Оптимізація організаційної структури маркетингу у банках

Основні функції працівника банківського відділу маркетингу.

Умови функціонування банків на ринку, збільшення їх фінансових можливостей призводить до того, що питанням маркетингу почали приділяти першочергове значення, що знаходить відображення в організаційній структурі банку.

Структура банку визначається специфікою роботи на ринку особливістю стратегічної програми, навколишнього середовища та іншими факторами.

Під структурою банку будемо розуміти цілісну сукупність від­носно самостійних служб, що реалізують закріплені за ними функції управління, наділені необхідною компетенцією, знаходяться у виз­начених формально встановлених і неформальних зв'язках для забез­печення досягнення поставлених цілей.

Служби банку знаходяться у визначених зв'язках (взаємо­від­носи­нах, комунікаціях) між собою. При цьому основними типами зв'язків є вертикальні (зв'язки керівництва та підлеглих) і горизон­тальні (зв'язки координації та кооперації).

Структура банку повинна забезпечити взаємодію між функціями (видами діяльності) і між людьми, що виконують ці функції. Дана взаємодія характеризується як статистикою, що знайшло відобра­ження в структурі банку, так і динамікою, що відображається в про­цесах, які відбуваються у банках, а також у реагуванні їх на зміни навколишнього середовища.

Банк як організація уявляє собою складну техніко-економічну і со­ціальну систему, яка відображає індивідуальність і її специфіку. Згід­но з існуючою теорією і практикою взаємодія на рівні «банк – нав­колишнє середовище» може здійснюватися за допомогою механіс­тичного або органічнохо підходу і відповідно банк може отримати одну з цих характеристик (рис. 9.4).

Рис. 9.4. Схема характеристики організаційної системи

Взаємодія на рівні «підрозділ – підрозділ» реалізується за допо­могою комбінацій різних типів департаментизації (процес організа­ційного обусоблення) і виступає у рамках організаційних структур: традиційної (лінійної, функціональної); дивізіональної; матричної.

Взаємодія на рівні «індивід – банк», що тяжіє до однієї зі сторін, може надати банку характер індивідуалістичної або корпоративної. Розрізняють фактори, що безпосередньо впливають на організаційну структуру (цілі, принципи, функції, методи) та фактори, що опосеред­ковано впливають на структуру (кадри, техніка, технологія виконання роботи, організація праці тощо). Організаційна структура, підпоряд­ковуючись дії вказаних факторів і відчуваючи вплив інших факторів, має і свої власні принципи будування, основними з яких є наступні:

- забезпечення взаємозв'язку та відповідності підцілей усіх підроз­ділів загальним (кінцевим) цілям організації;

- організаційне закріплення усього комплексу функцій управління за конкретними підрозділами шляхом раціонального розподілу праці;

- забезпечення раціональної ієрархічної організації та додержання масштабу управління та інше.

Особливо слід зазначити цільовий принцип формування структури, яка обумовлюється необхідністю забезпечення відповідності струк­тури організації тим цілям, які вона покликана реалізовувати, та прин­ципи раціонального розподілу праці, яка засновується на спе­ціалізації, що веде до підвищення ефективності.

При цьому виділяють наступні методи розробки структур:

- експертний метод – відпрацювання найбільш раціонально но­вих рішень по структурі, виходячи з уявлень, що склалися, про най­більш передові тенденції у цій області;

- метод аналогій – використання прототипів для розробляємої ор­ганізації та запозичення деяких рішень, які виправдали себе на прак­тиці;

- метод структуризації цілей – формування системи організацій та її наступне з'єднання з розроблюваною структурою;

- метод організаційного моделювання – розробка формалізованих графічних (а іноді й математичних) описів розподілень повноважень та відповідальності в організації для того, щоб оцінити ступінь раціо­налізації організаційних рішень. Інструментом організаційного моде­лю­вання є побудова спеціальних моделей-органограм по кожній круп­ній функції або цільовій програмі. В органограмі у взаємозв'язку ха­рак­теризується: об'єкт управління, тобто той вид діяльності, яким необхідно управляти; суб'єкт управ­лін­ня, тобто усі ті підрозділи або робітники, які здійснюють управління (або безпосереднє здійснення) видами діяльності; процес управління, тобто послідовний взаємо­зв'язок дій з управління (підготовка, обґрун­тування та прийняття рі­шень) кожним видом економічної діяльності з їх перерозподілом за ланками структури уравління.

Стосовно банківських структур, як показали дослідження, ефектив­ним є використання функціонально-вартісного аналізу до побудова та удосконалення організаційних структур, реалізація якого відбувається в чотири етапи.

Етап 1. Обмеження діяльності служби маркетингу як системи. Ана­­лізуємий структурний підрозділ визначається як система зі своїми межами, входом і виходом. Методом обмеження (виділення) служить системний аналіз. Об'єкт раціоналізації (маркетингової структури) роз­гля­дається як відносно ізольована система, тобто їх цілі та функції підпорядковані цілям і функціям усього банку.

Етап 2. Функціональний аналіз (оцінка основних функцій). Аналіз функ­цій служби маркетингу здійснюється з метою визначення її го­лов­ної критичної функції. Даний етап складається з наступних підетапів.

Підетап 1. Аналіз основних функцій. Виходячи з вимог до служби маркетингу, формулюються основні його функції (виконання або на­дання послуг) з урахуванням організаційної структури банку, опис роботи співробітників та іншої інформації. Потім методом попарного порівняння вибирається головна функція служби маркетингу (задово­лення споживача). За основні можуть прийматися і інші функції, наприклад, досягнення максимуму продажів, забезпечення довготри­валої рентабельності та інше. Ці функції можуть бути головними у відповідних ситуаціях.

Підетап 2. Аналіз комплексу видів діяльності. На основі оцінки фо­тографії робочого дня робітників служби маркетингу складається список видів діяльності, операцій та завдань, які є залежними функ­ціями в структурному плані та характеризують процеси життєдіяль­ності служби. Необхідність їх пояснюється вибраною формою органі­зації діяльності відносно головних і підлеглих функцій.

Підетап 3. Встановлення коефіцієнта функцій (). Виходячи зі зна­чення функцій, визначається їх порядок (черговість). Потім кое­фіцієнт значення функцій встановлюється за допомогою методу по­парного порівняння або методу послідовного визначення вагомості.

Черговість, наприклад, господарських функцій наступна: аналіз рин­ку, створення продукту, ціноутворення, походження товарів, їх хід. Чер­говість же організаційних функцій наступна: цілевстанов­лен-
ня – пла­нування – організація – контроль.

Підетап 4. Оцінка функцій у балах (). Здійснення окремих функ­цій оцінюється у балах відповідно до ступеню наближення кон­кретного рішення до оптимуму. При цьому враховуються пара­метри інформації (якість, об'єм, номенклатура, своєчасність і т. д.), які опо­середковано відображають зміст і впливають на рівень виконання функцій.

Підетап 5. Встановлення рівня виконання функції (). Методом класифікації визначаються показники рівня виконання функцій: існуючого стану () – в якості оцінки функції у балах (bia) прий­мається її значення, найбільш точно відображаюче дійсний рівень ви­конання функцій; нормативного стану (Fin ) – в якості оцінки функцій приймається її суспільно необхідне значення (наприклад, 3 бали при 4-бальній системі або в інший спосіб).

Підетап 6. Визначення витрат на забезпечення функцій (). У да­них витратах зазначаються витрати на заробітну плату (nmz) та матеріальні витрати (М ), які можуть бути прямими () та непря­мими (). Витрати на зарплату за визначеною функцією () розра­ховуються виділенням із загальних витрат на зарплату () тієї частини, яка відображає частку фонду робочого часу кожного робіт­ника, який брав участь у виконанні функції, що аналізується.

Із матеріальних витрат виділяються статті, які можна визначити як витрати, прямо пов'язані з виконанням відповідної функції. Це прямі матеріальні витрати на забезпечення функції (). Останні не­прямі матеріальні витрати () розподіляються за відовідними функ­ціями пропорційно величині основної заробітної плати, яка при­падає на дану функцію: .

Дані витрати бувають поточними (Nio) та нормативними (Nin), що визначаються з нормативних документів (тарифні ставки, калькуляції і т. д.).

Підетап 7. Визначення показників відносної ефективної вартості (Рве). Для визначення критичних функцій вираховуються показники поточного стану (Рпc): та показники нормативного ста­ну: (Рн):

Критичні функції визначаються порівнянням поточних і норма­тивних показників вартості. При цьому необхідний комплексний аналіз з урахуванням усіх факторів (останні досягнення науки та практики).

Підетап 8. Уточнення функції, що аналізується. Уточнена функція аналізу є тією з основних функцій, яка була визначена як критична.

Етап 3. Аналіз якості входу (інформація).

Якість входу аналізується з урахуванням цінності інформаційного значення одиниці інформації як сумування вихідних значень її параметрів до вагових коефіцієнтів (значимості, корисності, викорис­товуваності та рангу) та наступним множенням отриманої суми на коефіцієнти своєчасності, доступності та достовірності.

Робиться аналіз небажаних наслідків, які можуть виникнути внас­лідок різниці між бажаним і дійсним положенням, а також ана­лізуються пропозиції щодо усунення поганої якості входу. Якщо не отримуємо ефекту оптимізації критичної основної функції, то присту­паємо до аналізу структури сусідніх функцій.

Повний вартісний аналіз направлений на дослідження всієї сукуп­ності функцій, які визначають критичну функцію. Заходи, спрямовані на покращення діяльності, підвищення якості, пропонуються і реа­лізуються з метою підвищення ефективності та виконання критич­ної основної функції. При цьому виходять з того, що аналіз проводиться у напрямі від вищих до нижчих функцій у тому ж порядку, що і у ході реалізації другого етапу.

Після отримання результатів функціонального аналізу продов­жу­ється вартісний аналіз функції шляхом використання етапів, які вже знаємо.

Викладена процедура оптимізації організаційних структур, а також функцій окремих служб, можє бути реалізована за допомогою ЕОМ.

Типова структура правління банку наведена на рис. 9.5.

Дата добавления: 2014-11-18