветительные сети, осуществляют расчет и сбор коммунальных платежей и др. Значительная часть указанных видов работ осуществляется участниками подобных специализи­рованных бригад. Вместе с тем их общее обслуживание осуществ­ляют вспомогательные отделы и группы.

В практике сервисного обслуживания разные типы организа­ционных структур, рассмотренные выше, могут пересекаться, до­полнять друг друга. Одни из составных единиц организации сер­висного предприятия остаются стабильными; другие могут созда­ваться или упраздняться по мере необходимости.

При разработке и совершенствовании организационной структуры специалисты исходят из представлений о целевых функциях предприятия и функциональном назначении тех или иных подраз­делений, работников, операций. Организационная структура кон­центрируется вокруг подразделений с ключевыми функциями (зве­нья основного производства), к которым примыкают смежные, второстепенные и третьестепенные подразделения.

Однако не всегда легко выстроить корректную иерархию под­разделений. Вспомогательными подразделениями обычно выступают те, которые связаны с обеспечением безопасности, инженерными структурами, ведут бухгалтерский учет, административную дея­тельность и др. Но работники некоторых из этих подразделений могут пытаться играть более важную роль. Например, бухгалтерия может претендовать на выполнение контрольных функций, в то время как она лишь обеспечивает поддержку деятельности предприятия. Финансовый контроль выступает элементом финансовой политики, которую осуществляют представители руководящего зве­на. Вместе с тем исключительно велика на любом предприятии сервиса служба персонала, которую не отнесешь к функциональным, второстепенным.

Помимо функционального критерия, при разработке организационной структуры учитываются также специализация работ, объем полномочий и размер контрольных функций разных подразделений, а также методы координации между ними. На различных сервисных предприятиях существует разное чис­ло уровней в иерархии, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд строится схема взаимоотношений между ру­ководителями и подчиненными.

В настоящее время успешно реализовать такие формы помогает освоение информационных технологий, внедрение частичного найма работников (почасовиков, на неполную рабочую неделю) и т.п. В современных условиях в организации предприятия (особенно это легко осуществить на сред­нем и малом по численности работников предприятии) выделя­ются три группы работников:

• основная группа — персонал выполняет основные производ­ственные функции и трудится на полной рабочей ставке;

• руководящая группа — руководящие работники, которые трудятся также в стабильном режиме найма и осуществляют общее руководство, контроль субподрядных работ и т.п.;

• группа вспомогательная — состоит из гибкой рабочей силы.

Чтобы оптимизировать многочисленные организационные ас­пекты деятельности, на крупных предприятиях сервиса вводится организация особой службы контроллинга. Эта служба напрямую подчиняется либо руководителю предприятия, либо его замести­телю. Она является самостоятельной и нейтральной по отношению к разным уровням линейного (административного) управления. Ее сущность сводится к тому, чтобы следить за выполнением основ­ных целей, преодолевать несогласованность действий разных под­разделений и всех работников в масштабе предприятия добивать­ся рационального сочетания управленческих воздействий различ­ного уровня.

Целый ряд аспектов организационной деятельно­сти не удается оптимизировать, а отдельные стороны организации сервисных предприятий в ряде случаев даже деградировали. Выра­жается это в следующих фактах и тенденциях.

• На многих предприятиях сферы услуг отсутствует единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет наладить оперативное управление выполнением услуг, учетом и исполнением заказов.

• Спецификация работ, их функциональное назначение зачас­тую не выявлены или неточны. Отсюда нечеткое распределение должностных обязанностей работников.

• Взаимодействие между разными подразделениями и их коор­динация слабо упорядочены.

• Отсутствует продуманный контроль работы подразделений и конкретных работников.

• Нередко случается так, что одни работники фирмы перегру­жены сверх меры, другие недогружены.

Все это ведет к тому, что российские потребители, как и прежде, порой не могут найти ответственного за неудовлетворительное качество обслуживания на многих предприятиях сервиса. В силу необъективных причин учет показателей организации обслужива­ния на предприятиях сервиса почти не ведется.

Из всего сказанного вытекает следующее: организационно-ад­министративные аспекты функционирования предприятия серви­са требуют к себе внимательного отношения. Деятельность пред­приятия должна быть налажена таким образом, чтобы организа­ционные аспекты можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действительности и корректировать цели и задачи предприятия.

Дата добавления: 2014-01-05