Модель Е. Шейна. 2 страница

Система корпоративних відносин функціонує так, що дрібні акціонери, які становлять основну частину всієї їх кількості, не беруть реальної участі в управлінні корпораціями. Відповідно їхні інтереси ігноруються в процесі діяльності АТ і при розподілі отриманих доходів.

Основне протиріччя полягає в розбіжності інтересів менеджерів корпорації та акціонерів, особливо власників дрібних пакетів акцій. У силу недосконалості законодавства в сфері корпоративного управління, де багато аспектів корпоративних відносин не охоплені правовим полем, а також шляхом прямих порушень утискаються інтереси та права акціонерів.

Це стосується основних корпоративних прав: на управління корпорацією; на дивіденди (частку прибутку); на частку активів при ліквідації АТ; на доступ до інформації. Забезпечення прав акціонерів безпосередньо впливає на ефективність діяльності корпорацій, оскільки сприяє залученню значно дешевших порівняно з кредитними інвестиційних ресурсів, стимулює до активної участі в корпоративному процесі всіх його учасників, мотивує працівників, регулює корпоративні відносини загалом. Проблема захисту прав акціонерів є актуальною не лише для України, а і для багатьох країн світу (навіть економічно розвинутих), де здійснюються відповідні дослідження та розробки по її подоланню [41.

Дослідження сфери вітчизняного корпоративного управління почалося лише недавно, після створення перших акціонерних товариств. Сьогодні, коли з'явився певний досвід діяльності корпорацій, економічна наука впритул зайнялася вивченням проблем їх діяльності.

Однак, можна констатувати, що ці дослідження мають дещо розрізнений характер, тобто назрілі проблеми вимагають системного підходу і всебічного розкриття. Вкрай необхідний Закон України "Про акціонерні товариства", але він недостатньо враховує особливості діяльності корпорацій в Україні і потребує, значного доповнення та удосконалення.

Основні корпоративні права акціонерів в системі сучасного корпоративного управління

Це [4]:

- право на отримання частини прибутку корпорації у вигляді дивіденду;

- право на отримання частки майна при ліквідації підприємства;

- право на участь в управлінні компанією шляхом голосування на загальних зборах акціонерів;

- право на отримання інформації про діяльність корпорації.

Не викликає сумніву, що захист прав акціонерів, особливо дрібних, є одним з найважливіших елементів системи корпоративного управління і безпосередньо впливає на ефективність функціонування акціонерних товариств.

Розглянемо досвід та проблеми українських корпорацій у сфері реалізації акціонерами своїх корпоративних прав.

Аналіз ситуації щодо реалізації права акціонерів, зокрема дрібних, на отримання дивідендів, показує, що в Україні практично не купують акцій з метою отримання дивідендів, бо дивіденди корпорації не виплачують. Акції купуються, щоб одержати прибуток на різниці їх курсів. Чому так склалося? Справа в тому, що в законодавстві передбачені випадки, коли дивіденди за акціями не виплачуються, але нічого не сказано про обов'язок корпорації виплатити частину прибутку акціонерам, якщо цей прибуток є в наявності. Тобто механізм реалізації права акціонерів на отримання дивідендів в Законі відсутній. Також недостатньо опрацьоване питання щодо розмежування положень та норм дивідендної політики: які належать до компетенції винятково загальних зборів, а які мають бути зафіксовані у Статуті корпорації. Річ у тім, що при вирішенні питань виплати дивідендів на загальних зборах (як це сьогодні передбачено законодавством) цілком можуть бути знехтувані інтереси дрібних акціонерів з боку власників крупних пакетів акцій або простої більшості. Одним з напрямків врегулювання цього питання може стати чітка законодавчо закріплена регламентація порядку виплати дивідендів. Це сприятиме тому, що дрібні акціонери почуватимуть себе більш захищеними і матимуть певні гарантії щодо отримання частини прибутку компанії. Водночас слід передбачити всі можливі наслідки таких рішень, наприклад, у вигляді штучної мінімізації реального прибутку. Ставка оподаткування дивідендів фізичних осіб в Україні становить 13 %, відповідна норма для іноземних інвесторів - 30 %. Аналізуючи досвід зарубіжних країн (США, Великобританії, Ізраїлю, Польщі, Мексики, Аргентини, Венесуели, Індії та ін.), можна констатувати, що як у високорозвинених, так і в країнах, що розвиваються, розроблені і діють гнучкі системи пільгового оподаткування дивідендів з метою залучення інвестицій в цінні папери корпорацій [4].

Узагальнюючи напрацювання цих країн, можна визначити деякі методи стимулювання інвестицій шляхом зміни податкової політики [4]:

- часткове або повне звільнення від податку на дивіденди іноземних інвесторів, якщо ці кошти не витікають за кордон, а реінвестуються в нові цінні папери в Україні;

- значне зменшення ставки податку для осіб, які володіють певною часткою акцій тривалий час;

- звільнення від сплати податку з дивідендів, які скеровуються на виконання інноваційних проектів;

- введення прогресивного податку на дивіденди (з можливим неоподаткуванням дрібних інвесторів);

- застосування низької податкової ставки для інвесторів, які спрямовують свої кошти у наукоємні та інші важливі галузі;

- різне оподаткування за довгостроковими та короткостроковими інвестиціями;

- звільнення від оподаткування прибутку, отриманого під час продажу цінних паперів та ін.

Зрозуміло, що на сучасному етапі розвитку корпоративного управління в Україні лише серйозні зміни податкового законодавства та чітка регламентація порядку нарахування і виплати дивідендів призведуть до притоку інвестицій в економіку як з боку населення, так і з боку іноземних інвесторів. Значні перешкоди стоять на шляху реалізації права акціонерів на частку майна при ліквідації АТ. Законом встановлено, що при банкрутстві компанії виплати за простими акціями, які підлягають викупу, а також розподіл майна між акціонерами-власниками простих акцій відбувається відповідно у сьому та восьму черги [3]. Усі попередні черги - це задоволення потреб щодо податків, вимог кредиторів, виплати заробітної плати власником привілейованих акцій. Якщо врахувати, що розподіл майна кожної черги здійснюється після повного задоволення вимог кредиторів (акціонерів) попередньої черги, то стає зрозумілим, що можливості отримати певну частку майна корпорації фактично немає [3].

Для покращення такого стану справ доцільно було б діяти у двох напрямках. По-перше, розподілити ризики між тим, хто дає кредит, і позичальниками, оскільки кредитування - це двостороння угода, і обидві сторони повинні нести певну частку ризику, а не лише боржник. По-друге, переглянути законодавство в сенсі покращення умов для власників простих акцій порівняно з власниками привілейованих, які сьогодні є вельми дискримінаційними для перших.

Найбільше судових процесів у сфері корпоративного управління - це оскарження рішень, прийнятих на загальних зборах акціонерів. Тобто, часто порушується одне з головних прав учасників корпоративних відносин - право на управління товариством. Так, зафіксовані непоодинокі випадки несвоєчасного надання інформації або взагалі її відсутності про скликання чергових чи позачергових зборів акціонерів. Часто трапляються порушення при реєстрації учасників, прийняття рішень за відсутності кворуму, порушення тривалості проведення зборів та ін. Українська асоціація інвестиційного бізнесу провела спеціальне статистичне дослідження щодо типових корпоративних конфліктів і згрупувала їх в процентному відношенні до загальної кількості. Керуючись цими та іншими подібними даними, доцільно було б на основі аналізу порушень, що зустрічаються найчастіше, внести відповідні поправки та доповнення в законодавство. Загалом законодавством передбачено право акціонерів на отримання інформації про діяльність корпорації. До основних складових такої інформації належать: засновницькі документи, принципи (Кодекс) корпоративного управління, протоколи загальних зборів, протоколи засідань виконавчих та контролюючих органів АТ (наглядової ради, правління, ревізійної комісії) та їхні накази, річна фінансова звітність, документи бухгалтерського обліку (з певними обмеженнями), інформація про емісію акцій та інших цінних паперів, перелік афілійованих осіб товариства та кількість акцій, якою вони володіють. Крім того, кожне ВАТ зобов'язане мати свою інтернет-сторінку. Порівняно з попереднім законодавством стосовно вирішення цих питань відбувся певний прогрес. Так, окреслено коло осіб, до яких слід звертатись за наданням інформації, та визначено відповідні строки її отримання. Водночас не передбачено жодної відповідальності посадових осіб за ненадання інформації, потрібної акціонеру. Невідомо, де і як можна оскаржити порушення цього корпоративного права. Позитивним моментом є розроблення віднедавна кодексів корпоративного управління багатьма вітчизняними компаніями, де положенням щодо розкриття інформації приділено значну увагу [41.

Загалом можна констатувати, що порівняно із європейською, англо-американською та японською системами корпоративного управління в Україні не забезпечено достатньої прозорості діяльності АТ і треба прагнути до значно ширшого доступу акціонерів і громадськості до інформації про діяльність підприємств, що унеможливить прояви тінізації та корупції. Крім того, як відомо, чим прозоріша діяльність корпорації, тим привабливішою вона є для інвесторів. З цією метою доцільно включити до кола питань, що не є конфіденційними, такі: інформація про власників найбільших пакетів акцій, розмір винагороди провідних менеджерів та ін. Слід також забезпечити рівний доступ до інформації всіх акціонерів та передбачити адміністративну (фінансову) відповідальність посадових осіб за ненадання інформації.

До першочергових та найважливіших напрямків вдосконалення системи корпоративного управління слід зарахувати забезпечення захисту прав акціонерів, особливо дрібних. Це сприятиме залученню коштів як вітчизняних, так і іноземних інвесторів, а також більш оптимальному та раціональному розподілу капіталу в масштабах української економіки.

Заходи щодо вдосконалення корпоративних відносин повинні розроблятись з врахуванням як міжнародних стандартів та підходів, так і досвіду вітчизняних корпорацій і специфіки української економіки. Це дасть можливість захистити інтереси акціонерів, підвищити конкурентоспроможність українських корпорацій, оздоровити інвестиційний клімат та економіку держави.

Крім обґрунтованих напрямків вирішення проблем вітчизняного корпоративного управління, подальшого дослідження заслуговують такі його аспекти, як: підсилення впливу держави на процеси корпоративного управління; збільшення відповідальності топ-менеджерів корпорацій; регулювання питань функціонування фондового ринку; посилення ролі аудиту фінансової діяльності управлінських органів АТ; розроблення систем управління ризиками корпорацій; взаємодія з банками, антикризове управління в сучасних умовах та ціла низка інших актуальних проблем.

Бренд роботодавця як інструмент "війни" за таланти Якщо ви уважно дивитеся телевізор і не перемикаєте канал при перших звуках реклами, то вам, безперечно, доводилося бачити новий креатив від McDonald`s. Сюжет ролика доволі простий — солідний чоловік підходить до прилавку McDonald`s, за яким працює молодий хлопчина. Той, вочевидь, не так давно перебуває у компанії, оскільки ще не встиг запам'ятати, де знаходиться кетчуп. — Праворуч на верхній полиці, — підказує солідний чоловік у підкреслено дорогому костюмі. — Ви мабуть частенько у нас буваєте, — припускає здивований хлопець. — Я починав так, як Ви. А зараз я директор McDonald`s. Тільки у іншому місті. Давайте замислимося, на кого спрямована ця реклама? На споживачів McDonald`s? Вочевидь — так, адже у ролику традиційно наголошується, що харчуватися у фаст-фуді — круто. Виявляється тут обідають (снідають чи вечеряють) навіть директори потужних міжнародних компаній. Але не можемо відкинути і той факт, що основними реципієнтами такої реклами повинні стати молоді люди, які прагнуть досягнути у своєму житті кар'єрних вершин. Адже послання очевидне — хочеш бути відомим директором великої компанії, заробляти шалені гроші і ходити в дорогому костюмі — йди працювати прибиральником, охоронцем чи офіціантом у McDonald`s. Ось тільки сумнів бере, що директори будуть харчуватися у фаст-фуді. Як побачимо далі, ця реклама працює не тільки і не стільки на підтримку бренду компанії, як на створення бренду роботодавця, про який йтиметься далі. "Люди — найцінніший ресурс компанії!!!" — про це писалося так багато, а говорилося так голосно, що лише глухий міг не почути, а сліпий — не побачити. В одній зі статей, опублікованих на сайті strategy+business Rethinking the Value of Talent, говорилося про те, що якби компанії керували своїми фінансовими активами так само недбало та безвідповідально, як вони поступають із людським капіталом, то акціонери, аудитори та регулювальні комісії давно стерли б їх у порох за марнотратство. Чому ж до сих пір окремі особистості вважають, що ніякої війни не існує, як не існує і проблеми найму персоналу взагалі? Одна зі статей, опублікованих раніше на нашому порталі, закликає "не вірити газетним заголовкам про надлишок робочої сили". І доводить, що "безробіття вже немає, а Україну охоплює новий феномен — битва за найкращі ділові таланти". Давайте спробуємо розібратися, чи дійсно це так? Ті, хто заперечує існування будь-якої війни за таланти, схильні стверджувати, що рівень безробіття в Україні зростає, а кількість студентів, які "зависли у повітрі" після закінчення ВНЗ, просто вражає. Такі студенти готові відмовитися від будь-яких амбіцій та кар'єрних перспектив лише задля того, щоб забезпечити себе "копійкою". Проте, слід пам'ятати, що йдеться не про сотні і тисячі випускників, які за довгий час так і не спромоглися відшукати собі роботу. Йдеться про таланти — тобто тих спеціалістів, які ні на хвилину не залишаються без роботи. Навіть навпаки — на них полюють професійні хедхантери ("мисливці за головами"), їх прагнуть бачити у лавах своїх працівників найпотужніші світові корпорації. Тож якою б не була компанія, їй доведеться докласти значних зусиль, щоб залучити провідні ділові таланти. До недавнього часу більшість українських компаній виходили із припущення, що люди — дешеві, а капітал — дорогий. Лише зараз до деяких із них починає приходити розуміння протилежного. Мабуть вперше за всю свою історію українські організації почали вибудовувати так званий "бренд роботодавця", про який міжнародна консалтингова компанія McKinsey писала ще на початку 2005-го року (а знала набагато раніше). Прикладом створення такого бренду є згадана вище реклама McDonald`s. Проте, це не єдиний приклад такої реклами. Спробуйте згадати будь-який ролик, де послання базується не просто на рекламі продукту чи послуги, а на ілюстрації стосунків всередині компанії, чи взаємодії працівників із клієнтами. Існує велика ймовірність, що мета цієї реклами — створення бренду роботодавця. Бренд роботодавця майже не відрізняється від бренду компанії. Його відмінною рисою є лише те, що він спрямований не на потенційного споживача, а на потенційного співробітника компанії. Боротьба за лояльність до бренду компанії — це боротьба за той омріяний тип споживача, який готовий відмовитися від будь-якої альтернативної продукції, тратити час і зусилля на пошуки продукції "улюбленого" бренду, займатися так званим вірусним маркетингом (тобто розповсюджувати позитивну інформацію про бренд серед своїх знайомих). Схоже, що скоро лояльність до бренду роботодавця вважатиметься анітрохи не менш важливою, ніж лояльність до бренду компанії. За неї також боротимуться. Її вважатимуть відчутною конкурентною перевагою. Вплив бренду роботодавця схожий на вплив бренду компанії. Для прикладу, уявіть собі, що при згадці про бренд Nokia, у Вас виникає не бажання купити собі мобільний телефон цієї компанії, а прагнення поповнити лави працівників, які працюють у компанії Nokia. То за рахунок чого ж може бути створене це прагнення? Бренд роботодавця мусить викликати у потенційного працівника асоціації про всі ті елементи, які будуть оцінені як найважливіші і найбільш привабливі для працевлаштування. До таких належать: репутація компанії, корпоративна культура, можливості для кар'єрного та професійного зростання, рівень заробітної платні, наявність соціального пакету та багато інших. Ясна річ, що посередня компанія не стане брендом найбільшої величини лише за допомогою впровадження безкоштовних обідів для персоналу чи забезпечення медичного страхування для своїх співробітників. Зрозуміло й те, що для успішного створення бренду, компанії слід займатися дослідженнями потреб та бажань працівників. Немає сенсу виділяти кожному співробітнику окремий кабінет, якщо вони прагнуть лише вищої компенсації. Все-рівно не допоможе. Нарешті, важливим інструментом створення бренду роботодавця є рейтинги. Одним з таких рейтингів в Україні є ТОП-40 журналу "Кореспондент". Цей рейтинг визначає лідерів (найкращих роботодавців) у кількох галузях: Банки, Страхові компанії, Телекомунікації, Роздрібна торгівля, FMCG, Металургія, Юридичні компанії та Рекламні агентства. Скажімо, лідером розділу телекомунікації (найбільш конкурентного) в цьому році стала компанія "Київстар". Отже, саме вона заслужила на звання Роботодавець-2006. Українським компаніям, які ще не замислювалися над створенням бренду роботодавця, слід якомога швидше виправляти цей недолік. Адже саме бренд роботодавця відіграє одну з ключових ролей при залученні (і що дуже важливо — утриманні) ділових талантів до компанії. Працедавці ж, які вважають, що бренд роботодавця — це лише додатковий "модний" і "недієвий" інструмент, ризикують переконатися в протилежному, коли на них ніхто не захоче працювати. Як говорять: "готуй санчата влітку". Тим більше, що вдалі приклади такого "брендингу" вже очевидні. Ярослав Федорак, MCUa.

Оксана ВЕНГРОВСЬКА,
PR-менеджер АК «Коннов і Созановський»

Внутрішні комунікації в компанії мають на меті створення позитивного мікроклімату в колективі, розвиток та підтримку корпоративної культури, а також посилення лояльності працівників до компанії. Внутрішній PR допомагає досягти сприятливої атмосфери порозуміння в колективі, коли працівники поінформовані про те, що відбувається в компанії; знають, до кого звернутися для вирішення робочих та особистих питань, і не соромляться запропонувати свої ідеї щодо поліпшення робочого процесу чи розвитку фірми загалом. Внутрішній PR відіграє важливу роль у формуванні HR-бренду фірми. Для юридичної компанії це надзвичайно важливо, адже висококваліфікованих юристів та адвокатів у нашій країні не так багато. І, окрім матеріального заохочення, такі фахівці цінують нематеріальну мотивацію, комфорт у роботі з колективом, атмосферу відкритості, можливість впливати на розвиток фірми тощо.

Ефективними внутрішні комунікації є при комплексному використанні різних інструментів. Для кожної фірми цей набір є своїм. В адвокатській конторі «Коннов і Созановський» застосовуються такі інструменти: корпоративні свята та колективні заходи; тренінги й тім-білдінги; використання фірмового стилю та дотримання корпоративних правил поведінки; соціальні проекти; інформативні електронні листи.

Корпоративи організовуються фірмою з нагоди важливих свят: день народження АК, Новий рік, День юриста тощо. Улітку також традиційно влаштовується корпоратив. Формат таких свят зав­жди різний: від звичайного фуршету в офісі до колективної гри в боулінг чи прогулянки на яхті. Приємно, що працівники контори іноді з власної ініціативи об’єднуються і проводять час разом, ходять у театри, подорожують під час відпусток. У колективі склалася дружна атмосфера, що є зрозумілим, адже деякі представники працюють в АК вже близько десяти років.

Застосування фірмового стилю необхідне не лише в зовнішніх комунікаціях, але й у повсякденній роботі працівників АК. Використання брендованого офісного приладдя — ручок, папок, килимків для комп’ютерних мишок, щоденників тощо — це потужний візуальний інструмент комунікації, що єднає команду. Вирізняє колектив контори й корпоративна поведінка. Поважне ставлення до клієнтів фірми проявляється в усьому — від манери спілкування телефоном до зовнішнього вигляду всіх без винятку працівників АК.

Соціальні проекти — це те, що дозволяє виявити особисті якості людини. У ході реалізації соціальних програм працівники демонструють свою громадську позицію, активність, а також такі якості, як чуйність, співпереживання, доброта, відповідальність тощо. Недавно започатковано соціальний проект АК «Зелений офіс», спрямований на бережливе використання природних ресурсів у пов­сякденній роботі. Проект підвищує обізнаність працівників про екологічні проблеми та їхню персональну роль у розв’язанні цих проблем. Програма «Зелений офіс» вимагає максимального залучення кожного працівника фірми.

З метою нагадування чи інформування працівників АК про важливі події чи новини використовується електронна розсилка — найбільш зручний та оперативний засіб поширення інформації.

Які головні завдання внутрішнього піару в юридичних компаніях? Якими є основні підходи до організації внутрішніх комунікацій у вашій фірмі? Які інструменти використовуєте?

Ірина АНДРЕЄВА,
HR-менеджер МЮГ AstapovLawyers

Колектив юридичної компанії — це осередок талановитих особистостей, які постійно прагнуть до оновлення своїх знань та поглинання інформації. Успіх юридичного бізнесу прямо залежить від того, як юристи вміють використовувати інформацію. Одне з найважливіших завдань — формування інформаційного простору всередині компанії, що трансформуватиметься назовні. Політика комунікацій у компанії завжди сприяє двом основним напрямам розвитку: створенню позитивного мікроклімату в колективі та просуванню бренда на ринку. Є лише одне правило, яке ми намагаємося виконувати: позиціонування як всередині компанії, так і на ринку. Для цього використовуємо безліч механізмів: від правил листування електронною поштою і корпоративного журналу до проведення семінарів з клієнтами в офісі компанії.

Для юридичної компанії важливим є своєчасне отримання даних. Тому ми часто інформуємо наших колег про зміни у компанії зі шпальт корпоративної газети, розсилки електронною поштою, сторінки у Facebook. Це допомагає нам бути «on the same page», рухатися в одному напрямку і бути справжньою командою.

Тетяна БАБІНСЬКА,
менеджер з питань розвитку бізнесу ЮФ «Авеллум Партнерс»

Внутрішні комунікації були і залишаються надзвичайно важливими не лише для юридичних фірм, але й у цілому для сфери професійних послуг. Для успішної комунікації з клієнтами, побудови і зміцнення репутації, а також для підтримки іміджу необхідно розбудовувати не лише зовнішній, але й внутрішній бренд компанії. При цьому останній повинен чітко відповідати першому, а не спотворювати чи бути його блідою тінню. Здається, що шлях до міцного внутрішнього бренду простий і логічний — винай­мати лише найкращих співробітників, які стануть візитівкою компанії, і докладати зусиль для того, щоб це місце роботи перевершило їхні найбільші сподівання.

Але такий шлях здається простим лише на папері. Доведеться витратити чимало часу на ретельний пошук і відбір якісного персоналу, провести копітку роботу з навчання і професійного розвитку співробітників, докласти величезних зусиль і ресурсів для створення сприятливої робочої атмосфери, згуртування колективу і зміцнення командного духу (teamspirit). Методів і способів тут безліч: грамотний рекрутинг, спільне проведення часу, відкритість керівництва до нових ідей, якісний адміністративний персонал, внутрішні і зовнішні професійні тренінги, мотиваційні програми. Усі ці методи з успіхом застосовуються і в нашій юридичній фірмі «Авеллум Партнерс».

Але внутрішній бренд потрібно не лише побудувати, а й постійно підтримувати і всіляко зміцнювати його. Кожен співробітник повинен пишатися своєю роботою, колективом і мимоволі доносити це назовні. У такому випадку внутрішній бренд стане не лише потужною підтримкою зовнішнього, але й на рівних сприятиме створенню ідеальної репутації в очах клієнтів.

І хоча цільовою аудиторією у випадку внутрішнього піару виступають співробітники, а не, припустімо, клієнти, як у випадку із зовнішніми комунікаціями, їхні інструменти дуже схожі. Наприклад, зворотний зв’язок. У нашій фірмі керівництво чимало часу приділяє комунікації зі співробітниками. З моменту створення фірми, 2009 року, і до тепер, коли вона виросла до більш ніж середніх розмірів, активно застосовується політика «відкритих дверей». Керівництво відкрите до ідей, побажань та проблем працівників. Тому на власному досвіді можна говорити про високу ефективність цього методу.

Також украй важливим є донести до співробітників бачення розвитку фірми в майбутньому. Необов’язково розповідати і пояснювати це бачення щодня або створювати спеціальний маніфест, достатньо поділитися стратегією розвитку або й навіть мріями на спільному відпочинку, наприклад, з нагоди дня народження фірми чи святкування Нового року.

Інновації також можуть стати хорошим засобом для ефективних внутрішніх комунікацій. Корпоративний сайт, внутрішня розсилка, корпоративна політика — все це при належному і якісному виконанні стане потужною допомогою для згуртування команди, інформування співробітників і створення власного внутрішнього корпоративного стилю.

Ще одним інструментом може стати регулярне проведення опитувань співробітників — як анонімних, так і під час особистих внутрішніх зустрічей. За їхньою допомогою співробітники можуть висловити власну думку, запропонувати поліпшення або вказати на проблеми. Результати подібних опитувань дуже важливо брати до уваги і навіть намагатися впроваджувати слушні пропозиції чи ідеї, адже тоді працівники безпосередньо зможуть побачити свій внесок у загальну справу і відчути свою причетність до чогось більшого.

Останній інструмент на завершення теми, але, швидше, перший за важливістю для внутрішніх комунікацій — це хороше і тепле ставлення до співробітників. Співробітник, який відчуває себе важливим і потрібним, який розуміє, що його підтримує керівництво, знає, в якому напрямку рухається фірма, і що його тил — це міцний і дружний колектив, завжди відстоюватиме добре ім’я своєї компанії і зробить усе можливе для її процвітання.

Які головні завдання внутрішнього піару в юридичних компаніях? Якими є основні підходи до організації внутрішніх комунікацій у вашій фірмі? Які інструменти використовуєте?

Оксана СОСІДЕНКО,
директор з розвитку бізнесу ЮФ «Антіка»

Юридичні фірми спрямовують значні зусилля для просування та позиціонування у зовнішньому середовищі, проте не менш важливим для кожної фірми є внутрішній піар, цільова аудиторія якого — співробітники. Його ключова роль у загальному успіху юридичної фірми зумовлена тим, що персонал є її основним ресурсом та основним носієм інформації про фірму.

Внутрішній піар, подібно до процесу управління людськими ресурсами, має сприяти розвитку лояльності співробітників до цінностей компанії, підвищенню якості їхньої роботи.

Мій досвід показує, що одним із інструментів для побудови внут­рішніх комунікацій є діалог з внутрішнім клієнтом фірми — її співробітником. При побудові такого діалогу надзвичайно важливим є рівень прозорості та відкритості партнерів фірми в окресленні перед співробітником перспектив його розвитку у компанії. Крім того, у цьому контексті не можна ігнорувати такий елемент, як постійне оцінювання юриста, озвучування рівня задоволеності його роботою. Не менш важливим є надання юристу можливості розвивати, окрім професійних, й інші навич­ки — проведення переговорів, публічні виступи, презентації тощо. Це створить умови, за яких співробітник пов’язуватиме себе та свій успіх власне з фірмою і, відповідно, сприятиме підвищенню лояльності співробітника до компанії.

Також необхідно згадати про соціальні мережі як новітній інструмент спілкування фірми зі своєю внутрішньою цільовою аудиторією. Мої спостереження свідчать, що юристи з великою зацікавленістю та ентузіазмом відстежують інформацію, яка публікується не тільки на корпоративному сайті, а й на сторінці фірми в Facebook, а надто якщо така інформація стосується їхньої участі в юридичному проекті або вис­тупу на різних заходах. Більше того, варто підкреслити, що соціальні мережі можуть бути й ефективним інструментом для рекрутингу.

Ірина НІКІТІНА,
незалежний консультант

Пропоную поглянути на систему внут­рішніх комунікацій не як на відокремлений бізнес-процес, а як частину загальної операційної системи фірми. При такому погляді внутрішні комунікації є важливою складовою двох бізнес-процесів: управління знаннями (тобто забезпечення каналів для ефективного та оперативного розповсюдження накопичених знань всередині фірми) та управління ризиками (тобто забезпечення підтримки внутрішнього психологічного балансу та комфортної робочої атмосфери всередині фірми (у загальній теорії систем описується окремим поняттям — «гомеостаз системи»).

Управління знаннями. Якщо поглянути на внутрішні семінари та case-studies як на інструмент внутрішньої комунікації, то (окрім суто технічної передачі знань або, не дай боже, відбування провини старшими юристами «бо так заведено на фірмі» чи «закріплено в моєму особистому плані розвитку, виконання якого впливає на річний бонус») можна розгледіти такі додаткові переваги: спілкування юристів різних практик (вкрай важливо для великих за розміром фірм); потенціал для розвитку бізнесу та підтримки відносин з клієнтом; можливість розробки інновативного продукту.

Дата добавления: 2014-11-25