Обучение персонала как основа успешной работы организации

ЗНАКИ ЗОДИАКА — СИМВОЛЫ ЖИВОТНЫХ, ПРОФЕССИЙ И СУДЕБ

Овен	баран, пес	пожарник	трубач	народоводитель
Телец	бык, медведь	фермер	скульптор	основоположник
Близнецы	сорока	коммивояжер	журналист	вестник
Рак	рак, кот	кормилица	историк	поэт
Лев	лев, щука	дрессировщик	директор	правитель
Дева	курица, синица	аптекарь	ювелир	монахиня
Весы	бабочка	секретарша	дипломат	дирижер
Скорпион	тарантул, ерш	медсестра	хирург	святой
Стрелец	петух	солдат	генерал	пророк
Козерог	паук	программист	министр	писатель
Водолей	волк, журавль	учитель	ученый	философ
Рыбы	лиса	продавщица	музыкант	мистик

Оглавление

ОТ АВТОРА — 2

ВСТУПЛЕНИЕ — 3

Начала, стихии, гуны, зоны и кресты — 3

Классификаций по стихиям — 5

Классификация по зонам — 5

Классификация по крестам — 5

Глава 1. ОВЕН — 7

Планеты в Овне — 11

Глава 2. ТЕЛЕЦ — 16

Планеты в Тельце — 20

Глава 3. БЛИЗНЕЦЫ — 25

Планеты в Близнецах — 28

Глава 4. РАК — 34

Планеты в Раке — 38

Глава 5. ЛЕВ — 43

Планеты во Льве — 47

Глава 6. ДЕВА — 52

Планеты в Деве — 56

Глава 7. ВЕСЫ — 62

Планеты в Весах — 66

Глава 8. СКОРПИОН — 72

Планеты в Скорпионе — 77

Глава 9. СТРЕЛЕЦ — 83

Планеты в Стрельце — 88

Глава 10. КОЗЕРОГ — 94

Планеты в Козероге —98

Глава 11. ВОДОЛЕЙ — 105

Планеты в Водолее — 111

Глава 12. РЫБЫ — 119

Планеты в Рыбах — 126

Приложение 1 — 133

ЗНАКИ ЗОДИАКА — СИМВОЛЫ ЖИВОТНЫХ, ПРОФЕССИЙ И СУДЕБ — 133

Характерная особенность развития российской экономики начала XXI века состоит в том, что большинство компаний находится в процессе изменений и преодоления ставших вредными в рыночных условиях пережитков управленческой практики, сложившейся еще в условиях социалистической экономики. Изменилось государственное устройство, произошел переход от государственного регулирования деятельности организаций к рыночному, дающему предприятиям достаточно широкую самостоятельность, независимость и свободу действий в выборе стратегии и возможности принятия решений по широкому кругу вопросов. Сегодня не только меняется организационная структура многих компаний, меняются принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Обучение при этом позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них новую систему ценностей и установок, поддерживающих разработанную высшим руководством организационную стратегию.

Особое значение для любой организации имеет обучение руководящего состава. Работа руководителя влияет на результаты труда его подчиненных, число которых может быть очень значительным. Руководитель, который не обладает знаниями и навыками, отвечающими современным требованиям, является тормозом для организации.

Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах, касающихся сферы менеджмента, управления финансами, логистики, маркетинга и др. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, приводит не только к неэффективной работе, но и способствует снижению его мотивации и повышению уровня энергетических затрат и стрессов, связанных с работой. Бывает, что задача, поставленная перед человеком, превосходит его возможности, и работнику приходится тратить слишком много сил, чтобы ее выполнить. Продавщица может ежедневно доходить до изнурения, потому что ее не учили работе с покупателями, и она каждый день имеет опыт неприятного общения с ними (неприятного для нее, она именно так воспринимает это общение). Стоять за прилавком -для нее непосильная (и потому ненавистная!) работа. Рекламный агент может каждый вечер приходить домой подавленным и изнуренным. Ежедневно ему приходится контактировать с множеством людей. Он никогда не учился искусству продавать. Он не знает, как начать и закончить разговор. Контакт с каждым новым человеком для него труден. Он столько раз задень получает отказ, что к вечеру его тошнит от такой работы. Вот почему работа его выматывает. Отсюда стрессы, ошибки в работе, болезни, конф­ликты и увольнения.

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала как к сегодняшним условиям, так и к завтрашним изменениям.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлении ее стратегии, повышать уровень их трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела.

Несмотря на очень сложное финансовое положение большинства российских организаций в период перехода к работе в условиях рыночных отношений, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами:

1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

3. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

Рассмотрим эти факторы подробнее.

1.1. Обучение как средство достижения стратегических целей организации.

Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в направлении повышения способности к работе в условиях конкурентной борьбы - все это предполагает рост производительности труда персонала, повышение качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу. Обучение персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений работы, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки как руководителей, так и рядовых работников.

Обучение персонала организации отличается от школьного обучения. В школе дети могут учиться лучше или хуже, они могут ненавидеть школу, могут прогуливать уроки - с ущербом только для самих себя. Школа от этого не страдает. В бизнесе организация и работники должны учиться и расти как единое целое. Обучение персонала имеет дело не с отдельными индивидами, а со всей организацией.

На новом этапе, в который вступает российская экономика, все большее значение приобретают высокая производительность и качество труда. При этом совершенно очевидно, что роль обучения персонала в развитии организации, обеспечении ее конкурентоспособности и достижении успеха будет продолжать возрастать и в дальнейшем. Хорошее обучение призвано не только повысить профессиональный уровень обучающихся, но и донести до работников необходимость изменений; оно помогает успешно реализовать стратегию развития и объединяет организацию в единое целое.

Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе и к управлению на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации системы обучения, включающей разнообразные учебные программы, которые охватывают практически все категории работников.

1.2. Обучение как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации

Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.

Некоторые организации предпочитают нанимать квалифицированных работников со стороны, уже «готовых» специалистов, считая, что таким образом они экономят время и финансовые средства на обучении своего персонала. При этом часто не­дооценивается тот широкий круг задач, которые могут быть решены, когда организация сама организует обучение собственных сотрудников. Кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персона­ла своей организации.

Таким образом, обучение является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность оказывать влияние на формирование организационной культуры и повышать потенциал человеческих ресурсов, способствуя успешному достижению целей организации.

«Умные» организации действуют так же, как и дальновидные родители. Готовя ребенка в престижный вуз или университет и тратят большие деньги на репетиторов, родители понимают, что это не выброшенные на ветер деньги, а деньги «вложенные» в обучение. Эти затраты окупятся тогда, когда их ребенок будет устраиваться на работу, получив хорошую специальность и имея высокий уровень общей подготовки, привлекательный для работодателей. Выпускников престижных вузов с удовольствием берут на работу в крупные компании, им сразу предлагают высокую зарплату и для них открываются благоприятные возможности профессиональной карьеры.

В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, как никогда, нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, что они смогут находить ответы на новые проблемы, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию.

Современные подходы к управлению основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают быструю и высокую отдачу на средства, направленные на решение этих задач.

Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым добивается увеличения стоимости самого важного ее капитала - людей. Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников - их «перекупают» другие организации, имеющие возможность платить более высокую зарплату, предоставляющие более широкий набор льгот, лучшие условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников. «Получается, что мы готовим кадры для других, - говорят руководители, столкнувшиеся с этой проблемой, - и выбрасываем деньги на ветер. Мы вкладываем деньги в обучение, а наши сотрудники находят себе новую работу». Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивающих обученный персонал, а самих себя.

К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая практика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Поэтому снижается не только отдача, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, ной мотивация работников к обучению.

Для того, чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в организации именно этой категории работников. Поддержка обучения специальными программами, дающими работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков - это те меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.

На Западе уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе. Ежегодно крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего бюджета на обучение и развитие работников. В промышленности США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь IBM еще в 1990 году тратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов в год. В Канаде (не относящейся к числу лидеров в этой сфере) расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год.

Пример из практики компании-лидеров Учебная инициатива компании Ford Motor

Жак Нассер, президент компании Ford, пришел к тому, что именно обучение, а точнее, обучение, которое строится на принципе «передачивидения», превращающей лидеров компании в учителей, затем их учеников в лидеров и учителей, и так далее, определяет успех компании.

Содержание видения - это письменное изложение взглядов работника компании на следующие ключевые элементы организационной стратегии:

> Как добиться успеха в бизнесе или в одной из его сфер?

> Что больше всего ценят потребители?

> Как можно победить конкурентов?

> Какие факторы будут определять рыночные тенденции в ближайшие пять лет?

> Каких людей должна- набирать компания, чтобы достичь своих целей?

> По каким признакам лидер может узнать, что пора взять на вооружение новую технологию?

Чаще всего содержание подхода к работе укладывается в две страницы. Здесь разъясняется для коллег, руководства или подчиненных, почему данный работник подходит к работе именно так, а не иначе, раскрываются его представления, убеждения и приводится накопленный опыт.

На Ford в процесс «передачи видения» стремятся вовлечь всех работников компании. При этом существенную роль играет последовательность работы по данному направлению. Сначала видение должны сформулировать самые высокопоставленные руководители, потом эти документы обсуждаются, подвергаются критике и корректируются. Этот процесс требует времени и интенсивной работы. Например, Жак Нассер и его помощники формулировали свое видение в течение четырех месяцев на четырех выездных сессиях.

Затем начинается обучение. Лидеры передают свое видение руководителям следующего уровня, и те после обсуждения должны написать свои варианты подхода. Новые лидеры-учителя должны передать выработанный подход к работе своим подчиненным. Таким образом обучение продвигается все глубже в компанию.

Все видения выглядят по-разному. Некоторые из них достаточно длинные и насыщены графиками и диаграммами. Другие - краткие и написаны от руки.

Три причины эффективности метода «передачи видения»

1. Сам процесс формулирования и проработки видения развивает лидерские качества людей. У них появляется возможность взглянуть со стороны на рабочий процесс, они начинают понимать, почему поступают так, а не иначе. Вместе с этим происходит более глубокое осознание себя, своей организации и бизнеса в целом. Эти приведенные в систему знания дают руководителям возможность не плестись в хвосте событий, реагируя по факту, а действовать осознанно и целенаправленно, предвосхищая развитие событий и предупреждая возникновение проблем.

2. Сила «передачи видения» в его лавинообразном распространении. Когда Нассер изложил свой подход к работе, его тут же восприняли 200 других лидеров, которые вскоре обучили еще 1200 человек, а те в свою очередь еще 55 000 - и все это в течение одного года.

3. «Передача видения» помогает решить одну из самых сложных и важных задач лидера - развить лидерские качества у других людей. Традиционный подход, основанный на личном примере, требует много времени и часто не учитывает многие тонкости рабочей ситуации. Формулирование видения позволяет лидерам изложить свои подходы в ясной и лаконичной форме. Видение является тем фундаментом, на котором строят свои подходы и другие работники. По материалам: Тиши Н. «Передаваемая точка зрения»: Учебник для начинающих. - «Искусство управления», 2000, № 2, с. 32.

В 90-е годы в России число предприятий, имеющих достаточные финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось. Но долго работать на том ресурсе, который был заложен еще в 70-80-е годы, невозможно. Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация производств и смена поколений требуют решения всего комплекса вопросов, связанных с повыше­нием квалификационного уровня работников. Это предполагает не только использование старых, испытанных, хорошо зарекомендовавших себя в прошлом подходов, но и все более широкое применение новых методов обучения.

1.3. Обучение как средство, облегчающее проведение организационных изменений.

Семь десятилетий плановой экономики создали такую ситуацию, когда практически всех руководителей, специалистов и рядовых работников надо учить основам рыночной экономики. Прежде решение о том, какую продукцию производить, в каких объемах, куда продавать и по какой цене, принималось Госпланом, теперь же все предприятия поставлены перед необходимостью принимать все эти решения самостоятельно. От качества этих решений зависит не только судьба отдельных предприятий, но часто и судьба целых городов, так как многие предприятия являются градообразующими.

Рынок сегодня не знает жалости. Ему нет дела до высочайшего качества работы отдельно проектировщиков или высочайшей производительности одного штамповочного цеха. Рынок требует, чтобы вся компания работала эффективно. Готова ли она своевременно и на высоком уровне удовлетворять постоянно изменяющиеся запросы потребителей как сейчас, так и в будущем?

Пример из практики компаний-лидеров Роль обучения в изменении Ford Motor¹

Руководство затеяло процесс реорганизации Ford в глобальную компанию с единой стратегией, ориентированной на финансовые рынки и потребителей, через создание своего рода ДНК, единой для всей компании. Эта ДНК имеет несколько ключевых компонентов: глобальное мировоззрение, понимание потребителей, постоянное стремление к росту и неослабевающее желание учиться у лидеров.

Как заставить измениться компанию, в которой работают 340 000 человек в 200 странах мира? С помощью обучения, - считает президент Ford Motor Жак Нассер. В течение последних трех лет он проводит интенсивную «лавинообразную» образовательную программу, которая охватывает каждого из 55 000 штатных сотрудников Ford. Все началось с того, что самых высокопоставленных руководителей компании обязали донести смысл трансформации Ford до своих непосредственных подчиненных. Те в свою очередь должны были стать учителями и лидерами, разъясняя своим сотрудникам, как и зачем проводятся преобразования.

¹ Ветлауфер С. Новая ДНК компании Ford. Интервью с президентом компании Ford Motor. - «Искусство управления», 2000, № 2, с. 32 - 51.

Хотя программа реформ компании Ford и основана на обучении, она не ограничивается традиционными аудиторными занятиями. Обучение в Ford достигается за счет разносторонних инициатив, среди которых обсуждение в малых группах стратегии компании, обязательная общественная деятельность и двусторонняя обратная связь. В учебном центре проводится трехдневный семинар, по завершении которого участники получают задание в течение 100 дней найти какой-либо новый значительный источник доходов или снижения себестоимости.

Учебные инициативы Ford, по словам Нассера, оказались настолько эффективными, что он намерен распространить их и на работников с повременной оплатой. «Мы осознали, что изменение должно произойти на уровне личности. Каждому менеджеру, каждому дизайнеру, каждому инженеру и каждо­му рабочему необходимо изменить образ мышления. И един­ственный способ добиться этого, по моему мнению, состоит в обучении. Мы обнаружили, что это удивительно эффективный подход к реформированию организации. Учебные программы, которые мы проводим в течение последних трех лет, позволили компании заработать 2 миллиарда долларов за счет увеличения доходов и снижения затрат. Это стало возможным благодаря тому, что они изменили наше мировоззрение», - утверждает Жак Нассер.

Люди учились, и компания начала подниматься. Ford вырвался вперед по качеству, улучшились отношения с профсоюзами, у работников компании изменилось отношение к компании. Это дало свой результат - Ford начал выпускать автомобили в срок и в рамках бюджета. Компания начала зарабатывать деньги.

Более подробно программы обучения в компании Ford даны в Приложении в разделе «Учебная инициатива Ford Motor».

Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин. Среди основных причин сопротивления можно выделить следующие:

> недостаток у персонала знаний и навыков, которые потребуются в новых условиях;

> недоверие к руководству;

> «старая» система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;

> страх перед новым, неуверенность в собственных силах;

> непонимание целей и путей осуществления изменений и др.

Даже беглый взгляд на приведенный перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Только обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.

Та работа, которую ведут многие организации для повышения собственной эффективности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов управления. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников - от высшего руководства до рядового персонала. Многим работникам приходится делать то, чего они раньше никогда не делали, а это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение становится совершенно необходимым.

Обучение персонала, кроме всего прочего, играет важную роль в донесении до работников основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути, чтобы добиться поддержки нововведений не только сверху, со стороны руководства, но и снизу, со стороны рядовых членов организации.

Что делает обучение эффективным инструментом проведения реформ? Вот что говорит по этому поводу Жак Нассер, президент Ford Motor¹:

«Учитель должен объяснить, зачем нужны реформы, почему необходимо расширять кругозор. Стоит спуститься на ступеньку-другую в иерархии нашей компании, и услышишь мифы по поводу нашей политики, далеко не всегда соответствующие действительности. В результате между высшими руководителями компании и людьми, которые претворяют стратегию в жизнь, вырастает стена. Сотрудники знают, что наверху хотят перемен, но не понимают зачем, - поэтому им на это наплевать. Обучение приподнимет завесу таинственности над планами руководства».

Пример из практики компаний-лидеров

Обучение как средство формирования новых установок на «Ксерокс»²

В 1985 году высшее руководство компании «Ксерокс» сформулировало базовую стратегию корпорации: «Наша самая главная цель - лидерство через качество». Встав перед вопросом, как воплотить в жизнь это видение и как донести смысл и суть этой цели до каждого работника, «Ксерокс», естественно, обратилась к обучению. Начиная с 1983 года каждый работник компании проходит курс обучения по качеству обслуживания, который реализуется штатом специалистов по качеству и под­держивается проектами по качеству, соревнованиями по качеству и программой сбора предложений по повышению качества. Этот курс обучения дает возможность всем работникам говорить на одном языке, улучшает коммуникации и обеспечивает общий фундамент для индивидуальных и групповых действий.

«Ксерокс» добилась успеха в увязывании обучения с видением и стратегией, что позволило повысить не только прибыли, но и рабочую мораль.

¹ Ветлауфер С. Новая ДНК компании Ford. Интервью с президентом компании Ford Motor. - «Искусство управления», 2000, № 2, с. 32-51.

² Bernhard H.B., Ingols C.A. Six Lessons for the Corporate Classroom / Executive education: process, practice and evaluation / Albert A. Vicere (ed.) - Peterson's Guides, Princeton, New Jersey, 1989, p. 99 - 108.

Дата добавления: 2014-11-16