Сущность бюждетирования затрат и его отличительные особенности

Бюджетирование в общем виде можно представить как информационную систему внутрифирменного корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами.

Бюджет является количественным и стоимостным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей.

Согласно методическим рекомендациям по управленческому учету, разработанным Минэкономразвития России, бюджет – это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах.

Бюджетирование непосредственно связано с управлением и управленческим учетом, является его составной частью. Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если

она имеет четко заданные достаточно напряженные, но реальные для

выполнения стоимостные параметры затрат и результатов.

Бюджетирование – это процесс определения таких параметров, планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период времени. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль их исполнения, составляющий основу управленческого учета и анализа.

Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за исполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении – это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.

Преимущества использования бюджета:

o Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

o Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную оценку результатов деятельности предприятия в целом и его подразделений.

o В отсутствии бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свой возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

o Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.

o Бюджет – основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

o Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений.

Методы, применяемые при составлении общей сметы (бюджета)затрат.

Методы, используемые в бюджетировании, не зависят от функций данной системы, которые можно подразделить на планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете и анализе – методы финансового и управленческого учета затрат, метод стандарт-коста и нормативный метод, математические методы экономического анализа.

Выделяют следующие методы расчета показателей бюджетов:

- «с нулевой точки»;

- «от достигнутого».

При варианте «с нулевой точки» бюджет каждый период составляется как бы вновь стартующего предприятия. При методе «от достигнутого» - используется метод экстраполяции.

В теории и на практике составления бюджетов различают подходы:

- «сверху вниз»;

- «снизу вверх»;

- комбинированный.

При подходе «сверху вниз» бюджет составляется одним из подразделений организации, чаще всего плановым отделом. Далее бюджет доводится до подразделений предприятия и принимается к исполнению. При бюджетировании «снизу вверх» составление бюджетов осуществляется менеджерами подразделений в соответствии с целями предприятия. В дальнейшем индивидуальные бюджеты подразделений «сшиваются» в общий бюджет организации. Бюджеты подразделений анализируются, корректируются и утверждаются на всех уровнях управления. Далее согласованный и утвержденный бюджет доводится до работников нижнего уровня, там выполняет функцию руководящего документа.

Популярен подход с выделением «сценариев». Согласно ему составляется «пессимистический бюджет», «оптимистический бюджет» и «основной бюджет». Данные сценарии закрепляют результаты анализа «что будет, если», генеральный бюджет – бюджет, по которому предстоит работать организации в начале периода. Если в течение периода фактические результаты ниже или выше запланированных цифр генерального бюджета, то предприятие переходит на один из составленных сценариев.

Дата добавления: 2014-01-20