Система управления СРО

Построение системы управления социальным развитием
организации опирается на ряд основных принципов. Эти
принципы, по сути, не отличаются от универсальных прин-
ципов, которым необходимо следовать при построении лю-
бой системы или подсистемы управления организацией. Глав-
ным из них, определяющим является принцип системности.
Все остальные принципы логически следуют из принципа си-
стемности.

Содержание принципа системности вытекает из сути сис-
темного подхода. В соответствии с его положениями организа-
ция представляет собой систему, т.е. целостную совокупность
взаимосвязанных элементов. Каждый из этих элементов тоже
система (подсистема), т.е. обладает определенной автономнос-
тью, собственной структурой, функциональными специфичес-
кими свойствами, определяющими его место в большой систе-
ме организации. Сочетание подсистем обусловливает неповто-
римость свойств и качество системы как целого. Из этого
следует, что нельзя произвольно манипулировать подсистема-
ми без ущерба для функционирования системы в целом.

Из принципа системности следует принцип подчиненности,
согласно которому цели управления социальным развитием орга-
низации носят подчиненный характер по отношению к основным
экономическим целям организации.

Следующий важный принцип, называемый принципом не-
обходимого разнообразия, требует, чтобы система управления
социальным развитием организации по составу выполняемых
ею функций и возможностям реагирования на изменения со-
циальной подсистемы соответствовала сложности последней.

Принцип сензитивности предполагает, что система управ-
ления социальным развитием должна быть чувствительна к
негативным воздействиям на работников организации других подсистем, прежде всего производственно-технологической подсистемы.

Принцип полноты предписывает необходимость охвата уп-
равленческим воздействием всех социальных аспектов функци-
онирования организации.

Следование принципу рациональности должно обеспечить
простоту и экономичность организационных решений.

Структурные подразделения, реализующие функции соци-
ального управления в организации, создаются при наличии до-
статочного объема работ по данным функциям, который, в
свою очередь, определяется исходя из численности сотрудни-
ков организации, их социальных потребностей и ресурсных
возможностей организации.

Организационная структура управления социальными процес-
сами на предприятии формируется в соответствии с принятой
схемой разделения труда, связанного с разработкой, принятием и
реализацией решений, касающихся социальной сферы. Прежде все-
го она зависит от размеров предприятия. Чем крупней пред-
приятие, тем больше численность работников, сложнее их соци-
альный состав и, следовательно, сложнее структура социального
управления. Это связано с тем, что при достаточно большой чис-
ленности персонала размеры отдельных категорий работников,
отличающихся по функциональным, должностным, квалифика-
ционным, демографическим и другим важным признакам,
также увеличиваются, становятся довольно многочисленными
и нуждающимися в специальном внимании субъектов управле-
ния. Например, в контроле соблюдения трудового законода-
тельства, касающегося тех категорий работников, для которых
установлены определенные социальные льготы и гарантии
(подростков, беременных женщин и женщин, имеющих детей
в возрасте до 1,5 лет и др.).

В cилу характера функций и задач социального управления
подразделения управления социальными процессами в организации
наиболее тесно взаимодействуют с подразделениями системы уп-
равления персоналом, будучи фактически одним из ее звеньев.

От системы управления персоналом они получают инфор-
мацию о численности и персональном составе сотрудников
организации, использовании фонда рабочего времени, трудо-
вых нормативах, соблюдении правил трудового распорядка,
отсутствии на работе по болезни, в связи с производственными травмами и другими причинами, о профессионально-ква-
лификационных, социально-дсмографичсских и других харак-
теристиках, необходимых для анализа, прогноза и разработки
социальных нормативов. В состав этой информации входят так
же данные о доходах работников и членов их семей, обеспе-
ченности жильем, транспортом, медицинскими услугами, раз
личными видами социальной зашиты и гарантий.

Функциональные подразделения, занимающиеся научно-техни-ческим развитием и планированием производства, представляют
данные, позволяющие определить перспективные тенденции
изменения количества и состава рабочих мест, содержания трудовых функций.

Для отечественной практики управления социальным развитием характерно наличие двух принципиально разных подходов к
построению организационной структуры управления социальны-
ми процессами.

Первый подход - традиционный - состоит в том, что служ-
ба социального развития рассматривается как самостоятельная
по отношению к службе управления персоналом структурное под
разделение аппарата управления организацией. Его можно счи-
тать определенной данью сложившейся в советский период
практике управления кадрами, определявшейся, с одной сто-
роны, подчиненностью экономики политике, с другой - профес-
сиональной слабостью кадровой службы, отсутствием в ней дип-
ломированных специалистов по управлению персоналом.

Второй подход - рациональный, опирающийся на мировую
практику - исходит из того, что субъект управления персоналом
(кадровая служба), т.е. тот, кто разрабатывает и реализует оп-
ределенную социальную политику, должен обладать всеми необ-
ходимыми для этого управленческими ресурсами. В частности,
он должен не только иметь формальное право принимать ре-
шения о найме новых работников, но и реально влиять на
кадровую и, следовательно, социальную политику в целом:
определять основные цели и условия найма, такие, как зара-
ботная плата, условия труда, спектр социальных благ и га-
рантий, реально влиять на другие существенные факторы, от
которых зависит привлекательность труда и работы в данной
организации.

В силу логики здравого смысла и своего содержания функ-
ция управления социальным развитием должна выполняться структурным подразделением системы управления организацией,
осуществляющее функцию управления персоналом. Это вполне ес-
тественно, поскольку речь идет об использовании комплекса
факторов, непосредственно воздействующих на трудовое пове-
дение работников.

Именно так обстоит дело в российских компаниях, управ-
ление которыми организовано по западному образцу, а также в
самих западных компаниях. В качестве примера приведем ти-
пичную схему организационной структуры системы управле-
ния персоналом одной из западных компаний (рис.).

Из рис. можно видеть, что служба управления персона-
лом комплексно реализует весь спектр функций, имеющих пря-
мое отношение к удовлетворению социальных потребностей
работников. В этом состоит главное преимущество данной схе-
мы. Вместе с тем выделены специальные подразделения, зани-
мающиеся предоставлением социальных (в узком значении) и
медицинских услуг: сектор социальных услуг и сектор медицинс-
ких услуг. Разработкой плана или программы социального раз-
вития и подготовкой на их основе проекта коллективного до-
говора и его заключения занят сектор трудовых отношении. На
это обстоятельство следует обратить особое внимание, по-
скольку оно говорит о решающем значении управления соци-
альным развитием организации как фактора стабильных тру-
довых отношений, обеспечивающих нормальное функциони-
рование и успешную деятельность организации в целом как

экономического субъекта.

На рис.7 представлена организационная структура управле-
ния персоналом достаточно крупной компании с численностью
сотрудников 1000 и более человек. Разумеется, что структуры уп-
равления организаций меньших размеров не будут иметь такой
полноты и дифференциации социальных функции. Здесь вы-
полнение функции управления социальным развитием может
быть поручено отдельным сотрудникам или одному сотруднику
службы управления персоналом (если она есть) без создания
специального подразделения. Данная функция может выпол-
няться и неосознанно или в крайне ограниченных пределах.

Тем не менее следует понимать, что даже небольшая орга-
низация насчитывающая несколько человек должна заботиться о
социальной стороне своей деятельности как основе устойчивого
существования в качестве субъекта рынка. На практике реализация функции социального управления в малых организациях
выражается в предоставлении ее сотрудникам определенного
набора социальных благ, так называемого социального пакета.

Основное содержание деятельности полразделения, на ко-
торое возложено выполнение функции управления соци-
альным развитием, определяется составом и алгоритмом взаи-
модействия основных элементов механизма управления соци-
альным развитием согласно общей схеме, представленной на
рис. 7.

Его деятельность в общем складывается из решения задач,
рассмотренных в предыдущем разделе. Конкретно ее объем и
содержание зависят от фактических особенностей организации:
размеров, отраслевого профиля, возраста, обшей стратегии,
наличия управленческих ресурсов. В любом случае наибольшие
усилия связаны со сбором, обработкой и анализом информа-
ции, служащей основой составления плана или программы
социального развития. Разработка плана (программы) соци-
ального развития и создание условий для его выполнения,
обеспечение необходимыми ресурсами и осуществление конт-
роля - главные предпосылки успешного управления вообще и
управления социальным развитием в частности.

Сказанное, разумеется, не означает умаления роли других
составляющих процесса социального управления, таких, как
постановка целей социального развития и разработка норма-
тивно-методической базы принятия решении в этой области.

По сравнению с западными компаниями, организационная
структура управления во многих отечественных компаниях,
сформировавшаяся в советское время, выстроена иначе. Отличие
состоит в административном разграничении трех групп функций:

- функций, традиционно выполнявшихся отделами кадров
предприятий, найма работников, обучения, должностного
перемещения, учета персонального состава и ведения личных
дел, аттестации и т.п.;

- функций организации, нормирования и оплаты труда;

- функций социального управления (в указанном смысле).

На деле это означает, что данные функции реализуются структурными подразделениями, находящимися в относитель-
но автономных функциональных блоках, подчиненных разным
менеджерам верхнего уровня управления. Например, трем за-
местителям директора: по кадрам (персоналу), по экономичес-
ким вопросам, по быту и социальным вопросам. Так, как это по-
казано на рис. 8. При такой схеме организации управления не-
избежно понижается статус руководителя службы упрощения
персоналом. Он лишен самостоятельности в разработке и реа-
лизации стратегии управления персоналом, поскольку реше-

ние ключевых вопросов стимулирования и мотивации труда,
обязательно включающее создание комплекса надлежащих соци-
ально-бытовых условий для работников, оказываются вне его
компетенции. Можно было бы сделать вывод, чпо такой подход к
организационному построению управления предприятием явля-
ется данью традиции или свидетельством определенной инерции
управленческого мышления. Однако это не совсем точно. Ско-
рее, он (подход) обусловлен дефицитам менеджеров высшего зве-
на, обладающих необходимой социальной компетентностью, чув-
ством социальной ответственности и уровней подготовки, позволяющим квалифицированно осуществлять управление комплексом
перечисленных функций, обеспечивающих эффективное использование
и развитие человеческого ресурса организации.

При системном подходе к решению вопросов социального раз-
вития организация не может обойтись без взаимодействия с ме-
стными (муниципальными, региональными) органами управления
социальной сферой. Сотрудничество предприятий и местных ор-
ганов власти в вопросах развития социальной сферы позволя-
ет решать эти вопросы на комплексной основе с учетом инте-
ресов населения. Однако в годы реформ это взаимодействие
чаще всего было связано с передачей в муниципальную соб-
ственность социальных объектов, находящихся на балансе
предприятий.

Монетаристская экономическая теория считает, что раз-
витие социальной сферы предприятий снижает их конкурен-
тоспособность. Эта формалистическая точка зрения оказала в
процессе приватизации решающее воздействие на повеление
не обремененных социальной ответственностью хозяйствую-
щих субъектов. За десятилетие реформ в несколько раз сокра-
тилось число предприятий, содержавших на балансе объекты
социальной сферы. Если в 1990 г. содержали различные соци-
альные объекты около 70% предприятий, то в 2002 г. такие
предприятия составили менее 10% (О.В. Лазарева, ЦЭФИР).
В ряде случаев содержание таких объектов становилось для
приватизированных предприятий просто непосильным, оказы-
валось для них дополнительным источником непроизводствен-
ных затрат. Вместе с тем местные органы власти, взяв в свою
собственность социальные объекты предприятий, нередко
сами не могли обеспечить их нормальную работу. В результате
большая часть населения остается без детских, спортивных и
досуговых учреждений, без нормальной медицинской помощи
и возможности отдохнуть, без нормальных жилищных усло-
вий, без тепла и электроэнергии. Это не может не сказаться
негативно на работоспособности персонала, производитель-
ности труда и эффективности экономики региона в целом.
В то же время немалая часть руководителей про-
явила дальновидность и социальную ответственность. Они не
стали спешить избавиться от объектов социальной сферы,
понимая их мотивирующую роль в отношении работников к
труду. Многое здесь зависит и от социальной ответственности
местных руководителей. Например, благодаря позиции губернатора Кемеровской области А. Тулеева в Кузбассе удалось со-
вместить «почти социалистическую систему социальных гаран-
тий и привлечь в экономику региона серьезный частный капи-
тал».

Весьма интересен и поучителен опыт решения соци-
альных вопросов в ОАО «Чебоксарский агрегатный завод». В годы кризиса 90-х годов этому предприятию удалось избе-
жать остановки производства и массовых сокращений и при этом
сохранить большой социальный комплекс: 9 общежитий, поли-
клинику, торговый дом, санаторий, базу отдыха, детский ла-
герь, стадион, гостиницу, клуб, тепличное хозяйство. Услугами
этого комплекса пользуются не только работники, члены их се-
мей и ветераны предприятия, но и горожане. Этот пример, как
показывают итоги ежегодного Всероссийского конкурса пред-
приятий высокой социальной эффективности, не единичен.

После вступления в юридическую силу Трудового
кодекса РФ нормативно-правовая база управления социальными процессами в организации с формальной стороны стала больше соответствовать новому социальному статусу работников как наемной рабочей силы.

Это соответствие обеспечивается учреждением института социального партнерства, призванного сбалансировать интересы общества, государства, работодателей и наемных работников. Институт
социального партнерства дает правовую возможность трудово-
му коллективу отстаивать свои социальные права с учетом ка-
чества работы и производительности труда. В перспективе роль
этого института как инструмента управления социальным раз
витисм хозяйственных организаций будет возрастать, поэтому
целесообразно уделить этой теме дополнительное внимание.

Вспомним, что управление социальным развитием
организации, как и управление любой социальной системой, в
принципе осуществляется как самоуправление. Это связано с
тем, что в социальных системах субъект и объект управления в
известном смысле совпадают. Данное положение можно уточ-
нить. добавив, что в социальных системах субъект управления
является составной частью объекта управления. Применительно к хозяйственной организации это означает, что управление
социальным развитием осуществляется определенной (боль-
шей или меньшей) частью ее сотрудников. Кто же конкретно,
какая или какие категории работников составляют эту часть?
Каков порядок ее образования, размеры и механизмы приня-
тия и реализации соответствующих управленческих решений?

Ответ на эти важные вопросы связан с углубленным рас-
смотрением понятия социального партнерства, являющегося,
так же как и деятельность, которую оно отражает, достаточно
новым в отечественной практике социального управления

Дело в том, что система социального партнерства служит
важным механизмом, посредством которого происходит разра-
ботка, принятие и осуществление решений по управлению соци-
альным развитием организации в условиях современной рыноч-
ной экономики.

Появление термина «социальное партнерство» — прямое
следствие переживаемой нами политической трансформации
российского общества и экономических реформ. По мнению
ряда специалистов по социальному управлению, данный тер-
мин не отражает сути фактических социально-экономических
отношений, существующих в настоящее время между работо-
дателями — владельцами приватизированных российских пред-
приятий и наемными работниками. Для этих отношений - в
силу их ярко выраженного конфликтного характера, состояще-
го в бесправном положении подавляющего большинства наем-
ных работников, - больше подошел бы термин «социальный
диалог».

Однако понятие «социальное партнерство» давно является эле-
ментом международного управленческого словаря, а также
вошло в качестве одного из ключевых терминов в новый Тру-
довой кодеке Российской Федерации.

Согласно Трудовому кодексу РФ (ст. 27) «социальное парт-
нерство осуществляется в формах: коллективных переговоров по
подготовке проектов коллективных договоров, соглашений и их
заключению; взаимных консультаций (переговоров) по вопросам
регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно свя-
занных с ними отношений, обеспечения гарантий трудовых прав
работников и совершенствования трудового законодательства;
участия работников, их представителей в управлении организацией; участия представителей работников и работодателей л
досудебном разрешении трудовых споров».

Задача взаимодействующих сторон, заключающаяся в соблюдении социальных прав и гарантий наемных работников,
предусмотренных Конституцией, состоит в ом, чтобы наполнить данное понятие реальным социальным содержанием социального партнерства.

Согласно действующему Трудовому кодексу РФ социальное
партнерство представляет собой систему взаимоотношений
между работниками (представителями работников), работо-
дателями (представителями работодателей), органами госу-
дарственной власти, органами местного самоуправления, на-
правленную на обеспечение согласования интересов работников и
работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений
и иных, непосредственно связанных с ними отношений.

В современных промышленно развитых странах социальное
партнерство — это социальный институт, закономерно воз-
никший в Западной Европе как реакция на социальные потря-
сения, связанные с Первой мировой войной, революционны-
ми событиями 1917 г. в России, Австро-Венгрии и Германии
1918-1919 гг. Эти события, заставили правящие классы пред-
принять реальные шаги по обеспечению социальных прав на-
емных работников и созданию соответствующих механизмов
регулирования отношений в этой области.

Основная функция, выполняемая данным институтом, - со-
действие конструктивному взаимодействию между главными со-
циальными партнерами промышленно развитых обществ с ры-
ночной экономикой - классами работодателей и наемных работ-
ников с целью избежать перерастания конфликтных ситуаций,
достаточно часто возникающих в отношениях между ними, в
конфликт, открытое политическое столкновение, чреватое боль-
шими социальными потрясениями и катастрофами.

Согласно концепции социального партнерства классы рабо-
тодателей и наемных работников в равной мере заинтересова-
ны в социальном мире, стабильности и благополучии, поэтому
они должны действовать как социальные партнеры, находя
компромиссные условия обмена рабочей силы на социальные блага.

Коллективный договор как инструмент социального
партнерства на корпоративном уровне. В хозяйственных организациях, функционирующих в рыночной экономике в качестве самостоятельных экономических субъектов, разработка планов и программ социального развития не является самоцелью.

Показатели, включенные в план или
программу социального развития, точнее, их количественные зна-
чения, служат социальными ориентирами работы предприятия в
перспективе и предметом обсуждения при заключении коллектив-
ного договора между наемными работниками и администрацией
(работодателем). Таким образом, коллективный договор как
документ, определяющий конкретные задания службам, реа-
лизующим комплекс функций социального управления, имеет
по сравнению с планом (программой) социального развития
более высокий управленческий статус. Именно коллективный
договор служит юридическим основанием для реализации це-
лей, содержащихся в концепции и стратегии социального раз-
вития, зафиксированных в плане или программе социального
развития в виде показателей и соответствующих им количе-
ственных значений.

Содержание и структура коллективного договора. Коллективный договор, заключаемый между администрацией и трудовым коллективом организации, — это один из основных элементов механизма «социального партнерства», действующего на корпоративном уровне, т.е. на уровне предприятий и организаций.

С юридической стороны коллективный договор - это пра-
вовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в
организации. Он заключается между работниками организа-
ции и работодателем в лице их представителей. Понятие
«коллективный договор», в отличие от термина «социальное
партнерство», не ново для отечественных профсоюзных ра-
ботников и специалистов по социальному управлению в про-
мышленности.

В коллективном договоре содержатся условия взаимного
доверия между конкретным работодателем и наемными работ-
никами. Как правило, коллективный договор включает следую-
щие разделы: '

• общие положения;

• права и обязательства сторон;

• гарантии занятости и особенности работы с персона-

• порядок оплаты труда;

• безопасность труда и охрана окружающей среды-

• социальные гарантии и льготы;

•гарантии деятельности органа, представляющего инте-
ресы наемных работников;

•порядок разрешения индивидуальных трудовых споров

• ответственность сторон за неисполнение обязательств
указанных в договоре;

• порядок контроля выполнения договора.

Механизм социального партнерства, с помощью которого должны решаться задачи и достигаться цели социального развития, еще только
формируется, плохо отлажен и поэтому малоэффективен. Нераз-
витая же социальная сфера, низкий уровень удовлетворения
социальных потребностей оказывают демотивирующее действие
на работников, становясь сами но себе препятствием для роста
и развития экономики. В связи с этим в перспективе организа-
ния управления социальным развитием на предприятиях будет
привлекать все большее внимание менеджмента как один из
важнейших факторов трудовой мотивации.

Дата добавления: 2014-11-16