Линейно-функциональная система управления

Заместители по функциональным подсистемам

По маркетингу По производству По финансам По персоналу По техн.развитию

Функциональные службы по уровням

Вертикальные связи – линейные, горизонтальные – функциональные.

Основные недостатки:

-затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным уровням (руководители разных функциональных отделов не понимают проблемы друг друга), так и к вертикальным;

-медленно принимаются решения;

-как правило, многие из руководителей, выросших в рамках таких структур, сами не начинают бизнеса (не любят рисковать).

Следующий тип структур - дивизиональный. В дивизиональных структурах производственные подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), которая позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за производство и сбыт продукции, оказание услуг. В результате управленческие кадры верхнего эшелона высвобождаются для решения стратегических задач.

Однако предоставление широких полномочий производственным отделениям и их руководителям имеет свои минусы: исчезает ответственность за общие для фирмы результаты; дублирование функций управления, рост аппарата; несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневых иерархиях, неуправляемость в подразделениях предприятия, возникновение центробежных тенденций.

Дивизиональная схема построения организационной структуры

Руководство

Производственные подразделения (дивизионы)

	Функциональные службы предприятия

1- линейный аппарат

2- функциональные службы 2

(финансы, производство,

маркетинг, техническое развитие,

персонал и т.д.)

Совершенствование управления связано с применением не вышеперечисленных бюрократических структур, а адаптивных (гибких). К ним относятся проектные (управление проектами) и матричные структуры. При построении этих структур используется система координат.

В проектной структуре составляется перечень основных функций управления и перечень проектов. Функции спроецированы на структурные звенья, которые будут отвечать за функциональное обеспечение в рамках отдельных проектов. Основные правила: все функции должны быть за кем-то закреплены; на реализацию каждой функции выделяется одна служба, чтобы не возникало дублирования функций; обязателен учет нормативов управляемости – в управлении должно быть не больше 6-7 объектов (проектов).

По каждому проекту создается команда специалистов- представителей всех функциональных служб, своеобразный управленческий центр по проблеме. Ей предоставляются ресурсы, и она отвечает за решение проблемы. Опыт американских фирм показывает, что формирование целевых команд позволяет сократить число уровней управления и работников аппарата более чем на 1/3.

Дата добавления: 2014-01-06