Правління банку

Служба автоматизації банківських робіт	Служба бухгалтерського обліку та звітності	Служба маркетингу, інвестицій та аналітичних досліджень
Служба трастових операцій	Служби короткострокового, довгострокового кредитування та розрахунків	Служба депозитів і цінних паперів	Служба по роботі з вкладами населення

Рис. 9.5. Типова структура правління банку

Організаційні структури уравління українськими комерційними банками несуттєво відрізняються один від одного. Це пов'язано з тим, що на всі банки (незалежно від форми власності і розміру капіталу) розповсюджуються єдині норми законодавства та інструкцій Націо­нал­ного банку України. З одного боку, це створює рівні умови для всіх комерційних банків у конкурентній боротьбі за клієнта. А з іншого боку, це послужило причиною відсутності різновидностей організаційних форм управління банками. Найбільш типовими струк­турами є:

1. Оргструктури управління невеликими комерційними банками за величиною капіталу або невеликих відділень великих комерційних банків.

2. Оргструктури управління метрополіями великих банків та їх регіональними управліннями.

До першого виду організаційних структур відносять більшість регіональних банків, заснованих на недержавній формі власності, а також практично усі філіали великих банків. Ефективність функ­іонування всієї сітки комерційних банків (як філіалів однієї системи, так і різних банків) залежить, в першу чергу, від даних організаційних структур. Це пов'язано з тим, що велика кількість дрібних банків і велика кількість відділень, які складають найбільші банківські сис­теми України, являються основним джерелом інвестиційних ре­сурсів. А саме на рівні цих структур приймається більшість рішень щодо інвестування коштів. Сукупний об'єм інвестуємих відділеннями та невеликими комерційними банками ресурсів складає основу інвес­тицій всієї банківської системи України.

До другого виду організаційних структур управління відносять структури таких великих банківських систем як «Промінвестбанк Ук­раїни», «Укрсоцбанк», «Агропромбанк «Україна», «Ексімбанк», «Пер­ший Ук­ра­їн­ський міжнародний банк», «Приватбанк» та їх регіональні управ­ління. Особливістю інвестиційної діяльності цих банків є охоп­лення практично всіх галузей народного господарства та наявність струк­тур­них підрозділів в усіх регіонах країни. Звідси і структура управ­ління таким банком, побудована головним чином, за галузевою о­накою. Галузеві департаменти метрополій банківських систем пред­ставляють собою інформаційні та адміністративні центри по роботі з клієнтами відділень цих систем. Принципи галузевої належності клі­єн­тів анало­гічні до галузевої класифікації підприємств, передбаченої планом ра­хунків бухгалтерського обліку комерційних банків.

Організаційні структури управління регіональних управлінь вели­ких комерційних банків поєднюють галузевий принцип побудуви з регіональною специфікою клієнтури банку. В більшості регіональних управлінь банків організаційні структури управління дублюють ана­логічні структури метрополій і являють собою інформаційні та ко­орди­наційні центри регіонального рівня.

Як зазначалося раніше, банківська система України є найбільш розвинутою інвестиційною інфраструктурою, що виділяє її поміж дію­чих інвесторів. Це обумовлено тим, що існуючі структури управ­ління комерційними банками є найбільш досконалими та не потре­бують корінного реформування. Однак і вони вимагають подальшого покра­щення. Удосконалення організаційних структур управління бан­ків може здійснюватися за наступними основними напрямами:

1. Створення нових маркетингових структур у банках, що орга­ніч­но вписуються в штатні банківські структури.

2. Надання маркетингових функцій окремим співробітникам різно­манітних відділень банку.

3. Створення аналогічних маркетингових структур з урахуванням галузевої специфіки в метрополіях і регіональних управліннях вели­ких банківських систем.

Узагальнена блок-схема оптимізації наведена на рис. 9.6.

Рис. 9.6. Блок-схема оптимізації організаційних структур управління або функцій окремих служб

В Україні склалася практика прийняття інвестиційних рішень, коли рішення приймаються не керуючим, а кредитним комітетом комер­ційного банку. Кредитний комітет, як правило, складається з началь­ника кредитного відділу, головного кредитного інспектора, юриста, співробітника служби банківської безпеки. За наявності у відділенні банка служби маркетингу в кредитний комітет обов'язково повинен входити начальник служби, економіст-аналітик і співробітник по ро­боті з заставним майном. При даному складі кредитного комітету рішення повинно прийматися більшістю голосів, а думка кожного члена повинна не тільки вислуховуватися, а й фіксуватися в пись-
мовому висновки про можливість інвестування коштів у конкретний
інвестиційний проект. Такий склад кредитного комітету практично вик­лючає можливість зловживання службовим положенням при ін­весту­ванні коштів і дозволяє спостерігати та робити оцінку професійних якостей співробітників за результатами висновків.

Запропонована організаційна структура при наявності служби мар­кетингу відповідає існуючим структурам філіалів і відділень більшості Європейських банків.

Для того, щоб банківський маркетинг став запорукою ефективної гос­подарської діяльності підприємств, він повинен мати успіх на рин­ку, що неможливо без досконального погодження та вивчення пот­реб ринку, чим і повинні займатися конкретні структури в складі комер­ційних банків. У зв'язку з цим постає питання про створення струк­тур, які б сприяли більш швидкому переходу від традиційної господ­дарської системи до нової і які дали б можливість підприємствам більш ефективно працювати в умовах ринку. В той же час слід заува­жити, що наявність маркетингової структури в комерційному банку не є гарантією покращення його економічного положення.

Характе-ристика	Стадії
		Стабіль-ність	’	Реакція на зміни	’	Передба- чення	’	Дослід-ження	’	Твор-чість
Звичай-ність подій	‘	Звичайні	’‘	У рамках екстрапо-ляції та досвіду	’‘	Несподіван-ки, які не мають аналогій в минулому	’‘	Неспо-дівані та зовсім нові
Темпи змін	‘	Більш повільні, ніж реакція фірми	’‘	Порівняль-ний з реакцією фірми	’‘	Більш швидкий, ніж реакція фірми
Перед-бачення	‘	За анало-гією до минулого	’‘	Шляхом екстрапо- ляції	’‘	Передба-чення серйозних проблем і нові можливості	’‘	Часткове передба- чення за слабкими сигналами	‘’	Непе-редба-чені зміни
Шкала неста-біль-ності

Рис. 9.7. Посилення нестабільності навколишнього середовища банківського маркетингу

Структури банківського маркетингу можуть бути різноманітними залежно від різних факторів, таких як спеціалізація комерційного банку, його розміри, цілі, які покликаний вирішувати конкретний комерційний банк та ін. У відділеннях великих комерційних банків або в невеликих філіях може бути достатнім наявність одного або декількох висококваліфікованих співробітників з банківського марке­тингу, які повинні координувати свої дії з розвинутою структурою банку.

Багато комерційних банків вже мають відділи запропонованої мар­кетингової структури, такі як відділ економічного аналізу, відділ реклами. У таких випадках ці відділи необхідно наділити функціями банківського маркетингу та розставити їх відповідно до ролі мар­ке­тин­гу в комерційному банку. Запропонована раніше схема управ­лін­ня банківським маркетингом не є догмою. Рівень прийняття рі­шень та вибір конкретного виду управління залежить від рівня неста­більності навколишнього середовища комерційного банку, тобто про­цесів, які протікають в економіці держави. Для того, щоб обрати конк­ретний вид управління банківським маркетингом, необхідно уя­вити собі, які зміни очікують комерційний банк у майбутньому. Оці­ню­вати рівень нестабільності доцільно, використовуючи шкалу І. Ан­софа.

Для того, щоб користуватися цією шкалою, необхідно дотриму­ватись наступного порядку:

1. Визначають, які з умов діяльності комерційного банку, з точки зору маркетингу, будуть найменш нестабільними в найближчі 3–5 ро­ків.

2. Використовуючи рис. 9.7, визначають для обраних умов рівень звичайності, темп змін і передбачуваності майбутнього. Погодивши ці три характеристики, креслять схему нестабільності, яку очікує комер­ційний банк.

3. Розділивши схему навпіл вертикальною лінією, визначають серед­ній рівень нестабільності, пов'язаний зі шкалою нестабільності.

Рівень нестабільності визначається методом експертних оцінок.

Залежно від визначеного рівня нестабільності можуть викорис­то­вуватися наступні спеціальні методи управління банківським марке­тингом:

- управління на основі екстраполяції (довгострокове планування) (2,5; 3, 0 бали);

- управління на основі передбачення змін (стратегічні інвестиції, вибір стратегічних позицій) (3,0; 3,5 бали);

- управління на основі ламких експертних рішень (ранжування стратегічних завдань; «управління по слабким сигналам»; управління в умовах стратегічних несподіванок) (більше 3,5 балів).

Після того, як визначено рівень нестабільності, може бути застосо­ваний відповідний метод управління банківським маркетингом.

Довгострокове планування. У системі довгострокового планування припускається, що майбутнє може бути передбачуване шляхом екст­ра­поляції тенденцій зростання, що склалися історично.

Керівництво комерційного банку та служби маркетингу виходять з того, що в майбутньому результати діяльності будуть покращені у порівнянні з минулим, а керівництво домовляється з підлеглими йому менеджерами про більш високі показники, які вносяться в довгост­рокові перспективні планування інвестиційної діяльності банку.

Типовий результат – постановка оптимістичних цілей, з якими не зхо­дяться реальні результати. В комерційному банку, де управління налагоджене, результати діяльності вищі, ніж передбачені екстра-поляцією. В тих банках, де система управління менш ефективна, реа­льні результати нижчі.

Стратегічне планування представляє собою набір дій та рішень, які використовуються керівництвом і пизводять до розробки специфічних стратегій, призначених для досягнення цілей. У процесі стратегічного планування вирішуються чотири основні задачі: розподілення ресур­сів; адаптація до навколишнього середовища; внутрішня скоордино­ваність; організоване стратегічне передбачення.

У системі стратегічного планування відсутнє припущення про те, що майбутнє обов'язково повинно бути краще минулого, а також вик­лю­чається можливість вивчення майбутнього методом екст­ра­поляції.

Тому при стратегічному плануванні використовують метод аналізу розриву між цілями та досягненими результатами. У процесі розроб-
ки стратегічних рішень необхідно проводити роботу за наступними етапами:

1. Аналіз перспективи комерційного банку. Погодження тих тенде­цій, небезпек, можливостей, а також окремих «надзвичайних» ситуа­цій, які можуть змінити тенденції інвестування, що склалися.

2. Аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Визначення того, нас­кільки можна підняти результати роботи комерційного банку, покра­щивши конкурентну стратегію у тих видах діяльності та сегмен­тах ринку, які банк займає.

3. Вибір стратегій. Порівняння перспектив банку у різних видах інвестиційної діяльності, встановлення пріоритетів і розподілення ре­сурсів між різноманітними видами інвестицій для забезпечення май­бутньої стратегії інвестування коштів.

4. Аналіз напрямів диверсифікації. Оцінка недоліків кредитного портфеля (асортименту послуг), що маємо, та визначення нових видів послуг і способів кредитування, до яких необхідно перейти.

5. Постановка задач. Виділяють дві групи задач: короткострокові та стратегічні. Оперативні програми та бюджети орієнтують оперативні підрозділи комерційного банку у їх повсякденній роботі, направленій на забезпечення справжньої рентабельності. Стратегічні програми та бюджети закладують основу майбутньої рентабельності.

Управління шляхом вибору стратегічних позицій. Часто викорис­ання у повному обсязі концепції стратегічного планування немов­ливе. Це виникає, перш за все, тому, що нові стратегії комерційного банку не співпадають з накопленим потенціалом. У такому випадку вигідно орієнтуватися на вибір стратегічних позицій. Сутність цього методу полягає в наступному (рис. 9.8).

Рис. 9.8. Схема погодження планування можливостей та стратегій

В умовах зовнішньої нестабільності рівня Р1 можливе вико­рис­тання ряду стратегій, які забезпечують успіх від S1 до Sn. Метод аналізу відхилень від цілей – комерційний банк обирає ту стратегію, яка найкраще всього відповідає його цілям. Але успіх стратегії Sf у навколишньому середовищі буде залежати від внутрішніх організа-ційних можливостей банку.

Існують дві взаємодоповнюючі групи таких можливостей: функ-ціональні (удосконалення послуг, що надаються, підвищення якості кредитного портфелю, реклама та інше) та загальноуправлінські (ква­ліфікація та кругозір керуючих, суспільний клімат всередині банку, методи роботи та організаційна структура, ресурси органі­заційної структури системи управління).

Таким чином, поки рівень зовнішньої нестабільності зберігає для підприємства значення Р1, успішна реалізація стратегії Sf потребує можливостей Сf і Сm.

Якщо з аналізу факторів нестабільності видно, що в подальшому її рівень буде підвищуватися (або знижуватися) до точки Р2 значення найкращих для банку стратегій будуть розміщуватися між точками S0 та Sn.

У результаті комерційний банк повинен не тільки перейти до стра-тегії Sf, а й мати можливості Сf і Сm.

Таким чином, у стратегічному плануванні зміна можливостей (тоб­то сукупність ресурсів, які складають інвестиційну систему) погод­жує­ться з плануванням стратегій.

Відмінність управління вибору стратегічних позицій від стратегіч­ного планування полягає у тому, що:

1. Управління шляхом вибору стратегічних позицій доповнює пла­нування потенціалу підприємства плануванням його стратегій, тобто планування усієї сукупності ресурсів доповнюється плануванням стра­тегій, тісно пов'язаних з ним.

2. У ході реалізації запланованої стратегії та запланованого роз­ши­рення ресурсів комерційного банку виникає необхідність у система­тичному подоланні супротиву змінам з боку вже освоєних ресурсів банківської системи.

Управління шляхом ранжирування стратегічних задач. Як показує прак­тика, системи стратегічного планування та управління шляхом обрання стратегічних позицій не спрацьовують, якщо ситуація роз­ви­вається дуже швидко. Щоб оволодіти задачами, які швидко зміню­ються (під впливом керівництва, конкурентів, технічного прог­ресу і т. д.), застосовують управління шляхом ранжирування страте­гіч­них задач.

Цей процес складається з таких етапів:

1. Встановленя постійного спостереження за всіма тенденціями у зовнішньому оточенні: ринковими, технічними, загальноекономіч­ни­ми, соціальними, політичними.

2. Результати аналізу цих тенденцій та оцінка рівня терміновості рішень доповідається керівництву комерційного банку як на постій­них нарадах, так і по мірі виникнення нових небезпек і нових мож­ливостей.

3. Керівництво банку разом зі службою маркетингу підпорядковує усі задачі на чотири категорії:

- термінові задачі, які потребують невідкладного розгляду;

- важливі задачі середнього рівня терміновості, які можуть бути розглянуті під час наступного планового циклу;

- важливі, але не термінові задачі, які потребують постійного кон­тро­лю;

- задачі, які представляють собою зайвий клопіт і не заслужують подальшого розгляду.

4. Термінові задачі передаються для дослідження та прийняття рі­шень діючим підрозділам комерційного банку, а у випадку необхід­ності – різноманітним спеціально створеним оперативним групам.

5. Прийняття рішень контролюється керівництвом з точки зору можливих стратегічних і тактичних наслідків.

6. Вище керівництво постійно переглядає і поновлює список проб­лем та їх пріоритетність.

Управління по «слабким сигналам». Очевидні та конкретні проб­леми, які виявлені внаслідок спостереження, називають сильними сиг­налами. Інші проблеми, які знайомі за ранніми та неточними озна­ками, отримали назву слабких сигналів. При високому рівні нестабіль­ності з'являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зов­нішного середовища надходять ще «слабкі сигнали». Якщо рівень не­стабільності знаходиться в межах від 3,5–4,0, комерційний банк ще може очікувати більш сильного сигналу. У банку ще достатньо часу для підготовки рішення до того моменту, коли проблема постане пе­ред підприємством. Але коли значення нестабільності 4,0–5,0, коли ситуація змінюється дуже швидко, банк може запізнитися з прий­няттям раціонального рішення. Цей вид управлінської діяльності дуже важливий тому, що рівень нестабільності навколишнього середовища для більшості українських банків знаходиться саме в межах від 4,0
до 5,0 балів. Порядок дій при такій ситуації викладений у табл. 9.1.

Таблиця 9.1

Управління банком по «слабким сигналам»

Рівень сигналів із зовні-шнього середо- вища	Характер заходів за рівнем збільшення їх значимості
спостере- ження за зовнішнім середо- вищем	визначення відносної сили або слабкості сигналу	зменшення зовнішньої стратегіч- ної досяж­ності	розробка підготовчих планів та їх здійснення	плани практич- тичних за­ходів та їх здійснення
A	B	C	E	F
I. Нова можливість усвідомлюється
II. Джерело небезпеки або нової можливості є явним
III. Масштаби небезпеки або нової можливості набувають конкретно­го змісту	Небезпека запобіжних за­ходів залежно від ха­рак­теру сигналів
IV. Шляхи вирішення проблеми визначаються V. Результати запропонованих контрзаходів можна передбачити

У лівому стовпчику перераховані п'ять стадій надходження інфор­мації про нову проблему. Рахуючи від першої стадії до останньої, можна бачити, як слабкі сигнали стають більш сильнішими. Спочатку (рівень І) можна бути впевненим, що навколишнє середовище готує якісь несподіванки. На рівні V знаємо вже стільки, що можна підра­хувати прибутки чи збитки як від ситуації, що виникла, так і від запро­понованих контрзаходів. На ІV рівні знаємо (відомо) достатньо, щоб прийняти конкретні заходи у відповідь на небезпеку, що виникла, або нову можливість, навіть якщо комерційний банк не може оцінити фі-нансові наслідки своїх рішень.

Але перераховані горизонталі наростають в міру контзаходів. Найбільш слабкі (рівень А) знаходяться в дослідженні тієї області, де виникає нестабільність. З іншого боку (рівень F), постають найсиль­ніші безпосередні контрзаходи у відповідь на небезпеку або нові можливості, наприклад, рішення про виведення нової послуги на ри­нок, перехід до нової стратегії маркетингу, збільшення або змен­шення об'єму інвестування коштів.

Для того, щоб зменшити вплив зовнішньої нестабільності на ко­мерційний банк, необхідно, щоб у банку була налагоджена система спостереження, чутлива до попереджуючих сигналів. Крім того, в ко­лективі банку повинно бути відпрацьоване позитивне відношення до змін, готовність до прийняття ризикованих рішень, вміння спи­ратися не на минулий, а на новий досвід роботи при повній або част­ковій не­визначеності.

Управління в умовах стратегічних несподіванок. Умови страте­гіч­них несподіванок характеризуються наступною ситуацією:

а) проблема виникає несподівано, всупереч очікуванням;

б) вона ставить нові задачі, які не відповідають минулому досвіду комерційного банку;

в) невміння приймати відповідні контзаходи призводить або до ве­ликих фінансових збитків, або до погіршення можливостей отримання прибутку;

г) контрзаходи повинні бути прийняті негайно, але встановлений у банку порядок дій цього не дозволяє.

Якщо комерційний банк припускає, що рівень зовнішньої неста­біль­ності для нього може наблизитися до 5,0 балів, він повинен зайня­тися підготуванням системи надзвичайних заходів при стратегічних несподіванках. Ця система складається з наступних дій:

1. При виникненні несподіванної ситуації спрацьовує комутаційна сітка зв'язків для надзвичайних ситуацій.

2. На час надзвичайного положення відбувається перерозподіл обо­в'язків вищого керівництва: контроль та зберігання морального клі­мату, звичайна робота з мінімальним рівнем зривів; прийняття надзви­чай­них заходів.

3. Впроваджується сітка оперативних груп.

4. Завчасно відпрацьовується випробування зв'язків між групами.

5. Здійснюється взаємодія між групами. Наведені системи страте­гіч­ного управління стратегічним банком не є взаємозаміщуваними. Кожна з них застосовується в конкретних умовах, які залежать від рівня нестабільності зовнішнього середовища. Тому комерційний банк повинен бути готовий до введення якоїсь системи залежно від іс­ную­чих на даний момент обставин.

Таким чином, при формуванні маркетингової структури необхідно враховувати існуючий рівень нестабільності зовнішнього середовища і залежно від неї обирати ту чи іншу форму управління. Від обраної форми управління і буде залежати структура маркетингу комер­цій­ного банку.

Дата добавления: 2014-11-18