Модель Е. Шейна. 3 страница

Погодьтеся, такий підхід вкрай змінює порядок денний як того, хто опікується внутрішніми комунікаціями, так і того, хто відповідає за управління знаннями у вашій фірмі.

Управління ризиками. З цим — трохи складніше. Підхід «усі їдуть на пікнік/йдуть у боулінг/танцюють на новорічній вечірці» і веселяться, бо за це сплачено фірмою й людям має бути весело, безумовно, працює. Але (а) раз-два на рік, (б) не з усіма.

Щоб співробітники насправді відчували, що фірмі до них небайдуже, система (читай «фірма») має справді знати особливості своїх елементів (читай «захоплення та вподобання» своїх співробітників) і доводити це на регулярній основі. Один з ваших провідних юристів щойно закрив важливий проект — до грошової премії (а ліпше — замість неї) додайте коштовний подарунок, наприклад, дорогий фотоапарат (якщо людина цікавиться фотографією).

Такі «фірмові подарунки» людина навряд чи зробить собі сама, навіть якщо грошовий еквівалент перевищуватиме вартість самого подарунка. Бо гроші є гроші, на них завжди чекає довгий список «правильних витрачань», турбота про себе в якому не завжди на першому місці. У той самий ряд можна поставити сертифікати на вечерю у гарному ресторані, квитки на цікаві виставки, матчі, рідкісне видання улюбленого автора тощо.

Складність полягає не в тому, щоб продовжити цей список. Складність, з одного боку, полягає в тому, що рівень відкритості та довіри в колективі мають сприяти безпечному розкриттю цієї особистої (для декого навіть інтимної) інформації. Система внутрішніх комунікацій має вкрай обережно поводитися з такою цінністю, виключати будь-яку маніпуляцію нею. А з іншого — збір та належне використання такої інформації є досить часовитратним. Низький пріоритет таких заходів у порядку денному HR-фахівців часто-густо призводить до формалізації процесу замість його персоналізації.

Але саме такі душевні, зроблені від чистого серця кроки назустріч потребам своїх працівників і тримають навколо бренду працедавця ореол «це — моє улюблене місце роботи, мене тут по-справжньому люблять та поважають!».

Які методи є найефективнішими для створення максимально доброзичливого мікроклімату в колективі, культивування командного духу? Як можна досягти відчуття гордості у співробітників за приналежність до компанії? Який зарубіжний досвід може бути використано вітчизняними компаніями?

Анастасія СИЧ,
заступник керівника департаменту із розвитку АО AVER LEX

Левова частка успіху фірми залежить від стану її колективу. В адвокатському об’єднанні AVER LEX усі дружно і голос­но називають себе сім’єю. Цього можна досягти, застосовуючи такі методи.

Усе починається з партнерів, адже саме вони загалом приймають рішення стосовно того, хто має бути в колективі. Керівники — відповідальні за загальну атмосферу і повинні максимально враховувати як власні бажання та інтереси, так і своїх колег. Для цього максимально ефективними є методи спілкування і реагування. Буденні фрази «Як справи?», «Що нового?», «Маєш гарний вигляд!», озвучені з інтересом, сприяють формуванню дружнього ставлення та підвищенню командного духу. При цьому одночасно необхідно використовувати метод «посмішки», адже в колективі фірми, який проводить весь день разом, неминуче трапляються «ляпи». Тому до кожного має бути особливий підхід для створення позитивного настрою.

Для підняття командного духу варто використовувати поєднання методів спілкування та «безвихідної ситуації не буває». Розуміючи, що від колективу можна отримати в будь-якому випадку підтримку, що команда — це сила, що за колегами «як за стіною», немає необхідності приховувати свої страхи та невдачі. У таких випадках немає відчуття непотрібності чи зневаги, а навпаки, додається впевненість, бажання підкорити будь-які вершини, допомагати в реалізації цілей.

Для відчуття приналежності до фірми найефективнішим є метод «відкритих дверей». Дуже важливо керівникам компаній здійснювати контроль над усіма проектами, що, в свою чергу, відкриває їхні двері перед працівниками для отримання порад та переймання досвіду. Такий підхід сприяє тому, що відбувається діалог не тільки між партнерами та юристами, а й між самими юристами, які разом знаходять шляхи вирішення будь-яких питань. Недарма кажуть: «одна голова — добре, а дві — ще ліпше!».

Для відчуття гордості та причетності до успіхів варто використовувати метод «приємних несподіванок»: оголошення на загальному засіданні про перемогу в суді, висвітлення такої інформації, премії, запрошення на урочисті заходи. Найідеальніше робити такі несподіванки «з родзинкою», з сюрпризом, підкреслюючи важливість події чи завершеного проекту.

Результативними при проведенні тім-білдінгу є заходи як професійного спрямування, наприклад корпоративне навчання, проведення майстер-класів, участь у конференціях і форумах, так і заходи для згуртованості колективу, такі як колективні поїздки на культурні заходи, спільна підготовка до особистих свят колег, проведення інтерактивних та розвиваючих ігор.

Ольга СТЕПОВИК-ШИМАН,
керівник служби з просування і PR АФ «Династія»

Один з найкращих менеджерів ХХ сторіччя Лі Якокка якось зауважив: «Якщо позиція японського робітника виражається запитанням «чим я можу допомогти?», то позицію американського робітника найчастіше характеризує відмовка «це не моя справа».

В Японії однією з особливостей корпоративної культури є пожиттєвий найм, компанії зацікавлені в відданих високопрофесійних універсальних фахівцях, тому працюють на перспективу. Вони створюють своїм співробітникам умови для гармонійного розвит­ку, заохочуючи їх до самовдосконалення, навчання, напрацювання професійних зв’язків. Що ж стосується Америки, то тут керівництво вимагає від своїх підлеглих результату «тут і негайно», при цьому часто зневажаючи їхні інтереси і потреби, і зазвичай готове залучати висококваліфікованих фахівців іззовні. Як наслідок, для японських працівників однією з головних цінностей є успіх та проц­вітання компанії, а для американських — особистий зиск, матеріальна винагорода і кар’єрне зростання.

Я вважаю, що для юридичного бізнесу японська модель є більш прийнятною.

Ні для кого не секрет, що все, що ми робимо (маю на увазі, усвідомлено), — ми намагаємося робити добре лише в тому випадку, коли зацікавлені у результаті. Окрім того, кожен із нас хотів би бути необхідною часткою чогось насправді великого та гарного і усвідомлювати, що наш внесок у це велике та гарне є суттєвим. Ну і, нарешті, усім нам надає сил і бажання самовіддано творити впевненість у тому, що у разі необхідності ми можемо розраховувати на розуміння, необхідну підтримку та допомогу. Тому компанія, в якій система внутрішніх комунікацій побудована таким чином, що кожен із її співробітників знає і розуміє, що відбувається в компанії, яких цілей вона прагне досягти і чого очікують саме від нього, спільна робота побудована на довірі та згуртованості колективу, а корпоративна культура ґрунтується на моральних засадах та сімейних цінностях, має всі передумови для підвищення продуктивності праці свого персоналу, його лояльності та мотивованості. Корпоративна культура японців є хорошим запобіжним заходом проти плинності кадрів, що в юридичному бізнесі є особливо небезпечним.

Ну і останній, але не менш важливий аргумент. Приділяючи значну увагу розвитку корпоративної культури та внутрішньому піару, юридична компанія робить суттєвий внесок у формування позитивного іміджу свого бренду (як роботодавця, так і партнера), а її персонал, усвідомлюючи свою необхідність та значущість, стає її вірним союзником у завоюванні прихильності клієнтів та суспільства.

Які основні проблеми внутрішньої комунікації заважають успішному розвитку юридичних компаній? Яким чином можливо нівелювати проблеми дискомунікації між юридичним та адміністративним складом колективу?

Євген БЕСАРАБОВ,
керуючий партнер PSA Consulting & Management Systems

Однією з основних проблем (а можливо, й найсерйознішою) внутрішньої комунікації, що заважає розвитку юридичної фірми, є проблема, про яку прагнуть не говорити або ж майже не говорять, про яку, як правило, мало хто знає навіть усередині колективу юрфірми до того моменту, коли вона досягає апогею та відбувається «внутрішній вибух». А той факт, що практично жоден із співробітників не здогадується про таку проблему, ще більше посилює її, а також результат її впливу на успішний (і загалом подальший) розвиток юрфірми та її бренду.

Це — проблема внутрішньої комунікації між партнерами юридичної фірми. Саме дискомунікація між цими ключовими в юрфірмі людьми може призвести до сумних наслідків. І найсумнішим є те, що ніхто, крім партнерів, подібних проблем не бачить та не відчуває, хіба що дуже досвідчений HR-професіонал, який тривалий час працює із партнерами (що, на жаль, трапляється не часто в силу певних причин, у тому числі й реалій нашого ринку та бізнес-культури). І ніхто, крім самих партнерів, не може визначити такі проблеми на початкових етапах їхнього зародження, а ще ліпше — передбачати та запобігати їм, поки вони не переросли у внутрішній конфлікт.

Коріння подібних проблем залягає у різних площинах, від стратегічних до операційних. І чим глибше знаходиться це коріння, тобто чим раніше зародилися та почалися проблеми у внутрішній комунікації між партнерами, чим більше вони мають стратегічний характер, тим складніше їх визначити та усунути. У таких випадках вдаються до допомоги зовнішніх консультантів та кризис-менеджерів. Або ж керуючий партнер наділяється особ­ливими повноваженнями і виступає у ролі такого менеджера. Завдання не з легких.

Стратегія вертикальної інтеграції

Вертикальна інтеграція розширює масштаб і силу впливу підприємства в галузі, що створює для нього певні конкурентні переваги за рахунок зміцнення конкурентної позиції та/або збереження конкурентних переваг [4 1].

Розрізняють «конічну», «квазіінтеграцію» та контрактну інтеграцію.

«Конічна» інтеграція передбачає ситуацію, коли підприємство створює власні виробничі (або збутові) підрозділи для виготовлення (збуту) власними силами якої-небудь продукції. У випадку інтеграції «назад» ідеться, наприклад, про комплектуючі, а при інтеграції «вперед» — про готову продукцію або напівфабрикати. «Конічна» інтеграція може відбуватися на основі купівлі або злиття підприємств.

«Квазіінтеграція» — означає закупівлю у підприємства-постачальника або продаж більшої частини продукції фірмі, в якій підприємство володіє певною часткою капіталу, наприклад, у вигляді акцій. Іноді цей вид інтеграції пов’язують із створенням спільних підприємств.

Контрактна інтеграція здійснюється через укладання довгострокових договорів, які дають змогу формувати стабільні зв’язки між фірмами.

Ці види інтеграції дозволяють усунути негативні сторони повної інтеграції та концентрації через входження, наприклад, у концерни з частковою (або повною) втратою прав юридичної особи (рис. 5 .13).

Як і будь-яке явище, вертикальна інтеграція має переваги та недоліки. Однак важко уявити собі підприємство, яке б не вживало заходів щодо налагодження організаційних зв’язків усередині своєї системи та поза нею.

Переваги вертикальної інтеграції.

Внутрішня вигода:

гарантовані поставки створюють умови для впливу на постачальника відносно рівня якості, ефективного використання ресурсів і мінімізації запасів;

зменшення витрат на пошуки ресурсів, що відповідають вимогам виробництва;

можливості розширення масштабів виробництва, підвищення його ефективності, завантаження потужностей;

гарантований збут сприяє розширенню горизонтів планування;

стабільність «входів/виходів» дає змогу акцентувати діяльність на вдосконалення виробничого потенціалу та розвиток соціальної сфери підприємства.

Зовнішня вигода:

можливість «відсікати» конкурентів від споживачів і постачальників;

більш тісна координація та взаємовплив по всьому технологічному ланцюгу «постачальник — виробник — споживач», навіть досягнення синергії;

більша визначеність у зовнішньому середовищі, часткове уникнення «руйнівних ринкових сил»;

полегшення доступу до «know-how», які є у партнерів по інтеграції, спільне створення нових продуктів;

швидка реакція на попит інтегрованих споживачів;

створення цінових переваг у системі розподілу.

Недоліки вертикальної інтеграції.

Внутрішня «ціна»:

збільшення витрат на утримання органів, що відповідають за здійснення вертикальної інтеграції;

виведення деяких ділянок виробництва з-під впливу ринкових сил (обмеження можливостей очищення від баласту);

можливість потрапити «не в свою» діяльність, створюючи власні підрозділи (як «назад», так і «вперед» інтегровані), з низькими показниками конкурентоспроможності;спокуса інвестування в «слабкі місця» вертикально інтегрованого ланцюга, що створює реальну картину ефективності виробництва, ускладнює обгрунтування доцільності існування окремих підрозділів;

гарантований збут спричинює помилкове відчуття безпеки.

Зовнішня небезпека:

сильна взаємозалежність між частинами «вертикального ланцюга» при негативних явищах в одній із частин поширює їх на решту, можливо — до «ланцюгового» банкрутства;

створює уявлення про міцний стан підприємства, що не відповідає його реальній конкурентоспроможності;

застарілі виробничо-управлінські процеси можуть бути збереженими надовго, оскільки не сприймають на себе механізми конкуренції;

обмеженість ринку та маневру на ньому;

втрата комунікацій із зовнішнім середовищем (насамперед з іншими постачальниками та дистриб’юторами);

можуть використовуватись необгрунтовані варіанти інтеграції та створюватись великі, некеровані формування.

Регулювання ринкових відносин частково може здійснюватися низкою способів. Ось декілька з них: вертикальна інтеграція, контроль над попитом, контрактні відносини, створення підприємницьких мереж [3, с. 23].

Вертикальна інтеграція означає приєднання через злиття або поглинання фірми-постачальника чи фірми-споживача. Унаслідок вертикальної інтеграції зовнішні операції перетворюються на внутрішньофірмові. Так фірма отримує гарантію постійних і стабільних поставок сировини, капіталу, робочої сили, а ще регулює витрати на придбання потрібних ресурсів.

Крім того, застосовуючи інтеграцію, фірма зменшує витрати трансакцій, тобто витрати на укладання ринкових угод. Проте можливості вертикальної інтеграції для подолання невизначеності обмежені.

4 .3. Науково-технічна революція і розвиток агропромислової інтеграції

Економічні умови виникнення і розвитку агропромислової інтеграції.

Протягом останніх трьох-чотирьох десятиріч в економічно розвинених державах, а також у ряді країн, що розвиваються, сільське господарство і вся система виробництва продовольчих товарів, а також товарів із натуральної сировини зазнали складних організаційно-структурних змін.

Вони полягають у зростанні конкуренції і спеціалізації сільськогосподарського виробництва, збільшенні частки харчових продуктів та сільськогосподарської сировини несільськогосподарських галузей економіки у загальних обсягах виробництва галузі, в поступовому формуванні агропромислового виробництва.

Під впливом НТР відбувається інтенсивний процес модернізації цілих галузей господарства, який виявляється у впровадженні якісно нових типів виробництва. Сутність цього процесу зводиться до становлення в сільському господарстві індустріальної форми праці, що приходить на зміну попередній традиційній, доіндустріальній, та утворенні відповідної форми його соціальної організації.

Реалізація досягнень НТР, розширюючи масштаби виробництва, об'єктивно потребує концентрації та спеціалізації виробництва. В основі цього процесу лежить розвиток суспільного поділу праці. Аналіз розвитку сільського господарства в різних країнах свідчить: чим вищий рівень їхнього економічного розвитку, тим чіткіше й рельєфніше виявляються еволюційні зрушення, які ведуть до усунення нерівномірності в розвитку промислової та сільськогосподарської праці.

Інакше кажучи, в умовах високих рівнів розвитку продуктивних сил суспільний поділ праці об'єктивно зумовлює необхідність об'єднання раніше самостійних функцій і процесів на основі розвитку міжгалузевих зв'язків.

При більш низькому рівні розвитку продуктивних сил суспільний поділ праці роз'єднував, спеціалізував галузі економіки, збільшував кількість самостійних господарських одиниць і функцій. Отже, суспільний поділ праці діє не абсолютно, а в системі об'єктивних економічних процесів. Окремі виробничі функції, операції, сфери і галузі не можуть розвиватися незалежно одне від одного.

Тому спеціалізація — лише одна характеристика виробничого процесу, другою є кооперування.

Чим складнішими, багаточисельнішими і ширшими будуть зв'язки з виробництва готового до споживання продукту, тим нагальнішою стає потреба зведення в єдине ціле вузькоспеціалізованих галузей, підприємств і виробництв.

Доцільність розвитку цих зв'язків зумовлена рядом чинників, основними з яких є досягнення високої стабільності та ритмічності в постачанні переробних підприємств сільськогосподарською сировиною; розвиток вузької спеціалізації, а отже, і концентрації виробництва, що забезпечує економію праці, повнішу зайнятість робочої сили протягом року та ефективніше використання виробничих потужностей як у промисловості, так і у сільському господарстві; зниження витрат виробництва тощо.

Матеріальний фундамент для такого об'єднання створюється усуспільненням виробництва. Конкуренція і товарний обмін вузькоспеціалізованих і дезінтегрованих у процесі суспільного поділу праці підприємств породжують концентрацію виробництва, а на певному досить високому рівні розвитку продуктивних сил концентрація виробництва викликає різні форми кооперування, комбінування та інтеграції у межах міжгалузевих зв'язків і готує ґрунт для економічного об'єднання підприємств аграрного та промислового типу.

Отже, агропромислова інтеграція — закономірне, економічно обґрунтоване і соціально необхідне явище. Це результат еволюційної дії ряду чинників, пов'язаних з НТР, посиленням суспільного поділу і кооперації праці.

Форми агропромислової інтеграції. Економічне об'єднання підприємств, що інтегруються, може набувати різних форм. Умовно їх можна поділити на дві основні групи — горизонтальні та вертикальні. І в тих, і в інших знаходять відбиття і конкретне втілення об'єктивний процес зростання усуспільнення виробництва, але в різних площинах.

Горизонтальна інтеграція виникла значно раніше, ніж вертикальна. Вона виявляється у зростанні частки великого виробництва в межах галузі. Цей процес ґрунтується на концентрації й централізації виробництва та капіталу, створенні спільних великих підрозділів з виробництва певної продукції. Це можуть бути комплекси, фірми, ферми, колективні, державні та кооперативні господарства.

Під вертикальною розуміють інтеграцію поза будь-якою однією галуззю. Вплив підприємства-інтегратора поширюється на суміжні галузі виробничої й економічної діяльності, які нерозривно пов'язані з ним у процесі виробництва певного продукту, його переробки і збуту.

На відміну від промислового виробництва тут поєднуються неідентичні типи виробництва і діяльності. Найчастіше фірмою-інтегратором виступають промислові або збутові підприємства, які диктують фермерам чи сільськогосподарським і промисловим підприємствам технологію виробництва, умови постачання і збуту товарів, ціни, якість продукції.

Інакше кажучи, вони с координаторами і організаторами виробництва. Така інтеграція охоплює сільське господарство, переробну промисловість, торгівлю, складське господарство, перетворюючи їх на органічну систему з єдиним управлінням. Організаційною формою об'єднання є агропромислове об'єднання.

Вертикальна інтеграція здійснюється у двох напрямах — встановлення вертикальних зв'язків на засадах договірних відносин між формально незалежними партнерами і прямого включення раніше самостійних підприємств до складу торгового чи промислового об'єднання, яке у такий спосіб стає агропромисловим.

У результаті вертикальної інтеграції значно зростає ефективність виробництва кінцевого продукту, оскільки знижуються витрати виробництва у технологічній ланці, починаючи з виробництва і закінчуючи реалізацією готової продукції, відмови від проміжних ланок в організації й управлінні тощо.

У повоєнні роки на основі вертикальної інтеграції в розвинених країнах Європи та у США набула поширення «квазіформа» вертикальної інтеграції — диверсифікація. Сутність її полягала в проникненні великих промислових і торгових компаній, не пов'язаних між собою ні технологічно, ні функціонально, в сільське господарство, скуповування ними земель і організація на них виробництва певної продукції.

Конкретним вираженням цієї форми інтеграції стали конгломерати. Однак на зміну конгломератному буму 50—60-х років, який не піддавався жодному логічному аналізу, прийшов період банкрутств, що змінився «упорядкуванням» конгломератів і відходом від надмірної диверсифікації як неефективної форми і переходом до зворотного руху в напрямі випробуваних на практиці форм вертикальної інтеграції.

Залежно від стадії виробництва кінцевого продукту, на якій функціонує фірма-інтегратор, розрізняють два види агропромислової інтеграції — пряму і зворотну. Пряма передбачає, що управлінські рішення щодо організації виробництва, а дуже часто й виробничо-фінансові функції бере на себе фірма, яка перебуває на попередніх ланках технологічного процесу, що охоплює виробництво, переробку і збут кінцевої продукції. Це може бути фірма, яка випускає засоби виробництва, або компанія з матеріального забезпечення.

При зворотній інтеграції її організаторами є фірми «після-фермерської стадії виробництва». Це передусім переробні підприємства або торгові компанії, а подекуди й фермерські кооперативи, що спеціалізуються на переробці або збуті сільськогосподарської продукції. Значного поширення зворотна інтеграція набула у птахівництві й овочівництві у країнах ЄС і США.

2. Стратегії інтегративного росту (від терміна "інтеграція" – включення) належать стратегії, які передбачають збільшення результатів діяльності підприємства внаслідок об’єднання зусиль з іншими підприємствами. Залежно від того, з ким об’єднується підприємство, виділяють наступні види стратегій: пряма інтеграція, зворотна інтеграція, вертикальна інтеграція, горизонтальна інтеграція.

Стратегія прямої інтеграції передбачає об’єднання виробника з торговельним посередником.

Стратегія зворотної інтеграції передбачає об'єднання виробника з постачальником матеріально-технічних ресурсів.

У разі, якщо об’єднуються зусилля постачальників, виробника та посередника, йдеться про стратегію вертикальної інтеграції з утворенням каналів розподілу продукції.

Поширеною формою вертикальної інтеграції є вертикальні маркетингові збутові системи, які забезпечують єдність інтересів усіх учасників каналу розподілу. Зацікавленість досягається тим, що один з учасників відіграє головну роль і таким чином контролює діяльність інших учасників. Залежно від форми контролю виділяють наступні вертикальні маркетингові системи.

Корпоративна вертикальна система означає, що всі учасники належать до організаційної структури одного підприємства. Тобто підприємство-виробник має у своєму складі оптові бази, власні фірмові магазини, через які здійснюється товарооборот.

Адміністративна вертикальна система створюється в межах економічної влади одного з учасників. Економічна влада учасника може виявлятися через великі розміри, фінансову могутність, що дає йому змогу координувати діяльність юридично незалежних посередників з питань реклами, ціноутворення, розташування тощо.

Приклади таких систем мають місце і в практиці вітчизняного бізнесу, але в цих системах контролюючим учасником виступає не виробник, а посередник. Сучасні супермаркети, кількість яких постійно збільшується, в силу свого ринкового становища висувають вимоги українським виробникам, зокрема, дуже поширеним є отримання товару під реалізацію.

Контрактна вертикальна маркетингова система означає об’єднання зусиль виробника, оптового посередника та роздрібного посередника за певними умовами. Основною формою таких систем є франчайзингова система.

Франчайзингові системи передбачають передачу виробником ліцензії (франшизи) на право продажу своєї продукції під назвою виробника іншому учаснику (наприклад, роздрібним магазинам), причому часто надаються ексклюзивні права на певній території.

За такою схемою в Україні реалізуються напої COCA-COLA (фірма продає концентрати на умовах франшизи оптовикам, які змішують компоненти, розливають у пляшки та продають роздрібним торговцям), також діють ресторани McDonald’s.

Звісно, що за право використання торгової марки посередник виплачує певний відсоток від товарообігу, оскільки саме торгова марка, її імідж, є найбільшою перевагою в таких системах.

Франчайзингові системи створюються саме на умовах використання популярних, розкручених марок товару, а створення марки – справа дуже складна й довготривала.

Стратегія горизонтальної інтеграції, яка передбачає розширення масштабів діяльності підприємства за рахунок об’єднання його зусиль з конкурентним підприємством.

Стратегія диверсифікації не відноситься до стратегій інтенсивного росту, оскільки вихід на новий ринок з новим товаром, за думкою Ансоффа, не може бути здійсненний за допомогою наявних ресурсів фірми й потребує змін у структурі та бізнесі фірми. Стратегія диверсифікації – третій вид стратегії росту, її буде розглянуто нижче.

Ці різновиди стратегії відтворені в матриці І.Ансоффа "товар – ринок". Матриця пропонує чотири стратегії росту залежно від комбінації двох факторів – товару й ринку (рис. 9.1).

Стратегія глибокого проникнення на ринок означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки підприємства без зміни його товарних-ринкових позицій за рахунок існуючих товарів на існуючих ринках.

Може бути реалізована за двома напрямками:

1) підвищення обсягів збуту для існуючих споживачів:

запевнити споживача збільшити обсяг споживання товару (наприклад, дві подушечки жувальної гумки замість однієї),

запевнити споживача збільшити частоту використання (наприклад, споживання жувальної гумки після кожного вживання їжі "навіть якщо ви просто випили каву");

2) залучення до товарів підприємства нових споживачів, які користуються товарами конкурентів.

Стратегія глибокого проникнення на ринок характеризується низьким комерційним ризиком та реалізується за допомогою таких засобів, як:

активізація рекламної діяльності;

застосування засобів стимулювання збуту;

підвищення рівня сервісного обслуговування товарів;

розвиток збутової мережі;

Стратегія розвитку ринку означає адаптацію існуючих товарів підприємства до нових ринків збуту, коли підприємство виходить з цим товаром на нові ринки. Стратегія може бути реалізована за двома напрямками:

1) через залучення нових сегментів ринку до споживання існуючого товару. Класичний приклад такої стратегії – позиціювання масла для дітей "Джонсон і Джонсон" ще й як ефективного зволожуючого засобу для жіночої шкіри;

2 ) шляхом виходу з існуючим товаром на нові територіальні ринки. Ця стратегія використовується дуже широко і є різновидом першого напрямку, оскільки теж заснований на залученні нових сегментів, просто в основу сегментації покладено географічну ознаку.

Стратегія розвитку ринку характеризується довгостроковими перспективами реалізації, високим комерційним ризиком та необхідністю значних витрат на дослідження каналів збуту.

Стратегія розвитку товару означає модифікацію товару фірми або його якісних параметрів (стилю, іміджу, розширення асортиментної лінії) для існуючого кола споживачів, тобто підприємство пропонує вдосконалений товар або розширює його асортимент.

Реалізація стратегії можлива через:

підвищення якості товару;

розробку нових моделей товару;

розробку нових товарів.

Стратегія розвитку товару, як і попередня, характеризується значними строками реалізації, високим рівнем ризику та значними витратами на розробку та виробництво нових товарів.

3. Стратегії диверсифікації застосовуються у випадках, коли підприємство відкриває для себе нові можливості в інших сферах бізнесу. В окремих випадках така стратегія може бути необхідністю, коли ринок, на якому діє підприємство, скорочується, і фірма вимушена шукати для себе інші види діяльності.

Дата добавления: 2014-11-25