Ставить себя выше клиента

Ошибка № 10.

Человеку, который не умеет улыбаться, не стоит даже открывать свое дело.

Китайская пословица

Если вы внимательно читали предыдущие главы, то, наверное, уже до­гадались, что речь опять пойдет об уважении. По-моему, уважение и как его проявлять — это вообще единственное, о чем я пишу и о чем говорю на своих тренингах. В вечном споре, что труднее — любить клиента или уважать его, я придерживаюсь второй точки зрения. Здесь я не буду рас­сказывать о нормах этикета и требованиях культуры, каждый их наруша­ет в меру собственной испорченности, и вроде ничего — живем. Но при общении с клиентом иногда бывает очень трудно удержаться на позиции уважения во время соприкосновения с его реальностью, и очень важно вовремя себя одернуть, стреножить и привести в чувство.

Мне хочется начать немного издалека. Однажды при работе с ме­неджерами автосалона по работе с корпоративными клиентами я дала кейс, сразу оговорюсь, вымышленный. В центре внимания была «Жанна Сорокина», которая, прожив семь лет с успешным предпри­нимателем, не работая и не учась, после развода строит свой бизнес. Начинает с фитнес-центра, где сначала работает тренером, админи­стратором и руки-на-все-штуки. Постепенно развивает сеть до четырех фитнес-центров и передает их дочери, при этом держа руку на пульсе. Маленькая деталь: все центры называются «Жанб-centre». Сама же «Жанна» переключается на гостиничный бизнес и на данный момент имеет три гостиницы в городе, одну — на воде — в небольшом, но популярном среди туристов городке и замахивается на строительство элитной турбазы в экологически чистом месте. Все гостиницы неболь­шие, 12-15 номеров, все номера оформлены по-разному, дизайном занимается сама «Жанна». Все гостиницы называются «Жано-club». Те, кто останавливаются в ее гостиницах, имеют льготные условия по­сещения фитнес-центров.

По условиям кейса «Жанна» не является клиентом автосалона, ме­неджеры прочитали интервью с ней в глянцевом журнале и начинают работать на основе полученных данных. Их задача — продать идею развития бизнеса при помощи нашего продукта — машин.

Группа родила очень много достойных идей, которые выстроились в логичную концепцию развития очередного направления бизнеса: пара

разных машин для доставки гостей из аэропорта, в фитнес-центры, по возможности по городу, проведение экскурсий в сотрудничестве с турфирмами. Позже развивающийся автопарк превращается в службу такси. Все такси окрашены в корпоративные цвета, служба носит гор­дое название «Жэно-park».

Что делали менеджеры.

Первый вышел на переговоры и с порога произнес примерно та­кую речь: «Вы должны купить у нас машины. Вы, может быть, еще не понимаете, но они Вам очень нужны, чтобы дальше успешно разви­ваться. А то у Вас ни доставки нет, ни такси своих. Смотрите, что я могу Вам предложить...»

Сказать, что клиент выпал в осадок, значит не сказать ничего. У «Жанны» открылся рот, остекленел взгляд, она резко спросила: «А кто Вы вообще такой, чтобы за меня принимать такие решения?» Реакция менеджера соответствовала его высказыванию: «Да Вы не волнуйтесь, Вы же женщина, вряд ли Вы сможете оценить мою идею. А у Вас кто машинами занимается, я бы ему объяснил...»

Я немножко утрирую, но общий смысл высказывания и то, что услы­шала «Жанна», было именно таким: «Ты, девушка, видишь ли, немножко дурочка, поэтому меня, гения, все равно не поймешь. Я — со стороны — вижу, что бизнес твой плохо организован и точно знаю, что ты должна сделать. Поэтому вообще отойди в сторону, мы с кем-нибудь поумнее все твои про­блемы быстренько порешаем!»

Почему я начала с этого примера — тренеру-консультанту очень лег­ко принять настроение этого менеджера. Если здесь менеджеры пытались подстроиться к здоровому успешному бизнесу, то консультанта, как пра­вило, приглашают, когда организм компании чувствует легкое недомога­ние. Или нелегкое, кому как повезет. В чужом глазу всегда легко заметить соломинку, противоречия в построении бизнеса и новейших маркетинго-экономических теорий, неправильно подобранные кадры, подготовленные их же сотрудниками очевидные решения, которые непонятно почему не применяются... и один из вариантов проявления неуважения к организации, с которой работаешь, это как раз «рубить сплеча» и продвигать собственные идеи через: «Вы-то сами этого не видите, потому что в оперативной работе погрязли и вообще давно или никогда не учились. А я-то все знаю, вы же меня из-за моей компетенции и пригласили, поэтому делать надо так, так и так!»

Клиент любит свое детище, дело, которое он создал, гордится им. Если у вашего ребенка нос чуточку длинный и ваш приятель хирург по­смотрит на него оценивающе и посоветует: «Знаешь что, он у тебя такой уродец — давай я ему хоть нос, что ли, подрежу!» — долго ли он еще оста­нется вашим приятелем?

Я навсегда запомнила слова одного главбуха, мужчины хорошо за пятьдесят с хитрой деревенской ухмылочкой, который высказался о работе

консультантов в их конторе: «Они, наверное, думают, все в мире одинаково работает. Нет бы, посмотрели, как у нас все устроено, глядишь, и научились бы чему-нибудь...» Это было в середине девяностых, когда бизнес у них дей­ствительно был устроен очень... нестандартно. Возможно, консультанты предлагали очень мудрые модели, но если даже главбух был обижен, зна­чит, предлагали как-то не сильно уважительно.

Работа консультанта очень тонкая. Нас действительно приглашают помочь, но дело в том, что клиент гораздо лучше нас знает, как ему стро­ить свой бизнес, иначе мы бы этот бизнес давно сами построили и рабо­тали бы не бизнес-тренерами. И наша задача — помочь ему посмотреть на свое дело свежим взглядом, найти точку, уперевшись в которую он сможет сделать следующий шаг в развитии своего дела, возможно, намек­нуть, подсказать, как лучше это сделать, а может, до этого уже не дойдет. С максимальным уважением к тому, что он уже сделал, и с максимальной уверенностью в том, что дальше он сделает еще больше и лучше.

Второй менеджер вышел со скучающим выражением лица, задал пару вопросов, прервал себя на полуслове, повернулся ко мне и спро­сил: «А она что, правда, дура, что сама эти возможности не видит? Видит, скорее всего. Я ее начну сейчас расспрашивать, а она мне ска­жет, ты что — дурак, я уже все это давно придумала, и как я буду вы­глядеть?»

То есть они уже прониклись своей идеей, она им такая родная, что трудно стало поверить в то, что это предложение может быть подарком

клиенту. И возникает неуверенность: то, что я хочу предложить, так про­сто, так очевидно, что клиент наверняка об этом думал, даже не стоит об этом с ним разговаривать.

Клиент действительно может массу чего не видеть, поскольку он все­гда в центре событий, расстояние очень близкое, глаз, что называется, «замылен», и оперативная работа может заслонять весьма значимые, глу­бинные проблемы. И кстати, простые решения.

Однажды меня пригласили в организацию, где была проблема взаимодействия между двумя отделами. Один отпускал продукцию, через дистрибьютора она поступала в сервисные центры, а претензии конечного потребителя по качеству, задержкам, отсутствию и т. д. шли во второй отдел. При этом отделы имели разное управление, находи­лись в разных местах географически, и второй отдел не имел никакого влияния, ни de jure, ни de facto на первый.

Сначала, кажется, бред, просто не может такого быть.

Потом с трудом начинаешь понимать, что у них действительно так и есть.

Потом потихоньку начинает доходить, что второй отдел не просто так воет.

И только потом выстраивается четкое понимание, что, если бы им тоже было очевидно, может быть, они бы как-нибудь сами все это уже переделали.

Может возникнуть вопрос: а как это все относится к бизнес-тренеру, который, например, не является консультантом? Дальше пойдет речь о трех уровнях, на которых бизнес-тренер может исполнять свою рабо­ту¹, но в любом случае даже у бизнес-тренера, который работает в рам­ках жестко поставленной задачи, очень легко может вырваться: «Все это нужно делать не так», проявиться снисходительная или высокомерная улыбка или равнодушный взгляд: «Плавали — знаем».

В таких случаях всегда подмывает кивнуть в сторону некоего персона­жа, который прославился тем, что ходит в протертых джинсах, растянутом свитере, тычет папиросой вместо указки, а все смотрят ему в рот и броса­ются исполнять его пожелания. Есть такой стереотип. Но, во-первых, до такого уровня еще нужно дорасти, а во-вторых, кто сказал, что общаться с таким человеком очень приятно?

Вспомните ситуации из Вашего предыдущего опыта, когда Вам было сложно одобрить действия своего клиента, когда его поведение, представление о жизни, способ ведения дел, конкретные действия казались Вам недостаточно адекват­ными ситуации, малоэффективными, странными.

¹ См. также: Ошибка № 16. Подменять тренингом другие мероприятия.

Как Вы можете скорректировать свое поведение, чтобы, демонстрируя уважение к происходящему, сделать взаимодействие еще более успешным?

Какие практики, технологии, методы, приемы помогут Вам держать себя в руках и повысить уровень Вашей уверен­ности в общении с клиентом?

Дата добавления: 2014-11-16