Менеджер – прирождённый рационализатор

А.И. Герцен шутя утверждал когда-то: «Главная болезнь ХХ века – думанье». Известна также «шутка Рузвельта»: работник спокойно переносил мешки с картошкой, но расстроился когда его заставили сортировать её. На вопрос: «Что теперь изматывало рабочего?», верный ответ таков: «Необходимость постоянно думать, чтобы принимать правильное решение».

Но успешный бизнес может быть только там, где хорошо работает мысль, где руководители и сотрудники фирмы – думающие индивиды.

Создатель фирмы IBM Т. Уотсон-старший (один из самых успешных промышленников 30-х годов) изобрёл и держал на самом видном для сотрудников месте в своём кабинете следующий девиз людей успеха: «Думай!»

Конечно, выполнять такое требование непросто, ибо психологам давно известен закон привычки: 80% всего того, что человек делает – есть привычка. Но если не менеджер скажет: «Лучше старое привычное, чем новое – отличное», то у преуспевающего менеджера девиз должен быть другой: «Не имей 100 рублей, а имей… 100 идей».

Ведущий менеджер фирмы «Супер Вольво» Д. Хоффман воспитывает своих сотрудников на следующих 7 принципах преуспевающих инновационных фирм:

1. Воспитывайте здоровое неуважение к невозможному. Наш важнейший продукт – прогресс.

2. Преуспевающие сотрудники могут потому, что они думают, что могут.

3. При решении всех ситуаций должен существовать более удачный способ и наша задача – найти его.

4. Если вы не решаете проблем, то вы сами становитесь проблемой.

5. Мы не тратим ни сил, ни времени на защиту вчерашнего дня.

6. В мире современного бизнеса постоянными являются только перемены. Развитие – это перемены, произошедшие вовремя.

7. Нельзя ничего достичь утверждая, что «это нельзя сделать».

Известно, что любые нововведения входят в жизнь непросто. Новые идеи обычно проходят следующие 3 стадии восприятия их людьми:

1. «Этого не может быть»

2. «В этом что-то есть»

3. «Это всем известно»

Можно напомнить, что в советское время широкое распространение имел управленческий штамп «Внедрение достижений научно-технического прогресса», содержавший в себе намёк на психологическое сопротивление нововведениям.

С целью создания соответствующего психологического климата при обсуждении вопросов рационализации в ряде зарубежных фирм, взявших на вооружение рекомендации современного менеджмента, сотрудникам запрещается употреблять в своих выступлениях высказывания-самоубийцы типа: «Нет, нам этого не потянуть», «А нам всё равно», «Тебе, что больше всех нужно?», «Однажды мы это уже пробовали, но ничего путного не вышло». Настенные плакаты, наоборот, убеждают сотрудников в обратном, вселяют в них оптимизм:

1. Для нас «трудно» – это когда сделать можно немедленно, а «невозможно» – это когда на выполнение задачи требуется немножко больше времени.

2. Чтобы работать у нас, вам не обязательно быть сумасшедшим. Но это бы не помешало.

Великий Бернард Шоу утверждал когда-то: «В этом мире добивается успеха только тот, кто упорно ищет нужных ему условий, и если не находит, создаёт их сам».

Менеджерам и другим деловым людям сегодня можно предложить следующий приём поиска управленческого решения, который поможет им разглядеть имеющиеся резервы там, где до сих пор они видели только проблемы.

Итак, имеем: Узкие места производства, проблемы. Требуется: Изыскать резервы производства.

Как это делают лучшие менеджеры, руководители? Они советуют взглянуть на проблемы так, чтобы стало возможным увидеть, что можно сделать, а не то, чего нельзя делать. Как именно?

1. Не говорите: Мы это уже пробовали.

Спросите: Что изменилось с тех пор, как мы это пробовали?

2. Не говорите: Это слишком дорого обойдётся.

Спросите: Выгодно ли это для нас, сколько можно с этого получить?

3. Не говорите: Это не сработает.

Спросите: Что из этого может сработать?

4. Не говорите: Это слишком радикальная перемена.

Спросите: Какого прогресса мы достигнем в результате этой перемены?

5. Не говорите: У нас на это нет времени.

Спросите: Кому это можно поручить?

6. Не говорите: Мы никогда так прежде не делали.

Спросите: Что нужно изменить, чтобы мы могли это сделать по-новому?

Классик бизнеса Й. Шумпетер утверждал: «Быть предпринимателем – означает делать то, что делают другие, но делать не так, как делают другие».

С целью всесторонней рационализации трудовой деятельности, менеджеру можно рекомендовать чаще использовать следующую типовую модель анализа (табл. 2.6)

Активно используя приведённую выше модель рационализации мы будем выполнять разумный совет Ли Якокки: «Никогда не принимайте решения, не имея за душой по крайней мере двух его вариантов».

Таблица 2.6

Типовая модель менеджерской рационализации трудовой деятельности подчинённых.

Цель Этапы	Текущее состояние дел	Причины	Возможные альтернативы	Общий вывод- прогноз
Что?	Что сделано на настоящий момент?	Почему это сделано?	Что ещё могло быть сделано?	Что следовало сделать?
Как?	Как это сделано?	Почему это сделано именно так?	Как ещё это могло быть сделано?	Как следовало это сделать?
Когда?	Когда это сделано?	Почему именно в это время?	Когда ещё это могло быть сделано?	Когда это следовало сделать?
Где?	Где это сделано?	Почему именно в этом месте?	Где ещё это могло быть сделано?	Где это следовало сделать?
Кто?	Кем это сделано?	Почему именно этим человеком?	Кто ещё мог бы это сделать?	Кому следовало это сделать (поручить сделать)?

Приступая к реализации намеченных перемен в работе коллектива, руководитель сначала должен определить, столкнется ли он с сопротивлением этим переменам, что это будет за сопротивление и как изменить свою линию поведения, чтобы преодолеть или устранить его? Опыт показывает, что настороженное отношение людей к нововведениям, как правило, возникает в тех случаях, когда:

- коллективу не объяснены цели перемен. Боязнь неизвестности может настроить коллектив враждебно по отношению к новому не в меньшей степени, чем суть этого нового;

- работники сами не принимали участия в планировании этих перемен;

- не учитываются традиции коллектива и привычной для него стиль, режим работы;

- подчинённым кажется, что при подготовке реформ допущена ошибка. Это чувство особенно усиливается, если люди заподозрят, что над ними нависла угроза в виде уменьшения зарплаты, понижения в должности или потери расположения руководителя;

- нововведение грозит подчиненным резким увеличением объема работы или увольнением;

- людям кажется, что и так все хорошо;

- инициатор нововведения не пользуется авторитетом в коллективе;

- при планировании нововведения коллективу не ясен конечный результат;

- работник не знает, что выиграет лично он.

Напомним также, что советская идеология и управленческая практика всегда поднимали на щит актуальность спущенных сверху планов внедрения новой техники и необходимость трудового героизма при преодолении трудностей, вплоть до самопожертвования. Но самопожертвование в труде – это великая и благородная вещь только тогда, когда оно безусловно рационально и необходимо. Если же самопожертвование вызывается лишь плохой организацией производства и труда, то тогда оно является преступлением перед обществом, ибо человек – это самый дорогой из всех производственных ресурсов.

Работа по отечественному «научному принципу» Д² + Ш² («давай-давай, шуруй-шуруй»), обилие лишней, бесполезной работы и деформированные критерии её оценки («Здесь мерилом работы считают усталость») не могли, конечно, ни повысить эффективность труда, ни поднять его социальную значимость и привлекательность. Не здесь ли следует искать причины того, что уже в наши дни с юмором сформулировано в «объявлении» одного нашего предприятия: «Требуются работники, которые умеют работать на работе».

Когда-то мудрый русский писатель Ф. Достоевский очень правильно говорил: «Если вы хотите, чтобы труд для человека превратился из радости в своего рода наказание для него – заставьте его делать бесполезную, бессмысленную работу».

Менеджеру наших дней необходимо помнить о диалоге, который состоялся ещё в начале века между Ф. Тейлором и его молодым последователем американским инженером Ф. Гильбертом. Последний, будучи строительным подрядчиком, под влиянием идей Ф. Тейлора занялся изучением и рационализацией трудовых движений своих рабочих. Однажды Ф. Гильберт пригласил Ф. Тейлора посетить стройку и оценить работу рабочих. Однако вместо хвалебного отзыва он услышал массу критических замечаний и не выдержал: «Как! У меня работают непроизводительно? Посмотрите, к вечеру у рабочих рубахи становятся мокрыми». На что более искушённый Ф. Тейлор ему ответил: «Когда у ваших рабочих будут сухие рубашки, тогда будет производительная работа».

В заключение подчеркнём ещё раз: необходимость постоянного движения вперёд сегодня становится характерной особенностью успешной трудовой деятельности отдельных личностей и коллективов в целом. И эффективный менеджмент – это реальный путь к успеху. Но такой менеджмент не мыслим без глубокого внимания к вопросам рационализации труда и производства, переоценки привычного, отказа от устаревшего, не выдерживающего испытания временем.

К сожалению, сегодня далеко не все в нашей стране обеспокоенные поиском путей выхода из экономического кризиса, отдают себе отчёт в том, что серьёзные экономические цели могут достигаться не только путём наращивания капиталовложений в производство, но и за счёт умения работать эффективно.

Экономить на поиске рационального управленческого решения, на вариантном проектировании и технико-экономической оценке принимаемых управленческих решений – всё равно, что экономить на прицеливании при выстреле.

Дата добавления: 2014-11-20