Что означает фраза «конечный результат».

ЧТО ПОДРАЗУМЕВАЕТ РУКОВОДИТЕЛЬ, КОГДА ГОВОРИТ: «РАБОТАЙТЕ ХОРОШО»?

КАК ДОБИТЬСЯ ОТ СОТРУДНИКОВ РАБОТЫ НА КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ?

Все руководители требуют от сотрудников, чтобы они работали на «конечный результат». Но на практике и те и другие не всегда четко осознают, что эти слова означают и как именно такого результата добиться.

Руководитель говорит: «Надо хорошо работать». Каждый понимает это по-сво­ему. Для одного это означает, что надо вовремя приходить на работу. Для друго­го — что нужно качественно готовить и сдавать отчеты. Для третьего — не допускать брака при производстве колбасы. Для четвертого это означает хорошо обслужить клиента. Пятый считает, что и так всегда добросовестно и хорошо работает... Так что вы имели в виду, господа руководители?

Для того чтобы оценить работу по конечному результату, нам для начала важно сформулировать (самому себе пока) максимально понятно (изачастую лучше на языке цифр), в чем он будет измеряться.

И важно помнить, что чем конкретнее мы сформулируем эту конечную цель и сотрудникам, тем выше будет вероятность того, что нас, во-первых, поймут, во-вторых, достигнут результата.

Наоборот, когда мы избегаем конкретного описания, что именно нужно делать, а только призываем сотрудников сделать все возможное, в реальности не делается и то, что требовалось должностной инструкцией.

ДОГОВОРИТЕСЬ С СОТРУДНИКАМИ:

Когда вы разобрались с тем, что вы подразумеваете под работой «на конечный результат», перед вами возникает задача — донести эти критерии до сотрудников,

Школа менеджмента

чтобы персонал тоже четко представлял, как вы и они будут узнавать (по каким критериям?), что результат достигнут. И что в вашем понимании будет «хорошей работой».

Так, если ваши продавцы должны совершать в месяц продажу трех единиц обо­рудования, каждая сделка должна быть на сумму не менее 200 000 тысяч рублей, значит ли, что результат хорошей работы продавца к концу месяца — это посту­пившие от клиентов на счет вашей компании деньги в размере 600 000 рублей? И обязательно ли от трех клиентов? Или все-таки главное, чтобы было продано не меньше трех единиц оборудования? Или речь идет о не менее чем трех сделках, при этом предметом сделки может быть и сопутствующее оборудование, и сервис­ные услуги? Если для вас важно, чтобы сделок было именно три, то тогда «конечный результат» в понимании сотрудника должен быть такой: осуществленные к отчет­ному периоду три сделки с разными клиентами. В этом случае вы создадите сле­дующую систему мотивации: ваши сотрудники будут стараться находить все новых и новых клиентов, постоянно расширяя рынок. Но менеджеры по продажам захотят знать, можно ли (на самый крайний случай), когда трех сделок нет, считать «ко­нечным результатом» совершенную ими одну сделку, но зато на ту же сумму — 600 000 рублей?

Иначе говоря, разберитесь: вы контролируете оборот, или количество сделок, или, может быть, что-то третье? И знают ли в таком случае ваши сотрудники, что именно вы проверяете? Сотрудники будут знать это наверняка, особенно тогда, когда вы подкрепите это соответствующей материальной мотивацией. Например, привяжете их заработную плату к количеству сделок.

Часто конечные результаты труда путают с промежуточными результатами, которых необходимо достичь для того, чтобы прийти к главному результату. Напри­мер, для менеджера, занимающегося телефонным маркетингом, 40 звонков в день — это конечный результат или промежуточный? Да, если вам и сотруднику все равно, чем они закончились, лишь бы в отчете за день было записано «40». Нет, если на выходе вам нужны осуществленные продажи или четкие договоренности о встрече.

Не только сотрудники в этом путаются.

Один начальник отдела продаж, которого руководство упрекало за невыпол­нение плана, радовался тому, что в его отделе финансовые обороты ежемесячно увеличиваются на 10% и так — в течение полугода. Он очень гордился этим, назы­вал этот показатель «хорошим результатом» своей руководящей работы и утверждал, что его продавцы тем самым работают на конечный результат. Руководство компа­нии разочаровало этого начальника. Ему пояснили, что конечным результатом в работе этого отдела является выполненный (хоть в «лепешку расшибитесь») на 100% месячный план продаж. Больше чем полгода отдел приносил убытки компании, здесь выполнялось только 30% установленного плана. Что касается увеличения оборотов на 10% ежемесячно, то эта цифра показывает не конечный результат, а констати­рует, с какой именно скоростью движется отдел к выполнению 100% плана продаж. То есть отражает некий процесс или путь, движение, так сказать. С помощью этой цифры мы сможем сделать расчеты и выявить, что при таких темпах работы при-

Глава 4. Как добиться от сотрудников работы на конечный результат?

мерно через 20 месяцев отдел выйдет на изначально планировавшийся результат, сделав 100% плана.

Другой немаловажный вопрос, возникший в этой компании: почему начальник отдела продаж не достиг поставленной цели на протяжении целых шести месяцев работы?

Руководитель этого отдела был назначен на должность почти случайно. Откры­лась вакансия, ему предложили, он согласился. Ему важно было расти, а другой рост в компании на тот момент не предполагался. Продукт, который реализует этот отдел, ему ни тогда, ни теперь неинтересен. Управляя этим отделом, сам он по-прежнему занимался более крупными продажами. В результате он так и не поверил в то, что этот товар можно с успехом продавать, а потому в глубине души считал индивидуальные планы продаж своих сотрудников завышенными. В результате в своем взаимодействии с персоналом он никогда не апеллирует к цифрам плана. На вопрос директора по сбыту, когда в последний раз этот начальник озвучивал сотрудникам точную цифру плана, который каждый из них должен выполнить, на­чальник сказал, что не помнит этого. Он всегда мотивировал людей тем, что говорил им, чтобы они «хорошо работали и выполняли план продаж», а какой именно, произносить было не принято.

На этом примере видно, что, если оставить все так, как есть, ни через двадцать месяцев, ни через пять лет к конечному результату этот отдел не придет.

Получается так, что руководители ожидают от своих сотрудников результатов в работе, зачастую не отдавая себе отчета в том, что сами не верят именно в ко­нечный результат труда!

Дата добавления: 2014-11-29