Ситуации для анализа

Практическое занятие 6. Формирование стратегии предприятия.

Ознакомьтесь с работой К.К. Прахалад и Г. Хэмел «Стратегические компетенции корпорации».

Вопросы для обсуждения

1. В чем состоят сильные и слабые стороны данного предприятия?

2. Какую стратегию развития можно порекомендовать руководству предприятия?

3. Используя, цепочку ценностей Портера, проведите анализ деятельности данного предприятия

Домашнее задание

Сравните понятия стратегический потенциал, ключевые компетенции, факторы успеха. Подберите примеры из жизни компании, подтверждающие справедливость теории ключевых компетенций. Заполните следующую таблицу.

Понятия стратегического управления	Характеристика	Примеры

Учебная цель: изучение подходов к формированию стратегических альтернатив и приобретение навыков разработки стратегии для малого предприятия.

Ситуация 1. Стратегия ЗАО «Дмитровский трикотаж» - детальный план, ловкий прием или модель поведения? [8]

ЗАО «Дмитровский трикотаж» производит со стороны впечатление рядового предприятия отечественной легкой про­мышленности - не новые, но опрятные корпуса, обычная про­ходная с дежурящими бабушками... Впечатление меняется, когда подходишь к отделу сбыта. «Вы куда? Здесь очередь!» - раздаются возмущенные голоса оптовых торговцев, приехав­ших из разных уголков России.

«Это еще ничего. В октябре во дворе ночуют в машинах, ожидая «горячий», прямо с пресса товар, даже перекрывают шоссе, - делится недавними воспоминаниями начальник от­дела сбыта Татьяна Борисовна Безручкина. - В 1999 г. по срав­нению с прошлым годом выпуск продукции ЗАО «Дмитровс­кий трикотаж» увеличился на 50%. В целом за год объем про­даж увеличился на 65%. Мы еще больше расширили геогра­фию сбыта. Помимо Центрального региона, Поволжья и За­падной Сибири, в 1999 г. нам удалось выйти на рынки Вос­точной Сибири и Дальнего Востока».

Генеральный директор предприятия, ветеран легкой про­мышленности, Михаил Афанасьевич Завьялов рассказывает: «В 1992 году мы очутились в стандартном положении: распад кооперационных связей, разрушение системы оптовых баз, рез­кий рост цен на сырье. Да еще и наплыв трикотажных изделий из Китая и Турции. Выход был один - всеми силами поддер­жать сбыт. На предприятии была создана система так называ­емого тотального маркетинга - большинство управленческих работников, специалистов и руководителей цехового звена были вынуждены работать в качестве сбытовых агентов, реализуя наши изделия не только мелким оптом, но и в розницу. Всего в работе выездных бригад участвовало в то время до 80 человек. До сих пор некоторые работницы с содроганием вспоминают такие поездки - ночевки в автобусах, стояние на рынках, про­блемы с рэкетом. Тем не менее к 1996 году главная задача была выполнена. Во-первых, потребитель узнал о наших изделиях «из первых рук». Во-вторых, цеховые работники, художники, по­бывав в шкуре сбытовиков, из первых рук узнали требования потребителей по ассортименту, фасонам, расцветке изделий. И не просто абстрактные требования, но и предпочтения к цвету и фактуре изделия в каждой области или крупном городе. На­пример, в Башкирии предпочитают один цвет, а в Омске - дру­гой. Возвращаясь на фабрику, работники уже совершенно по-другому относятся к соблюдению технологической дисципли­ны, да и хлопотный процесс освоения новых изделий теперь встречает в цехах полное понимание. В настоящее время по­добные выездные бригады играют вспомогательную функцию пополнения оборотных средств предприятия в «мертвый» лет­ний сезон. В работе выездных бригад участвуют до 30 человек - «чемпионы продаж», полюбившие это дело и завязавшие устой­чивые связи в регионах.

Но восстановление уровня сбыта было первым делом, - продолжает Михаил Афанасьевич. - Главная проблема - полная загрузка производственных мощностей хотя бы на основной период - осень - весна. И здесь нам пришлось решать гораздо более сложные задачи. Мы - одно из крупнейших трикотаж­ных предприятий и не можем не работать на самом массовом рынке. А главное для потребителя из российской глубинки - не просто низкая цена, а еще и «носкость» изделия, чтобы и перчатки, и шарфы, да и носки носились не один сезон. Толь­ко так можно обойти китайцев. В результате мы взвалили на себя цель - максимально держать цену и при этом давать при­личное качество. Можно сказать, что эту задачу мы решили - уровень цен на наши изделия может порадовать любого опто­вика. Так, отпускную цену (с НДС) на женские перчатки мы держим от 12 до 20 рублей, на шапки - от 11 до 36 рублей, а хлопчатые мужские носки мы продаем по 6,12 - 6,60. Что ка­сается качества, то в отделе сбыта просто не могут припом­нить, когда приходилось иметь дело с рекламациями или пре­тензиями по поводу отгруженного товара.

Залог такого положения - комплексная система управле­ния качеством. Управление качеством начинается еще с раз­работки изделия. Наши художники имеют задел по рисункам и проектам новых изделий на 5 - 6 лет вперед. На междуна­родных выставках иностранцы кругами ходят вокруг наших стендов, ожидая последнего дня, когда можно приобрести об­разцы. Из такого задела можно не только легко принимать новые заказы и обновлять ассортимент (а ассортимент обнов­ляется за сезон на 70 – 80 %, а по некоторым изделиям и на все 100 %), но и передавать в производство детально проработан­ные модели, упрощающие изготовление и снижающие общие затраты.

Комплексное управление качеством продолжается и на уровне цеха. И здесь ключевой момент - поддержка оборудова­ния в работоспособном состоянии, максимальное сокращение внутрисменных простоев. Нам удалось в основном сохранить костяк квалифицированных кадров, особенно помощников ма­стеров. Да, им приходится неплохо платить, но эти затраты с лихвой покрываются общим снижением издержек в ходе бо­лее ритмичной работы. Ну и, наконец, третий эшелон управ­ления качеством - внутрицеховой контроль, когда некаче­ственные изделия отбраковываются при передаче на следую­щую операцию.

Проверенное качество наших изделий позволяет прини­мать не только ответственные, но и почетные заказы. Так, в 1997 г. мы получили заказ на изготовление изделий с празд­ничной символикой к 850-летию Москвы, в следующем году -аналогичный заказ к 850-летию нашего родного Дмитрова. Уверенно развиваем связи и с другими организациями - уже несколько лет мы выполняем заказы на проведение соревно­ваний «Лыжня России», в этом году обеспечиваем экипиров­кой Кубок по лыжному спорту. Выполняем и другие, более мел­кие спецзаказы.

Конечно, мы производим много шапок, но у нас нет шапко-закидательных настроений, - уточняет Михаил Афанасьевич. - При терпимой рентабельности у нас острая нехватка средств на разви­тие - многое съедают налоги и поддержание социальной сферы. Мы содержим собственную поликлинику. Пусть работница посетит врача вовремя и получит необходимую консультацию, чем будет запускать здоровье. Мы постоянно заботимся о наших пенсионе­рах. Многие из бывших работниц проживают одни, и здесь важны не только подарки или прибавки к пенсии, но и просто человечес­кое участие.

Из-за высоких социальных расходов приходится покупать оборудование «россыпью», устанавливать отдельные машины. Тем не менее, мы открыты для партнерства со всеми серьезны­ми фирмами - как с отечественными, так и с зарубежными. Мы привыкли вести дела честно и добросовестно - приезжай­те, смотрите, сравнивайте...»

Дата добавления: 2014-10-31