Механизмы управления СРО

Высокая конкурентоспособность неустойчивая работа организации создают необходимые предпосылки для положитель-
ных изменений в ее социальной сфере. Они дают возможность
наметить реальные цели социального развития, обеспечить не-
обходимыми ресурсами их достижение, организовать проведе-
ние соответствующих мероприятий. Этим задачам подчинено
действие механизма управления социальными процессами в
организации.

Эффективно функционирующий механизм управления соци-
альным развитием организации позволяет целенаправленно воз-
действовать на ее социальную подсистему с целью достижения
качественно более высокого состояния организации, дающего
возможность осуществления инноваций и стратегического управ-
ления.

Основными элементами механизма управления соци-
альным развитием организации являются (см. рис.):

- постановка социальных целей организации, включаю-
щая: прогнозирование социальных последствии реализации
альтернативных стратегий и достижения целей научно-техни-
ческого и производственно-коммерческого характера, а также
прогнозирование изменений факторов внешней среды;

- разработка системы параметров (показателей) позволяю-
щих производить количественную оценку социальных факторов
производства (состояния объектов социального управления) и
степень достижения соответствующих целей;

- планирование социального развития организации как
деятельность по определению путей и способов достижения
намеченных целей - состава мероприятий, осуществление ко-
торых приведет к желаемым результатам, необходимых для
этого ресурсов, сроков и исполнителей;

- организация выполнения плановых мероприятий;

- координация и контроль действий исполнителей;

- анализ изменений социальных факторов производства в
результате осуществления мероприятий плана социального
развития;

- анализ общего состояния и предстоящих изменений со-
циальной подсистемы предприятия в течение всего планового
периода;

— разработка предложений и внесение поправок в методи-
ку постановки целей, прогнозирования и планирования соци-
ального развития организации, реорганизация системы управ-
ления социальным развитием с учетом итогов выполнения
плана и фактического состояния социальной подсистемы.

Рис. Механизм управления социальным разившем организации

Названные элементы действуют в представленной после-
довательности, реализуясь в виде соответствующих этапов
полного цикла управления социальным развитием организации.
Рассмотрим эти этапы более подробно.

Управление социальным развитием организации, так же как
и управление другими аспектами ее деятельности, предполагает
постановку соответствующих целей. В свою очередь, содержание целей социального развития организации зависит от фак-
тического и прогнозируемого состояния социальной подсисте-
мы организации, от реальных возможностей менеджмента вли-
ять на направление и интенсивность социальных изменений с
учетом действия внешних факторов, о которых шла речь в пре-
дыдущем разделе. Поэтому формулирование целей социального
развития должно опираться на разработку прогнозов состояния
социальной подсистемы организации и ее элементов. Речь идет о
прогнозах таких показателей, как общая численность сотруд-
ников организации, размеры основных функционально-произ-
водственных и социальных групп, потребности и ценностные
ориентации работников, производственно-творческий потен-
циал коллектива, характер трудовой мотивации и отношение
работников к труду, изменения производственной и внепроиз-
водственной социальной инфраструктуры.

Для получения социальных прогнозов используются мето-
ды анализа тенденций, экспертной оценки и нормативный метод.
Основу социальных прогнозов составляет тщательный анализ
ожидаемых изменений экономических показателей, характера
продукции, технологии, состава рабочих мест и содержания
трудовых функций. Это главные факторы, определяющие изме-
нение социальных параметров организации.

Сформулированные социальные цели и прогнозы служат осно-
вой для формулирования или уточнения концепции и стратегии
социального развития организации на планируемый период.

Концепция управления социальными процессами в организа-
ции - это системное представление о целях и средствах управ-
ленческого воздействия на базовые социальные процессы, протека-
ющие в организации, опирающееся на понимание их сущности и
характера взаимосвязи с основной деятельностью организации и
социалльными процессами в непосредственном и баке широком ок-
ружении.

Стратегия управления социальными процессами в органи-
зации представляет собой последовательность имеющих долго-
срочный характер мер воздействия на социальные процессы в
организации. Они разрабатываются в соответствии с основ-
ными положениями концепции и стратегическими целями
организации. Стратегия управления социальными процессами
в организации определяет тактику - способы решения теку-
щих задач социального развития.

Достижение социальных целей организации обеспечивается
пугем разработки и реализации планов ее социального развития.

Программно-целевой подход широко применялся на пред-
приятиях электротехнической отрасли промышленности в до-
реформенные годы. В настоящее время больше известно о
практическом опыте разработки и реализации целевых про-
грамм социального развития в добывающих отраслях промыш-
ленности, отличающихся повышенно тяжелыми условиями
труда. Дело в том, что предприятия данных отраслей располо-
жены, как правило, в малонаселенных, удаленных и северных
районах нашей страны с суровыми погодно-климатически ми
условиями. Это обстоятельство заставляет руководство соот-
ветствующих компаний выделять значительные средства на
осуществление мер по компенсации неблагоприятных условий
труда и привлечению рабочей силы из других регионов.

Другими обстоятельствами, побуждающими руководство
компаний применять программно-целевой подход, могут также
быть экономическая отсталость региона размещения предприя-
тия и вытекающая отсюда неразвитость социальной инфра-
структуры, экологическое неблагополучие, дефицит квалифи-
цированной рабочей силы, культурная отсталость населения,
ориентация на традиционные способы заработка и т.п.

Управление реализацией социальных целевых программ осуще-
ствляют службы управления персоналом этих компаний либо
самостоятельные управленческие структуры, отвечающие за
устройство быта и предоставление всего комплекса соци-
альных услуг персоналу.

В любом случае планы (программы) социального развития
организации служат фактической основой коллективного догово-
ра, регулярно заключаемого между работниками и администра-
цией согласно действующему трудовому законодательству.

Состав основных разделов плана социального развития опреде-
ляется строением социальной подсистемы организации, в част-
ности, ее делением на две качественно различающиеся части:
собственно социальную (трудовой коллектив и его особенности)
и материально-вещественную (социальную инфраструктуру).

Подходы к составлению плана социального развития и мето-
ды, применяемые для решения данной задачи, вытекают из конк-
ретных особенностей организации, из концепции и стратегии
управления социальными процессами.

Наиболее широко применяется системно-аналитический ме-
тод, опирающийся на анализ и диагностику состояния социальной подсистемы организации, рассматриваемой, с одной сторо-
ны, как часть организации, с другой - как часть более широкою
социальной общности. Хорошо зарекомендовал себя норматив-
ный метод, заключающийся в разработке комплекса стандартов,
отражающих состояние основных элементов социальной подсис-
темы. Данные стандарты служат не только индикаторами состоя-
ния социальной подсистемы организации, но также выполняют
функцию показателей социального развития, которые должны
быть достигнуты в конце планового периода. По мере выполнения
плана и его завершения состав стандартов, их количественные
значения и методы определения, как правило, пересматриваются
с учетом новых условий и накопленного опыта.

Управление социальными процессами тесно связано с реализа-
цией других функций управления организацией — научно-техни-
ческих и производственно-экономических. Характер этой связи
определяется тем, что основные черты социальной общности
сотрудников организации формируются в зависимости от осо-
бенностей организации как производственно-экономической
системы.

С другой стороны, социальная общность организации явля-
ется ее самым активным компонентом, стимулирующим разви-
тие организации как единого целого. Она формулирует цели
организации, обеспечивает их достижение, она же выступает в
качестве главного рационального фактора структурных и каче-
ственных изменений, претерпеваемых организацией как хозяй-
ственным субъектом.

Наиболее тесно управление социальными процессами в орга-
низации связано с реализацией функции управления персоналом.
Это объясняется тем, что объект управления в данном случае
сами работники организации, а цель - определенные харак-
теристики их свойств, вытекающие из требований конкретно-
го производственного процесса. Поскольку эти требования
могут изменяться, постольку со временем меняются цели и
задачи управленческого воздействия на персонал. В период
ранней индустриализации функция управления персоналом, так
же как и функция социального управления, была слабодиффе-
ренцирована, ее задачи сводились к найму и увольнению работ-
ников. По мере развертывания промышленной и научно-техничес-
кой революций акценты в управлении персоналом смещались в
сторону улучшения качественного состава персонала, поиска и
совершенствования новых средств поощрения трудовой активности, необходимости учета характера социальных связей между
членами первичных трудовых групп, личностных особенностей
работников. В настоящее время в силу сохранения тенденции гу-
манизации управления служба управления персоналом выступа-
ет в качестве основного официального субъекта управления со-
циальным развитием организации. Ее деятельность при исполь-
зовании современных подходов и технологий управления
персоналом непосредственно способствует развитию личности
работников и трудового коллектива в целом.

Содержание и структура плана социального развития органи-
зации. План, а также программа социального развития органи-
зации имеют два взаимосвязанных аспекта. Во-первых. это систе-
ма доступных количественной оценке (измерению) показате-
лей, с помощью которых субъект социального управления
детализирует цели и задачи качественного изменения ее соци-
альной подсистемы. Отсутствие таких показателей сильно снижа-
ет значение плана как инструмента управления данной сторо-
ной жизни предприятия. Во-вторых, план социального развития
организации представляет собой последовательность согласован-
ных по времени, ресурсам и исполнителям определенных мероп-
риятий. Выполнение этих мероприятий в установленные сроки
обеспечивает достижение необходимого состояния социальной
подсистемы организации, зафиксированного в плане в виде ко-
личественных значений соответствующих показателей.

План социального развития организации составляется по
двум разделам, отражающим, соответственно, намечаемые из-
менения социальной общности ее работников и социальной ин-
фраструктуры организации.

К числу Дикторов, характеризующих изменение социальной общности работников организации, относятся:

- социальный состав и структура персонала;

- трудоспособность и работоспособность;

- уровень образования и квалификация работников;

- трудовая активность и качество труда;

- трудовая и производственная дисциплина;

- производственная инициатива и участие персонала в
прибыли и управлении организацией;

- мобильность персонала;

- организационная субкультура;

- сплоченность;

- общественная активность;

- материальное благосостояние сотрудников;

- удовлетворенность трудом и работой.

Факторами изменения социальной инфраструктуры являются
производственные и внепроизводственные условия социального
развития (см. рис.).

К производственным условиям относятся: механизация и
автоматизация труда; состояние производственной среды; ус-
ловия оплаты труда; режим труда; возможности повышения
квалификации, уровня образования, профессионального и ка-
рьерного роста; состояние производственного быта.

Внепроизводственные условия включают: обеспеченность
сотрудников организации и членов их семей жильем, детскими
учреждениями; медицинскими услугами, образовательными и
культурно-просветительскими учреждениями (библиотеки, му-
зеи, выставки), возможностями для отдыха, занятий спортом,
развлечений; обеспеченность торговыми и коммунально-быто-
выми услугами.

Пример формы плана социального развития представлен в
табл.

Полная форма плана социального развития должна
также содержать информацию о сроках выполнения указанных
в плане мероприятий, о необходимых для этого ресурсах и ис-
полнителях отдельных мероприятий. К документам плана при-
лагаются (в качестве обоснования) расчеты эффективности ре-
ализации плановых мероприятий.

__

Направ-	Состав	Заданные	Ресурсы и	Сроки	Исполни-
ления и	показате-	значения	Затраты,	выполне-	тели
разделы	лей плана	показате-	требуе-	ния	(подраз-
плана.	(названия	лей	мые для	плановых	деления,
мероприя-	и едини-	(цифры)	выполне-	мероприя-	менедже-
тия	цы		ния плана	тий	ры,
	измере-			(даты)	специа-
	ния)				листы)

Рис. Общая (полная) форма плана социального развития

План или программа социального развития могут быть
также представлены в виде дерева (графа) целей и сетевого
графика, что позволяет повысить наглядность соответствую-
щей информации и оперативность контроля выполнения зап-
ланированных мероприятий.

Анализ итогов выполнения плана (программы) социального
развития организации. Отправной точкой анализа итогов выполнения плана является оценка эффективности управления социальным развитием организации

Эффективность управления социальным развитием организа-
ции - это соотношение экономических и социальных результа-
тов, полученных в итоге реализации соответствующих управлен-
ческих решений (целей, планов, программ и т.п.), и связанных с
эгим затрат.

Предположим, служба управления человеческими ресур-
сами предприятия решила сократить число опозданий и про-
гулов на работу (являющихся причиной значительных потерь
рабочего времени) за счет введения гибкого графика работы
чтобы оценить эффективность данного управленческого ре-
шения и внедрения соответствующего нововведения, следует
подсчитать сопутствующие ему затраты и соотнести их вели-
чину с размерами выигрыша, который предполагается полу-
чить в результате ожидаемого снижения числа опозданий и
прогулов.

Затраты на внедрение сложатся из затрат рабочего вре-
мени руководителей и специалистов, которые будут зани-
маться решением этой задачи. В число таких затрат войдет в
частности, время, необходимое для организации сбора, обработки
и анализа информации, позволяющей оценить потери рабочего
времени из-за опозданий и прогулов в целом и по отдельным
профессионально-квалификационным, должностным и соци-
ально-демографическим категориям работников. Затраты времени руководителей и специалистов на внедрение целесооб-
разно выразить в рублях, исходя из их средней заработной
платы.

Выигрыш от внедрения гибкого графика работы также
можно оценить в рублях через оценку размеров дополнительно-
го рабочего времени (если это работники аппарата управления)
соответствующих должностных категорий работников, появ-
ляющегося за счет сокращения его потерь. Если же сокраща-
ются потери рабочего времени работников производственных
подразделений, то выигрыш можно оценить, используя нор-
мы выраоотки и данные о ценах единиц соответствующей
продукции.

Дата добавления: 2014-11-16