Какобъектманипуляции

РУКОВОДИТЕЛЬ

Манипуляция — обычное явление в деловой жизни любого руководителя. Вы скажете, что так не бывает. И что манипуляция — это всегда такая редкая вещь, на которую идут только отдельные, «плохо проработанные индивидуумы», тогда как большая часть коллектива служащих никогда и ни за что не прибегнет к манипули­рованию как к методу воздействия на своего руководителя.

В то же время то, что руководитель считает манипуляцией, на практике может оказаться обычной просьбой сотрудника. Наоборот, то, что сам ваш сотрудник считает обычной просьбой, на самом деле может являться чистейшей воды мани­пуляцией. И оба могут не знать об этом. Так, те, кто манипулируют, часто отрицают факт манипуляции, если бы вы им об этом сказали открыто. А руководители, кото­рыми удачно манипулируют, часто отмахиваются: «Мол, да ладно вам, главное — у меня в транспортном отделе пять машин стоят, вот это проблема так проблема!» И руководитель в горячке и запарке спешит по более срочным и важным делам. И по дороге встречает... Кого бы вы думали?

Рассмотрим такой пример.

В одной маленькой продуктовой компании, когда, на радость директору, обо­роты начали бурно расти, с периодичностью раз в квартал или раз в полгода к нему начала заходить бухгалтер и издалека заводить разговоры о повышении заработ­ной платы. Пару раз в результате она получала прибавку к окладу и на время ус­покаивалась.

Однако теперь бухгалтер зашла еще дальше. Когда руководитель ответил, что только начали более-менее раскручиваться и нужно вкладывать средства в разви­тие бизнеса, в выплату долгов по зарплате, бухгалтер — в слезы. Ее доводы: «Ком­пания растет. За последнее время обороты возросли. Значит, и зарплата бухгал­тера должна возрасти».

Другое объяснение. Бухгалтер говорит, что возрос документооборот... Стало больше работы и у водителей грузовиков. Значит ли, что с каждым повышением финансового оборота руководитель должен повышать зарплату всем сотрудникам? На это ваш бухгалтер отвечает, что нет, речь идет ведь только о ней...

Разговор продолжается. Бухгалтер просит отдельный кабинет, так как работать с менеджерами по закупкам в одной комнате невозможно (кстати, совершенно

Глава 5. Руководитель как объект манипуляции

права). В продолжение разговора бухгалтер просит нанять помощника, то есть второго бухгалтера.

Директор, понимая, что с таким бухгалтером нужно держать ухо востро, согла­шается нанять второго человека (на которого в случае чего сможет положиться). И кроме того, выделяет для бухгалтерии комнату (ведь там теперь будут работать два бухгалтера). Все отлично. Объявления о найме помощника размещены в газе­тах (потрачены средства). Немного освоившись в новом кабинете, бухгалтер снова идет к директору. Разговор строится следующим образом.

Мол, она просит не нанимать помощника. Раньше, когда она работала в одной комнате с закупщиками, там было очень шумно, она не могла сосредоточиться и не успевала делать всю работу. Теперь, когда она работает в отдельном кабинете, она поняла, что с работой справится одна.

Директор, прикинув стоимость аренды комнаты, снятой с учетом размещения в ней двоих работников, и окинув взглядом свою каморку в 5 кв. м, мысленно руг­нувшись, отменяет подбор персонала на вакансию второго бухгалтера.

Через три месяца бухгалтер приходит в кабинет к директору со следующей претензией (дословно): «Раз вы не взяли мне помощника, выплатите мне его зар­плату за эти три месяца, что я работала одна». В ответ на фразу, что мы отказались от найма помощника по вашей просьбе, бухгалтер вступает в перепалку.

Директор снова оплачивает размещение объявлений о вакансии в газете. И тут в процессе найма второго бухгалтера начинают происходить странные вещи: бух­галтер договаривается с секретарем, чтобы всех кандидатов направляли сначала к ней или показывали резюме. В результате идет время, а до директора никакие кандидаты так и не доходят. Зато бухгалтер повеселела, каждый раз встречая в служебных помещениях магазина директора, она говорит: «Смотрите, оказывает­ся, приличный бухгалтер на такую зарплату не пойдет...» Этого мало. Вскоре бух­галтер подключает сочувствие коллектива: мол, посмотрите, мне мало платят, никто не хочет работать за такие деньги, а я устаю и так много работаю.

Пока в этой фирме директор лично не распорядился, чтобы всех кандидатов на вакансию сразу же направляли на собеседование к нему, вопрос с мертвой точки не сдвинулся. Тут же, откуда ни возьмись, обнаружилось большое количест­во желающих работать в этой фирме, а у бухгалтера не осталось никакого друго­го выбора, как определиться, с кем из присланных директором сотрудников она сможет построить работу. Естественно, бухгалтер предпочла сначала девушку помоложе, чтобы иметь на нее как можно больше влияния. Новый бухгалтер за время испытательного срока отлично сошлась с коллективом, как оказалось, она хорошо танцевала и даже приняла участие в конкурсе самодеятельности. Что касается ее профессиональных качеств... Директор, уставший от «цыганочки с выходом» своего главбуха, решил, что одной «танцовщицы» ему в бухгалтерии хватит. Он уволил бухгалтера и нанял другого. Вы думаете, на этом история за­кончилась?

Через несколько недель главбух пришла просить повышения заработной платы, объясняя ситуацию тем, что за вторым бухгалтером часто приходится исправлять ошибки. На вопрос: «Какие именно ошибки?» никакого вразумительного ответа

Школа менеджмента

получить не удалось. На предложение представить доказательства профессиональ­ной некомпетентности нового бухгалтера главный бухгалтер — в слезы.

Вот такая вот просьба о повышении заработной платы. Как вам кажется, это просьба или манипуляция? Со стороны сотрудника это просьба. Как вы думаете, можно ли было обойтись без аренды кабинета и без найма второго бухгалтера, а просто взять да и повысить человеку зарплату, раз так хочет?

Как показывает опыт, увеличение заработной платы за больший объем работы не всегда приводит к тому, что люди работают больше, чем обычно. Люди, получившие надбавку, работают больше, чем раньше, только в первое время, впоследствии все возвращается «на круги своя», и они снова начинают считать, что им мало платят.

Кроме того, удовлетворив эту просьбу, руководитель организации получил бы через месяц серьезную проблему: она пришла бы к нему с жалобой на головные боли, усталость, необходимость задерживаться после работы, на «увеличившийся объем работы» и попросила бы нанять второго бухгалтера. Это в лучшем случае, в худшем — заболела бы от переутомления, а директор остался виноват, несмотря на то что удовлетворил ее просьбу о повышении зарплаты.

Если объем работы возрос, эффективнее, а при таком характере вашего со­трудника еще и безопаснее, нанять второго бухгалтера, чем платить две зарплаты одному, который от усталости наделает столько ошибок, что впору вычитать, а не повышать.

Еще не так давно в России были времена, когда работники получали те универ­сальные ставки, которые были приняты для их категорий, плюс какие-нибудь «се­верные» или «уральские», плюс за «вредность» и прочее. Сегодня тоже имеет значение уровень заработной платы на рынке для той или иной позиции. Но вместе с этим руководители предприятий, особенно собственники, в вопросах оплаты исходят из понимания «справедливости» той или иной зарплаты, учитывая ресурсы и планы развития компании в целом. И если управленец считает, что денег нет, значит, их нет, даже если любые другие сотрудники видят, что они есть. Деньги, которые видят сотрудники, только для них — деньги, которые можно направить на увеличение зарплаты. Тогда как для управленца, собственника бизнеса финан­сы — такой же ресурс, как и любой другой (например, здание, которое занимает супермаркет, или земля), и распорядиться им можно по-разному. Так, если в бюд­жете на этот год спланированы закупка нового холодильного оборудования для торгового зала либо открытие нового супермаркета, тогда, с точки зрения управ­ленца, в настоящий момент, независимо от того, каков реальный видимый сотруд­никами финансовый поток, фирма испытывает дефицит бюджета.

Сотрудники не всегда понимают такие вещи, а делиться с ними подобной ком­мерческой информацией руководители не всегда могут себе позволить.

Мы написали о том, что справедливо с точки зрения управленца. Но люди не всегда так считают. Увидев, что обороты возросли, бухгалтер начала делать все, чтобы добиться повышения зарплаты. Она могла бы пойти на прямой шантаж, но тогда была бы уволена. Вот почему выбран такой внешне безопасный или скрытый способ воздействия на руководителя, как манипуляция. Даже если ни у одного из конкурентов в отрасли нет зарплаты выше, чем получает этот бухгалтер, специалист

Глава 5. Руководитель как объект манипуляции

будет ссылаться на аналогичные должности в какой-нибудь более стабильной или нефтяной компании, не понимая, что вы не перерабатываете нефть. Почему?

Об этом знают менеджеры по персоналу. Некоторые люди оценивают уровень своей заработной платы даже не по тем критериям «справедливости», о которых знает большинство. Например, раньше сотрудник ездил на работу в метро, теперь хочет на машине. Может быть, женится сын и деньги нужны на свадьбу или человек хочет купить загородный дом. Почему нет? Здорово, когда люди мечтают. Человек видит, что зарабатываемых денег не хватает. С другой стороны, оборотов компании, по его мнению, хватило бы на машину и осталось бы на свадьбу. В логике этого сотрудника вывод: уровень выплачиваемой заработной платы «несправедлив».

На самом деле, уровень заработной платы на данный момент просто расходит­ся с уровнем притязаний сотрудника или с новым желаемым для него «прожиточным минимумом» (так, например, если бы человек привык ездить на работу на такси, то и эти траты вошли бы в его «прожиточный минимум» и ему казалось бы, что зарплата «маловата»). Когда заработная плата сотрудника не соответствует его представлению о прожиточном минимуме, он может считать ее низкой независимо от того, каковы возможности в компании, где он работает и сколь высока планка заработных плат для данных должностей на рынке труда.

В моей практике однажды был случай, когда кандидат на вакансию руководи­теля направления на собеседовании при приеме на работу пояснила мне свои высокие требования по зарплате тем, что у нее очень высокий прожиточный мини­мум. Будучи работодателем, я не поняла: почему мы должны назначить ей большую зарплату за то, что она купила за городом трехэтажный дом и привыкла одеваться у кутюрье Armani?

Вернемся к манипуляциям. Они не всегда выглядят так, как мы привыкли: «Если не назначите меня начальником отдела, я уйду» или «Я знаю вас как гениального, та­лантливого руководителя и уверен, что в эту зарубежную командировку вы направи­те меня». Это простейший уровень. Настоящие манипуляторы действуют так, что узнать, что они сейчас манипулируют, неопытному человеку сложно. Настоящие манипуля­торы достигают успехов в ситуациях, когда вы верите или думаете, что верите этим людям, или эти ситуации выглядят так, будто речь идет совершенно о другом.

Так, многие руководители либо не догадываются о том, что становятся объектом чьих-то воздействий, либо делают вид, что не догадываются, либо сражаются с этим явлением в одиночку и относятся к нему как к нормальному рабочему процессу. Есть и такая группа руководителей, которая, обнаруживая манипуляцию по отно­шению к себе, приходит в ярость и наказывает сотрудника вплоть до увольнения. Им отдельное спасибо, поскольку благодаря такому прецеденту сотрудник пони­мает, что в другой компании этот номер у него не пройдет. Однако если это был работник, показывающий оптимальные для компании результаты труда? Не станем же мы увольнять отличных работников только потому, что они используют против вас лично какие-то «приемы»?

Только опытные руководители умеют справляться с этими ситуациями, предо­ставляя манипулятору и возможность забыть дорогу в кабинет, и продолжать ра­ботать на благо компании.

Школа менеджмента

Дата добавления: 2014-11-29