Разработка конкурентных стратегий

Анализ потребительских ценностей и классификация конкурентов (подготовка и атака на кого-то из конкурентов)

Этапы создания (а затем и пользования) конкурентной разведывательной системы

Конкурентная разведывательная система

Модели ответных действий

Компании неодинаково реагируют на атаки конкурентов:

- одни не торопятся отвечать;

- другие замечают лишь некоторые шаги соперников (такие, как снижение цен);

- третьи быстро и агрессивно реагируют на любые происки соперников.

Каждый конкурент придерживается определенной философии бизнеса и четких убеждений, обладает особой корпоративной культурой. Большинство компаний-соперников подпадает под одну из четырех категорий:

1) неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией на предпринимаемые соперниками шаги. Неторопливые конкуренты рассчитывают на лояльность потребителей, либо разрабатывают свою «золотую жилу», либо не замечают изменений в тактике конкурентов, либо не располагают достаточными средствами для адекватного ответа;

2) разборчивый конкурент реагирует только на определенные аспекты конкурентной борьбы (например, на снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов); стратегию наступления;

3) «конкурент-тигр» на любые происки соперников всегда реагирует стремительно (никогда не позволит легко выйти на рынок конкурентам);

4) непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. Его действия невозможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или иных факторов.

Система наблюдения за конкурентами и отслеживания тенденций развития отрасли и рынка включает в себя следующие этапы создания и (а затем и пользования) конкурентной разведывательной системы:

1) разработка, отладка и определение характера конкурентной разведывательной системы;

2) сбор данных - осуществляется на постоянной основе с использованием таких источников, как торговый персонал, участники маркетинговых каналов, поставщики, компании по исследованию рынка, торговые ассоциации, Интернет и т.п.;

3) оценка и анализ данных. На этом этапе менеджеры проверяют достоверность и надежность собранных данных, затем интерпретируют их и систематизируют;

4) распространение информации и ответы на запросы. Ключевая информация рассылается соответствующим уполномоченным лицам компании в виде специальных бюллетеней, информационных листков и отчетов или в ответ на запросы менеджеров, когда им требуется помощь в оценке неожиданного шага конкурентов, информация о слабых и сильных их сторонах и т.п.

Хорошо организованная разведывательная система облегчает задачу разработки конкурентной стратегии компании.

А). Анализ потребительских ценностей применяется для выявления сильных и слабых сторон компании в сравнении с ее конкурентами путем опроса покупателей:

- во-первых, определяются ценные для покупателей характеристики продукта и ожидания относительно его эксплуатационных качеств;

- во вторых, потребителей просят оценить важность различных характеристик товара и описать впечатления от его эксплуатационных качеств и от продукции конкурирующих компаний;

- в третьих, потребители из каждого целевого сегмента оценивают деятельность фирмы в сравнении с одним конкретным конкурентом - по отдельным характеристикам продукта и показателям деятельности;

- в-четвертых, если предложение вашей фирмы превосходит предложение соперника по всем значимым характеристикам, вы имеете все основания повысить цену товара (что приведет к росту прибыли);

- в пятых, оставив цену неизменной, вы сможете расширить долю рынка.

Б). После проведения анализа потребительских ценностей руководство фирмы, возможно, примет решение о подготовке атаки.

В). Рассмотрим следующие классы конкурентов:

1) сильные и слабые. Большинство компаний нацеливает основные удары на слабых конкурентов, поскольку такого рода атака не требует значительных ресурсов. Но чтобы поддерживать «форму», необходимо время от времени ввязываться в схватку с сильными соперниками, тем более что и они - не без слабостей;

2) схожие и разные. Компании соревнуется с конкурентами, в значительной степени напоминающими их самих. В то же время компании не следует стремиться к устранению ближайших конкурентов, т.к. поглотив более слабого соперника, компания освободит место на рынке для сильного конкурента;

3) «хорошие» и «плохие» конкуренты (в каждой отрасли) - первых целесообразно поддерживать, а вторых - атаковать. «Хорошие» конкуренты придерживаются правил, принятых в данной отрасли. «Плохие» конкуренты стремятся не столько заработать, сколько «купить» свою рыночную долю.

В зависимости от роли, которую фирма играет на целевом рынке, компания разрабаты­вает соответствующие конкурентные стратегии.

Дата добавления: 2014-11-25