Часть III. Особенности маркетинга в различных сферах деятельности 6 страница

3. Почему ликвидность характеризуется системой показателей?

4. Как можно представить взаимосвязь показателей рентабельности и
финансовых рычагов?

5. Каков экономический смысл рыночных критериев?

6. В чем суть маржинального анализа прибыли?

7. Раскройте логическую цепочку связи эффективности использования ре­
сурсов, участия предприятия в торговом рынке и формирования доходов
предприятия.

Глава 38

ГЛАВА 38. БИЗНЕС-ПЛАН И ЕГО СВЯЗЬ С ПРОГРАММОЙ МАРКЕТИНГА

1.Назначение и основные цели бизнес-плана

Бизнес-план представляет собой документ, в котором формулируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели работы. Как правило, он разрабатывается на несколько лет (чаще на три — пять лет) с разбивкой по годам. При этом данные по первому году обычно даются с разбивкой по месяцам, а на последующие годы — в годовом исчислении. Часто при составлении планов действующих предприятий ис­пользуется скользящий график, при котором ежегодно разрабатывается де­тальный план на предстоящий год, а также уточняется и продлевается еще на год общий бизнес-план.

В целом длительность действия бизнес-плана зависит от характера и масштабов деятельности предприятия. Главное, чтобы срок плана был до­статочным либо для полного завершения реализации разового проекта, либо для выхода на планируемую мощность производства и сбыта, определения сроков окупаемости вложений и их рентабельности.

Бизнес-план разрабатывает предприниматель (лицо или группа лиц). В нем речь идет о сущности проекта (вид деятельности, предлагаемые к производству и реализации товары или услуги), его обосновании (результаты рыночных исследований — состояние спроса и предложения, потребители, конкуренты, «ниши» на рынке, НТП и т.д.), обеспечении (производственный, маркетинговый и организационные планы), необходимых для реализации проекта средствах (объем, график и направления использования капиталь­ных вложений, текущие издержки) и конечных финансовых итогах осущест­вления проекта.

Круг пользователей бизнес-плана весьма широк.

Во-первых, это сами разработчики, для которых полезным является про­цесс разработки, когда им приходится продумывать и решать конкретные вопросы, связанные с налаживанием производства, разработкой комплекса маркетинга, организацией управления и контроля, поиском партнеров и ис­точников финансирования и т.д.

Во-вторых, это сотрудники предприятий, которые могут принимать уча­стие в подготовке бизнес-плана. Знакомство с документом позволяет им пол­учить четкое представление о стратегических направлениях развития, а также о тактических приемах. На этой основе каждый специалист определяет свой диапазон рабочих обязанностей в решении общих проблем предприятия.

В-третьих, это потенциальные инвесторы. Как отмечалось, для реализации проекта необходимы перспективная идея, программа действий по ее реали­зации и источники финансирования. Первые два элемента являются резуль­татом поисков и разработок предпринимателей, но далеко не всегда у них есть необходимые денежные средства. Тогда приходится привлекать капи­талы извне, для чего необходимо убедить потенциальных инвесторов в вы­сокой степени надежности, перспективности, проработанности и окупаемости проекта. Именно эту задачу и должен решать бизнес-план.

Бизнес-план и его взаимосвязь с программой маркетинга

Таким образом, разработка бизнес-плана необходима для решения сле­дующих задач:

четкой формулировки целей предприятия, определения конкретных коли­чественных показателей их реализации и сроков достижения;

разработки взаимоувязанных производственных, маркетинговых и орга­низационных программ, обеспечивающих достижение поставленных целей;

определения необходимых объемов финансирования и поиска его источ­ников;

выявления трудностей и проблем, с которыми придется столкнуться в ходе реализации проекта;

организации системы контроля за ходом осуществления проекта;

подготовки развернутого обоснования, необходимого для привлечения ин­весторов к финансированию проекта.

Анализ первых пяти направлений использования бизнес-плана свидетель­ствует о том, что он необходим предпринимателю даже в случае, если уча­стие стороннего капитала в проекте не предполагается.

В настоящее время в условиях падения производства и высокой инфляции предприятия далеко не всегда испытывают потребность в разработке дол­госрочных бизнес-планов, связанных со значительными вложениями в про­изводственные проекты. Однако следует иметь в виду, что реформы начнут приносить ощутимые результаты лишь тогда, когда будет создан благопри­ятный климат для инвестиционных вложений в производственные проекты. Именно тогда умение разрабатывать и составлять бизнес-планы или, дру­гими словами, соответствующие технико-экономические обоснования станет необходимым элементом деятельности любого предприятия.

Дополнительный импульс этому процессу придает массовое акциониро­вание государственных предприятий. Акционерные общества остро нужда­ются в источниках финансирования для модернизации производства. При этом они не могут рассчитывать на государственные источники финансиро­вания. Поэтому привлечь сторонних инвесторов можно лишь на основе пер­спективных проектов развития предприятий.

Наконец, переход российской экономики на рыночную основу открывает возможности, связанные с привлечением зарубежных капиталов. И здесь для того, чтобы говорить с зарубежными партнерами на привычном для них языке конкретных проектов и цифр, опять-таки необходима подготовка соответствующих обоснований или бизнес-планов. Поэтому любой хозяйст­венной единице, для развития которой необходимы внешние источники фи­нансирования, нужно уметь на основе тщательного анализа рыночных и своих возможностей выбирать перспективные и реально осуществимые за­дачи, привлекательные с точки зрения потенциального инвестора.

Далее необходима детальная проработка всех вопросов, связанных с кон­кретными мерами, которые предстоит реализовать в сфере производства, маркетинга и организационных структур управления. Это нужно и авторам проекта для оценки реальных возможностей воплощения их идей, и инве­сторам, которые вряд ли рискнут своими средствами, не имея надежных гарантий осуществимости проекта. Очевидно, что предпринимателю важно с самого начала точно оценить общую стоимость проекта, долю участия в нем своими средствами и соответственно величину привлекаемых финансовых ресурсов. При этом следует заранее выбрать наиболее предпочтительную форму привлечения средств. Кроме того, желательно в начале разработки проекта иметь представление о конкретном круге инвесторов, которых может заинтересовать участие в проекте. Очевидно что на этом этапе, как и на

424 Глава 38

предыдущем, составление бизнес-плана позволит предпринимателям трезво оценить возможности отобранных проектов и сократить их число за счет малореальных или нерентабельных.

Разработка бизнес-планов позволяет решить еще одну задачу — прогнози­ровать различные сценарии развития событий и выявить препятствия, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта. С одной стороны, это позволяет подготовить варианты действий по их преодолению, а с другой, — убедить инвестора в том, что разработчики проекта мыслят реальными категориями и готовы к преодолению трудностей.

Не менее важна еще одна возможность, связанная с разработкой биз­нес-плана. Речь идет о системе контроля за ходом реализации проекта. Система включает: набор конкретных показателей; периодичность их оценки; величины предельно допустимых отклонений или пороговых значений, после превышения которых необходимо внесение корректировок; ответственных ис­полнителей. Традиционными направлениями контроля являются:

контроль запасов;

контроль производственных процессов;

контроль качества продукции;

контроль за долей рынка и уровнем продаж;

контроль совокупных издержек;

контроль денежной наличности;

контроль сравнительного уровня рентабельности отдельных ассортимент­ных позиций;

контроль уровня сервисного обслуживания.

Для того чтобы бизнес-план мог в полной мере выполнять свои функции, он должен отвечать ряду требований:

быть написан простым и понятным языком с использованием кратких и четких формулировок;

его объем не должен превышать 20-25 машинописных страниц;

носить всеобъемлющий характер, т.е. включать всю информацию по про­екту, представляющую интерес для инвестора;

опираться на реальные факты и обоснованные предложения;

иметь завершенный характер, т.е. содержать стратегию достижения по­ставленных целей;

обладать комплексностью, т.е. содержать производственное, маркетинго­вое, организационное, финансовое обеспечение;

иметь перспективный характер, т.е. обеспечивать возможность разработки на его основе дальнейших планов с сохранением преемственности развития;

обладать гибкостью, обеспечивающей возможность внесения корректиро­вок в разработанные программы;

иметь контролирующий характер, связанный с четкой характеристикой графиков работ, контрольных сроков и показателей.

Ясно, что выполнение всех требований возможно лишь при определенной структуре и логике построения бизнес-плана.

2. Структура бизнес-плана и содержание его основных разделов

В мировой практике подготовка бизнес-плана происходит на основе стан­дартных требований к оформлению. В связи с этим разработана типовая структура бизнес-плана (рис. 38.1).

Бизнес-план и его взаимосвязь с программой маркетинга

Рис. 38.1. Структура бизнес-плана

Глава 38

Содержание конкретного бизнес-плана зависит от специфики проекта, ко­торая определяется рядом факторов:

отраслевой направленностью проекта;

размером предприятия;

характером проекта (расширение существующего или создание нойого предприятия);

условиями финансирования (наличие или отсутствие потребности во внеш­них источниках). Очевидно, что на содержание, характер и размер отдельных разделов влияет направление деятельности, указанное в проекте. Различные виды производства и услуг предполагают использование различных техно­логических и экономических показателей, отражаемых и анализируемых в бизнес-плане.

Аналогичным образом влияют на размер и содержание этого документа размеры предприятия. Крупные проекты требуют большего объема пред­варительных разработок; в то же время для небольшого предприятия мож­но ограничиться более компактным по форме и содержанию бизнес-планом.

Существуют различия между планом действующего и создаваемого пред­приятий. В первом случае бизнес-план опирается на характеристику функ­ционирующего предприятия, результаты и опыт его работы. При этом упор делается на возможности его развития и изменения, которые в связи с этим предстоит осуществить. Во втором случае приходится опираться в основном на прогнозные и оценочные данные, разрабатывать и создавать с нуля про­изводственную, маркетинговую и организационную структуру нового пред­приятия. Кроме того, на содержание бизнес-плана влияет факт подготовки его исключительно для внутреннего пользования или для привлечения внеш­него инвестора.

Однако все эти различия и особенности не носят принципиального ха­рактера. В любом случае предпринимателю следует четко формулировать основную идею проекта и уметь обосновать ее на базе результатов анализа рыночных возможностей, разработать комплекс обеспечивающих мероприя­тий, уметь правильно оценить общую стоимость проекта, потребность во внешнем финансировании и конечные финансовые результаты. Поэтому при­веденную структуру бизнес-плана можно рассматривать в качестве типовой. Охарактеризуем подробнее разделы бизнес-плана.

Титульный лист»

Назначение раздела — дать представление о проекте. На его основе потенциальный инвестор может сразу определить, представляет ли для него интерес участие в проекте. Обычно на титульном листе отражаются следу­ющие данные:

полное название фирмы;

сведения о владельцах или учредителях;

краткая характеристика сути предлагаемого проекта (достаточно ограни­читься несколькими фразами о товаре или услуге, которые должны произ­водиться или оказываться, о круге обслуживаемых потребителей и способах реализации продукции);

общая стоимость проекта, потребность во внешних источниках финанси­рования и предполагаемые его способы (паевые взносы, эмиссия акций, кре­диты);

указание на конфиденциальный характер данного документа, положения которого не подлежат огласке, поскольку являются коммерческой тайной и авторским правом разработчиков.

Бизнес-план и его взаимосвязь с программой маркетинга

Вводная часть

Главной задачей раздела является укрепление заинтересованности потен­циального инвестора в проекте на основе краткого освещения его наиболее важных положений. В зависимости от общей величины бизнес-плана объем данного раздела может составить одну — четыре страницы. Раздел вклю­чает:

более подробную (по сравнению с титульным листом) характеристику направления деятельности предприятия (выполняемые функции, место в технологической цепочке изготовления конечной продукции, оказание торговых, посреднических, сервисных услуг и т.д.), краткое описание предполагаемых к производству товаров или услуг, способы организа­ции сбыта);

общую оценку состояния спроса на данную продукцию на основе прове­денного предпринимателем анализа рыночной ситуации и перспектив ее из­менения в будущем;

обоснование перспективности проекта, т.е. необходимо убедить читателя бизнес-плана в том, что предлагаемый к производству товар или услуга будут пользоваться спросом;

необходимый объем инвестиций для реализации проекта, направления их использования, участие предпринимателя собственными средствами, направ­ляемые средства;

контрольные сроки по проекту (начало его реализации, период строитель­ства, выпуск пробной партии продукции, выход на проектную мощность).

К написанию этой части рекомендуется приступать после того, как под­готовлены остальные разделы бизнес-плана.

Анализ положения дел в отрасли

Задачей раздела является доказательство высокой степени обоснованно­сти главной идеи проекта. Поэтому здесь приводятся результаты комплек­сных маркетинговых исследований по следующим показателям:

динамика продаж в отрасли за ряд предшествующих лет и прогнозиру­емые темпы их роста;

тенденции ценообразования (уровень цен и их динамика, основные цено-образующие факторы, реакция потребителей на изменение цен);

всесторонняя характеристика конкурентов (выделение наиболее крупных из них, определение их сильных и слабых сторон, оценка возможных стра­тегий их развития и связанного с этим изменения роли на рынке);

выделение новых и быстрорастущих фирм в отрасли с характеристикой основных направлений их деятельности и специфики рыночных стратегий;

характеристика потребителей (их описание, выделение основных сегмен­тов, насыщенность, факторы потребительского предпочтения, отношение к различным торговым маркам);

оценка влияния научно-технических и социальных аспектов (новые виды продукции, появившиеся на рынке, изменения в технологиях, требования эко­логии, законодательные нормы и стандарты, защита прав потребителей);

перспективные рыночные возможности (выявление неудовлетворенного по­
требительского спроса («ниш»), определение необходимых параметров ком­
плекса маркетинга и оценка общих условий их реализации). ■

Глава 38

Сущность проекта

В этой части излагается основная идея предлагаемого проекта. После знакомства с ней инвестор должен четко представлять конкретное изделие (или услугу), степень готовности предприятия к его производству и предпо­сылки для его осуществления, а также необходимые для этого средства. В связи с этим в данном разделе отражаются следующие положения:

основные цели, которые ставит перед собой предприниматель (создание нового дела, внедрение на рынок нового товара, выход на новые рынки, расширение рыночной доли и т.д.);

характеристика целевой группы потребителей, которую предполагается обслуживать, и ключевых факторов успеха на рынке;

подробное описание (техническая спецификация) изделия, параметры ко­торого должны соответствовать требованиям выбранного сегмента рынка;

стадия разработки, патентная чистота и защита товара;

характеристика предприятия (описание существующего или создаваемого предприятия, степень его готовности к реализации проекта, преимущества и недостатки местонахождения);

общая стоимость проекта, включающая размеры и график производст­венных капиталовложений, первоначальные расходы по маркетингу продук­ции и организации управления.

Для потенциального инвестора эта часть бизнес-плана необходима, чтобы окончательно убедиться во всесторонней подготовленности проекта.

План маркетинга

Здесь в четкой форме определяются задачи по всем элементам комплекса маркетинга с указанием, что должно быть сделано, кем, когда и какие для этого требуются средства. Основными пунктами плана маркетинга являются:

программа комплексных рыночных исследований, которые предполагается осуществлять в ходе реализации проекта, включая анализ результатов про­ведения пробных продаж и первоначальных итогов сбыта, бюджет исследо­ваний, исполнителей;

общий объем и ассортимент реализуемой продукции с разбивкой по пе­риодам осуществления проекта вплоть до выхода на запланированную мощ­ность;

направления совершенствования продукции с учетом сроков прохождения этапов ее жизненного цикла, ответных действий конкурентов, реакции по­требителей и т.д.;

требования к упаковке, ее параметрам и внешнему виду;

обоснование ценовой политики (уровни цен по отдельным товарным по­зициям, использование скидок, учет реакции потребителей на цены);

планирование сбыта (общая величина с разбивкой по отдельным товар­ным группам и регионам, выбор форм и методов организации сбытовой деятельности на основе сравнения их эффективности, затраты на организа­цию, партнеры);

планирование товародвижения (политика товарных запасов, организация транспортировки и хранения, расположение складов, затраты на организа­цию, партнеры);

планирование рекламной кампании (основные цели проведения, выбор каналов, сроки проведения, исполнители, бюджет);

Бизнес-план и его взаимосвязь с программой маркетинга

организация других элементов системы ФОССТИС (стимулирование сбы­та, развитие фирменного стиля, системы «паблик рилейшнз», расходы на эти цели);

планирование сервиса (его роль, принципы организации, исполнители, затраты);

система маркетингового контроля (контролируемые показатели, периодич­ность контроля, предельные величины отклонений фактических данных от запланированных, ответственные исполнители).

Потенциального инвестора этот раздел должен убедить в том, что проект находится в высокой степени маркетинговой готовности.

Производственный план

Раздел содержит перечень всех задач, которые возникают в сфере про­изводства, и способы их решения. При разработке раздела необходимо ос­ветить следующие моменты:

производственные мощности (общая потребность и структура, необходи­мая для реализации производственной программы, наличие, необходимость в модернизации и новых мощностях, сроки введения, объем капитальных вложений);

описание всего технологического процесса с выделением охватываемой проектом части, а также операций, передавае?лых субподрядчикам;

субподрядчики (указание конкретных партнеров, характер контактов с ними, условия сотрудничества, обоснование их выбора)?

оборудование (потребность в конкретных видах нового или модернизация существующего, возможные поставщики и их условия, наличие контактов с ними и обоснование окончательного выбора, расходы на приобретение и монтаж);

производственные площади (потребности и степень их удовлетворения, условия расширения, необходимые вложения);

сырье (потребности в конкретных видах, возможные поставщики и их условия, наличие контактов с ними и обоснование окончательного выбора);

себестоимость (планируемая величина и возможность снижения).

Конкретное наполнение данного раздела зависит от специфики проекта. Так, для торговых предприятий основное внимание уделяется характеристике поставщиков, политике товарных запасов, обеспеченности складскими поме­щениями и использованию торговых площадей.

Организационный план

Задача раздела связана с разработкой мер по организационному обес­печению проекта. Для существующих предприятий это связано с оценкой степени соответствия их структуры и применяемых методов управления спе­цифике поставленных целей и путям их достижения, для создаваемых пред­приятий — с проектированием всех структур, в максимальной степени увязанных с основными стратегическими положениями проекта.

Традиционная структура раздела обычно включает следующие элементы: организационно-правовая форма (обоснование ее вида для вновь созда­ваемых предприятий и оценка степени соответствия для существующих);

Глава 38

организационная структура управления, включающая схему, положения и инструкции, взаимосвязи подразделений;

характеристика предпринимателей (биографические данные, опыт пред­принимательской деятельности);

характеристика руководящего состава (биографические данные, опыт ру­ководящей работы, круг обязанностей);

работа с персоналом (кадровая политика, потребность и наличие специ­алистов соответствующих профилей, организация профессионального обуче­ния, принципы и организация оплаты труда, формирование общекорпоратив­ных ценностей);

материально-техническая обеспеченность управления (потребности и на­личие оргтехнических средств и помещений, затраты на приобретение, аренду и реконструкцию);

местонахождение предприятия (оценка сильных и слабых сторон на основе анализа условий аренды, наличие инфраструктуры, близость к источникам сырья и потребителям, соответствие экологическим стандартам, наличие тру­довых ресурсов, острота конкуренции и т.д.).

Оценка рисков

Назначение раздела — в определении потенциальных проблем и труд­ностей, с которыми придется столкнуться в ходе реализации проекта. Ин­вестор должен убедиться, что предприниматель трезво смотрит на вещи и готов к сложностям, которые всегда сопровождают осуществление любого, даже самого подготовленного, мероприятия.

В данном разделе обычно приводятся следующие сведения:

перечисляются все возможные проблемы, которые могут осложнить реа­лизацию проекта (действия конкурентов, изменение нормативных документов, влияние НТП, стихийные бедствия, политические эксцессы и т.д.);

определяется комплекс предупреждающих мер, которые уменьшат веро­ятность возникновения той или иной проблемы или ослабят ее отрицательное воздействие;

разрабатываются сценарии поведения в случае наступления неблагопри­ятных событий;

обосновывается низкая вероятность столкновения с проблемами, которые были учтены и которыми в силу этого можно пренебречь.

Финансовый план

Задачей раздела является общая экономическая оценка всего проекта с точки зрения окупаемости затрат, уровня рентабельности и финансовой ус­тойчивости предприятия. Для инвестора раздел представляет наибольший интерес, так как позволяет оценить степень привлекательности проекта по сравнению с иными способами использования денежных средств. В полном виде этот раздел включает ряд следующих финансовых документов:

сводный баланс доходов и расходов (доходы, себестоимость, накладные издержки, валовая прибыль, налоги, чистая прибыль). Обычно на первый год баланс составляется с разбивкой по месяцам, а на последующий период — в годовом исчислении;

Бизнес-план и его взаимосвязь с программой маркетинга 431

план денежных поступлений и расходов с такой же периодичностью (сум­марные поступления, платежи по направлениям, остаток денежной налич­ности);

балансовый план на конец первого года в его традиционной форме (ак­тивы, пассивы, собственный капитал);

план по источникам (доходы от операций, ссуды, собственные средства, амортизация) и использованию средств (покупка оборудования, строительст­во, прирост запасов, погашение ссуд, приобретение акций, выплата диви­дендов).

На основе этих документов можно получить четкое представление об уровне прибыльности предприятия, сроках окупаемости затрат, движении денежной наличности и ее величине для покрытия текущих затрат, об ис­точниках формирования средств предприятия и использовании их для при­роста активов или покрытия задолженности.

В заключительной части бизнес-плаца приводятся документы и источники, которые были использованы при его подготовке и на которые есть ссылки в основном тексте. Речь идет о письмах от клиентов и партнеров, копиях договоров и контрактов, различных прейскурантах, статистических обзорах, справках, результатах исследований и т.д.

3. Основные этапы и проблемы разработки бизнес-плана

По структуре бизнес-плана и содержанию его основных разделов можно сделать вывод, что при относительно небольших размерах подготовка этого документа требует значительного времени. Сбор необходимой информации для принятия и разработки соответствующих решений, — процесс длитель­ный. Ясно, что обоснованность бизнес-плана в определяющей степени связана с надежностью его информационной базы. Ускорение разработки этого до­кумента возможно лишь на основе создания постоянно действующей системы изучения, анализа и контроля маркетинговой среды на предприятии, которая будет обеспечивать готовую информационную базу.

В России пока не приходится говорить о широком распространении ин­формационных маркетинговых технологий, создании необходимой инфраст­руктуры рыночных исследований. При такой ситуации внешним консультан­там часто ставится задача составить бизнес-план по проекту, содержание которого далеко не всегда детально разработано предпринимателем, в те­чение нескольких недель. Это означает либо непонимание заказчиком назна­чения этого документа, либо нацеленность на ускоренную подготовку вари­анта, носящего формальный характер.

Классический процесс подготовки бизнес-плана разбит на ряд этапов (рис. 38.2).

Начало работ над бизнес-планом связано с проведением маркетинговых исследований. Во-первых, необходимо оценить текущее состояние предприя­тия. При этом дается общая характеристика предприятия и выпускаемой продукции, оценивается состояние основных фондов и организационной структуры управления, технологии и уровня научно-технических служб, ха­рактеризуются обслуживаемые рынки и основные группы потребителей, оце­ниваются кадровые ресурсы и финансовое положение предприятия. Опреде­ление на такой основе сильных и слабых мест само по себе может служить базой для разработки стратегии развития.

Глава 38

Рис. 38.2. Основные этапы работы с бизнес-планом

Бизнес-план и его взаимосвязь с программой маркетинга 433

Во-вторых, анализ внутреннего положения предприятия дополняется изу­чением состояния окружающей маркетинговой среды, которое должно оха­рактеризовать положение на рынке, оценить действие различных конъюнкту-рообразующих факторов, определить систему потребительских предпочтений, дать характеристику основных конкурентов и т.д.

На основе указанных исследований выявляются потенциальные возмож­ности, которые могут быть использованы в качестве базы для разработки стратегии развития. Здесь бывают различные варианты: сохранение профиля и товарного ассортимента, диверсификация производства, модернизация мощностей и обновление выпускаемой продукции, расширение доли рынка за счет развития различных элементов комплекса маркетинга и т.д. Затем происходит сужение круга возможных направлений на основе их предвари­тельного анализа и выбора нескольких, наиболее перспективных вариантов. Каждый из них разрабатывается более подробно, к этому привлекаются сотрудники основных служб и подразделений, а также внешние консультан­ты. В результате делается окончательный выбор варианта стратегического развития.

Дата добавления: 2014-11-16