Развитие хозяйственного портфеля фирмы

Каждая фирма изготовляет и продает самые разнооб­разные товары, которые на отдельных зарубежных рын­ках могут находиться на различных этапах жизненного цикла. Это необходимо учитывать, и следует определить, сколько и каких товаров на каждом из этапов жизненного цикла целесообразно иметь, чтобы обеспечить эффектив­ную предпринимательскую деятельность как в рассматри­ваемый период, так и в перспективе.

Совокупность всех производимых товаров и оказывае­мых услуг и предлагаемых для продажи на внешних рын­ках определяет содержимое глобального хозяйственного портфеля фирмы. В этом портфеле можно выделить от­дельные товары одной или нескольких ассортиментных позиций, предназначенных для определенного зарубеж­ного рынка или его сегмента. Подразделения, изготовля­ющие такие товары, можно рассматривать в качестве стратегических бизнес-единиц, что позволяет провести анализ глобального хозяйственного портфеля, учитывая взаимные связи отдельных элементов портфеля по стра­нам или регионам.

Для обоснования наиболее приемлемого варианта раз­вития отдельных СБЕ существует несколько методов, ос­новными из которых являются:

* модель BCG («Boston Consulting Group» - Бостонской
консультационной группы);

* модель GE\McKinsey (Мак-Кинси);
» модель Shell\DPM;

* модель Хофера - Шенделя;

* модель ADL\LC (Артура Д. Литтла).

Модель Бостонской консультационной группы (БКГ)

Модель БКГ была разработана в начале 70-х гг. прош­лого столетия одной из ведущих компаний управленче­ского консалтинга Boston Consulting Group. В этой модели рассматриваются четыре вида стратегических бизнес-еди­ниц (СБЕ), определяемых производством четырех видов товара: «звезды», «трудные дети», «дойные коровы» и «собаки». К «звездам» относятся СБЕ, товары которых за­нимают значительную долю на быстро растущих рынках. Такие СБЕ получают значительную прибыль. Однако для поддержания и закрепления их лидирующих позиций не­обходимы существенные финансовые ресурсы. Вложение таких ресурсов является оправданным. В дальнейшем при стабилизации целевого рынка «звезды» превратятся в «дойных коров».

СБЕ «трудные дети» имеют низкую долю на рынке и высокие темпы роста продаж. Доминирующее положение на рынке занимают конкуренты. Поэтому для сохранения или усиления позиций на рынке такие СБЕ имеют значи­тельные потребности в финансовых ресурсах. Прежде чем вкладывать какие-либо средства, фирма должна опреде­лить, насколько целесообразно это делать. В зависимости от наличия свободных финансовых ресурсов у фирмы, у СБЕ «трудные дети» имеется возможность сохранить или завоевать новые позиции на рынке. Следует также учиты­вать возможное поведение конкурентов. Если по каким-то причинам положение таких СБЕ не удастся сохранить или улучшить, то они могут превратиться в потребляющих ресурсы «собак».

К «собакам» относятся СБЕ, товары которых имеют не­большую долю на медленно растущих рынках. Такие СБЕ, как правило, убыточны, и для сохранения их пози­ций на целевых рынках требуются значительные финан­совые ресурсы. Поэтому необходим анализ деятельности

таких СБЕ и постепенное изъятие средств для использова­ния их на более перспективных целевых рынках.

К «дойным коровам» относятся СБЕ, имеющие высо­кую долю рынка, темпы роста которого хотя и сохраняют­ся, однако являются несущественными. Для таких СБЕ нет потребности в значительных финансовых ресурсах. Вместе с тем, сохраняя достаточно большую долю рынка, «дойные коровы» имеют высокий уровень прибыли, кото­рая может быть аккумулирована и использована для раз­вития СБЕ, осуществляющих свою деятельность на быст­ро растущих рынках. После этого каждая из СБЕ находит свое отображение на матрице «рост рынка - доля рынка» (рис. 10.4).

Рис. 10.4. Матрица БКГ

«Рост рынка» характеризует темпы роста соответству­ющего товара, а «доля рынка» определяет относительную долю товара фирмы на исследуемом рынке. Указанные па­раметры характеризуют каждую из СБЕ, которая отобра­жается окружностью на матрице. Центр каждой из таких окружностей имеет координаты, определяемые соответ­ствующими величинами темпа роста рынка и относитель­ной доли фирмы на рассматриваемом рынке. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка.

Анализ построенной матрицы предполагает разработку конкретных предложений по развитию бизнеса, учитывая целесообразность:

* сохранения или увеличения доли «звезд» на рынке обусловленного ими бизнеса;

4 сохранения, увеличения или уменьшения бизнеса, обусловленного производством «вопросительных знаков»;

* сохранения или увеличения доли «дойных коров» на
рынке обусловленного ими бизнеса;

* сохранения, сокращения или ликвидации бизнеса,
обусловленного производством «собак».

Рассматриваемой модели присущ ряд недостатков. Од­ним из основных таких недостатков является предполо­жение о том, что более высокая доля рынка обеспечивает получение более высокой прибыли. На самом деле это не всегда так. И как уже подчеркивалось выше, имея незна­чительную долю рынка, фирма может иметь высокий уро­вень прибыли.

Вторым серьезным недостатком модели является пред­положение о том, что чем выше темпы роста рынка, тем больше возможности развития и самой фирмы. На самом деле это не совсем верно, поскольку на маркетинговые возможности фирмы оказывает влияние целый ряд и дру­гих факторов.

Модель Мак-Кинси

Успешное использование модели Бостонской консуль­тационной группы явилось стимулом для проведения дальнейших исследований в этой области. В результате были разработаны многие модели, подобные модели БКГ. Одной из таких моделей и является модель, совместно раз­работанная компанией «Дженерал электрик» (General Electric) и консалтинговой фирмой «Мак-Кинси и Ко».

В модели Мак-Кинси используется матрица, содержа­щая девять квадрантов, используемых для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и воз­можностей развития отдельных СБЕ (рис. 10.5).

Определяющими факторами в модели являются при­влекательность рынка и наличие преимуществ в конку­ренции. Привлекательность рынка или отрасли определя­ется на основе анализа таких факторов, как:

* темпы роста рынка;

* рентабельность отрасли;

* уровень конкуренции;

* поведение потребителей;

* отношение потребителей к торговой марке;

* другие.

Рис. 10.5. Матрица Мак-Кинси

При определении конкурентных позиций анализиру­ются такие факторы, как:

* относительная доля рынка;
4 рост доли рынка;

* наличие каналов распределения;

* эффективность каналов распределения;

4 квалификация менеджеров и сотрудников; 4 имидж фирмы;

* технологические преимущества фирмы;

* возможности реализации маркетинга;
4 другие.

С учетом указанных факторов, а также других факто­ров, важных для конкретной фирмы, строится матрица 10.5. Использование этой матрицы предполагает, что фир­ма должна в первую очередь осуществлять инвестиции и стремиться к развитию тех СБЕ, которые имеют сильные позиции, а рынок создает для них наиболее привлекатель­ные возможности. В этой матрице в правом верхнем углу расположены СБЕ, имеющие первостепенное значение для развития бизнеса фирмой. Для таких СБЕ и следует, преж­де всего, предусмотреть дополнительные инвестиции.

Для СБЕ, находящихся в трех клетках в нижнем левом углу матрицы, дополнительные инвестиции, как прави­ло, должны быть ограничены или вовсе сокращены.

Что касается СБЕ, находящихся в трех клетках, распо­ложенных по диагонали матрицы, то по отношению к ним

могут быть приняты решения как о дальнейшем развитии данного бизнеса, так и о его свертывании. Все зависит от конкретной сложившейся ситуации. Преимуществом мо­дели Мак-Кинси является то, что ее применение предпо­лагает использование как объективных, так и субъектив­ных факторов, оказывающих непосредственное влияние на развитие бизнеса. Вместе с тем применение значитель­ного числа факторов требует сбора и обработки большого количества информации. Анализ факторов является до­вольно трудоемким, и различные исследователи могут по-разному оценить отдельные СБЕ.

Модель Shell/DPM

Модель Shell/DPM была разработана в 1975 г. британ­ско-голландской химической компанией Shell и использо­вана в собственной практике стратегического анализа и планирования, получила название «матрица на­правленной политики» (DPM - Direct Policy Matrix).

В основе модели Shell/DPM положена матрица 3x3 (рис. 10.6), описывающая привлекательность отрасли и конкурентоспособность бизнеса.

Рис. 10.6. Матрица Shell/DPM

Для оценки привлекательности отрасли обычно ис­пользуются такие характеристики, как:

* темпы роста отрасли;

* отраслевая норма прибыли;

* уровень конкуренции;

* степень государственного регулирования;

* уровень цен;

4 приверженность покупателя торговой марке. При оценке конкурентных позиций бизнеса использу­ются такие характеристики, как:

* доля рынка;

* темпы роста;

* отношение покупателей;

* уровень прибыли;

* эффективность существующей системы распределе­
ния товаров;

* уровень реализации маркетинга;

* эффективность производства и др.

Менеджер, проводящий анализ деятельности СБЕ, вы­бирает из возможного списка наиболее подходящие пока­затели, характеризующие привлекательность отрасли и конкурентные позиции, определяет степень их влияния на деятельность СБЕ и выводит суммарную оценку.

Считается, что фирма должна осуществлять инвести­ции в те СБЕ, которые имеют сильные позиции на рынке, а рынок создает для них наиболее привлекательные воз­можности.

Для СБЕ, находящихся в девяти полученных квадран­тах матрицы, обычно даются следующие рекомендации:

1.СБЕ, соответствующие первому квадранту, следует
разделить на две группы. Одна из этих групп получает
приоритет в инвестициях, а вторая лишается их вовсе.

2. СБЕ, соответствующие второму квадранту, достаточ­
но уязвимы и нестабильность их позиций в будущем мо­
жет возрасти. Поэтому необходимо рассмотреть возмож­
ность усиления их конкурентных преимуществ, предус­
мотрев в этих целях дополнительные инвестиции.

3. СБЕ, находящиеся в первом квадранте «Лидер»,
имеют устойчивое положение на весомом привлекатель­
ном рынке. Для таких СБЕ необходимо дальнейшее рас­
ширение и укрепление достигнутых позиций.

4. Для СБЕ, принадлежащих четвертому квадранту,
перспективы получения приемлемой прибыли незначи-

тельны. Поэтому бизнес постепенно следует сокращать, передавая ресурсы другим СБЕ.

5. Осуществляя инвестирование СБЕ, соответствую­
щих пятому квадранту, следует проявлять определенную
осторожность, поскольку у фирмы никаких особых силь­
ных сторон или возможностей развития не существует.

6. Для СБЕ, относящихся к растущим лидерам, необхо­
димы дополнительные инвестиции, призванные увели­
чить производство товаров, необходимых для потребнос­
тей рынка.

7. Бизнес, осуществляемый СБЕ, соответствующих
седьмому квадранту, приносит фирме лишь одни потери.
Поэтому от такого бизнеса надо избавляться, и чем скорее,
тем лучше.

8. Для СБЕ, находящихся в восьмом квадранте, ника­
ких сильных сторон или возможностей для развития нет.
Поэтому необходимо постепенно сокращать соответствую­
щий вид бизнеса и искать более перспективные пути свое­
го развития.

9. СБЕ, соответствующие девятому квадранту, должны
обеспечивать основные доходы фирмы. Они требуют лишь
незначительных инвестиций, поскольку в дальнейшем
развитие данного бизнеса не потребуется.

Модель Хофера - Шенделя

Первоначальный вариант модели Хофера — Шенделя был разработан Чарльзом Хофером и предназначался для анали­за бизнеса, который только начинает свой рост. Впоследствии эта модель была несколько переработана и опубликована в соавторстве с профессором Деном Шенделем.

В основу модели Хофера - Шенделя положена матрица 4x4. По горизонтали отображается относительная конку­рентная позиция бизнеса в рамках отрасли. При этом вы­деляется четыре позиции: сильная, средняя, слабая, худ­шая (рис. 10.7).

По вертикали отображаются стадии эволюции рынка. Обычно рассматривается пять таких стадий. Это:

* вытеснение с рынка старого товара;

* развитие рынка;

* рост;

* зрелость;
*спад.

Рис. 10.7. Матрица Хофера - Шенделя

Стадия спада делится на три части - насыщение, спад и застой (рис. 10.7).

Положение каждой СБЕ определяется соответственно степенью развития его рынка и относительной конкурент­ной позицией. В соответствии с таким положением и опре­деляются маркетинговые стратегии. Из рис. 10.7 видно, что существуют три типа бизнеса:

* широкий диапазон выбора маркетинговых стратегий;

* осторожное, селективное развитие СБЕ;

* уход в рыночную нишу, отказ от рынка или ликвида­
ция бизнеса.

Модель Артура Д. Литтла (АДЬ/LC)

Модель АДЬ/LC была разработана в консалтинговой компании Arthur D. Little («Артур Д. Литтл»). Данная мо­дель предназначалась для анализа портфельных стратегий в целях выработки обоснованных рекомендаций по дивер­сификации деятельности многоотраслевой корпорации.

Рис. 10.8. Матрица Артура Д. Литтла

В основе модели АДЬ/LC положена матрица, состоя­щая из 20 ячеек (рис. 10.8).

Положения СБЕ в этой матрице определяются срактора-ми, обусловленными стадиями жизненного цикла отрасли и конкурентными позициями СБЕ. При этом СБЕ может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминиру­ющую, сильную, благоприятную, прочную и слабую. Что касается стадий жизненного цикла отрасли, то в модели предполагается, что она в своем развитии последовательно проходит четыре стадии: зарождение, рост, зрелость, спад.

Как и в ранее рассмотренных моделях, с каждой из клеток матрицы 10.8 ассоциируются соответствующие СБЕ. При этом для каждой клетки:

* характерны определенная степень прибыльности и
объем потока денежной наличности;

* существует соответствующее стратегическое решение
в отношении возможной доли рынка, стратегического по­
ложения на нем и необходимых инвестиций;

* существует определенная область выбора и ряд уточненных
стратегий, которые могут быть реализованы для данной СБЕ.

Дата добавления: 2014-10-23