Игры, в которые играют руководители

U5

I

МОТИВИРУЙТЕ ВАШ ПЕРСОНАЛ НА ЯЗЫКЕ РЕЗУЛЬТАТА

Если вы поверили в то, что конечный результат достижим, и достигли понимания с подчиненными в том, как вы и ваша компания понимает словосочетание «конеч­ный результат» (причем для каждой должности — результат свой), может возникнуть другая проблема. Руководитель, условно ориентированный на достижение конеч­ного результата, в повседневных контактах со своими сотрудниками в целях моти­вации персонала прибегает к следующим фразам: «Нам нужно увеличить продажи», «Наш отдел должен выполнить план в этом месяце», «Мы хотим, чтобы все сотруд­ники полностью выкладывались на работе», «Мы с вами должны достигнуть самых лучших показателей в работе», «Было бы здорово, если бы мы справились с зада­чами, которые стоят перед нашим отделом», «Мне бы хотелось, чтобы наш отдел показывал пример другим в том, как нужно работать», «Я хочу, чтобы вы качест­венно занимались своей работой»...

Давайте задумаемся. Почему эти общие декларации или лозунги вдруг должны вызывать у людей стремление работать на конечный результат? Ведь, если к ним

Школа менеджмента

внимательно прислушаться, можно обнаружить, что все перечисленные высказы­вания руководителей сформулированы на языке процесса и, следовательно, ори­ентируют людей на процесс!

Кстати, вот вам приходилось слышать такую фразу: «Процесс идет»? Вот он пошел, пошел, пошел... И идет себе, идет... Процесс, как вы понимаете, — это нечто, что происходит и может происходить и дальше. Процесс не обязан заканчиваться. А мы-то с вами ожидаем от сотрудников итогов в работе, конечного результата, выраженного в цифрах продаж или произведенных единицах товара. Так мы толь­ко говорим или реально ожидаем и уверены в достижении?

Вот разговор руководителя отдела сбыта с продавцами, которые, по его мнению, проводят слишком много времени в курительной комнате.

— Ну что, девушки? Вы тут стоите уже около получаса. Что, такой разговор интересный или работы нет?

— Да мы только что вышли покурить. Мы много работали и решили прерваться на отдых.

— И что, как выполняются планы продаж?

— Выполняются. Мы стараемся. Делаем много звонков.

— И как успехи?

— Имеются успехи.

— И что, вы хотите сказать, что гарантируете выполнение плана продаж в этом месяце?

— Мы стараемся. Есть хорошие наметки и договоренности.

— И значит, результаты будут отличные?

— Отличные.

— Ну хорошо. И все-таки я что-то очень часто вижу вас в курилке. Вернитесь на свои рабочие места и займитесь своей работой.

Итак, что вы скажете? Начальник отдела сбыта ориентирует своих продавцов на процесс или на конечный результат?

Жирным шрифтом выделены слова и предложения, раскрывающие отношение к работе самого руководителя. Разберем эти предложения.

«И что, как выполняются планы продаж?» Кем выполняются? Вопрос руково­дителя, заданный в такой форме, создает ощущение, будто сотрудники существуют сами по себе, а планы продаж сами по себе. Что имеет в виду руководитель, зада­вая вопрос «Как выполняются»? Он не спрашивает, что конкретно сделано, сколь­ко именно они продали, какую единицу товара, не интересуется конечным резуль­татом. Ответ подчиненных соответствует форме вопроса и в духе руководителя: «Выполняются». Сотрудники скопировали стиль общения руководителя. И так же, не задумываясь, ответили на языке «процесса». Не уточнив, если вы заметили, кем именно они, эти продажи, выполняются. Вообще, о чем, простите, тут шла речь?

Если послушать сотрудников дальше, то понятно о чем: «Мы стараемся. Делаем много звонков». Сотрудники, рассказывая о плане и о том, как они его выполняют, имели в виду, оказывается, только то, что делают много звонков. Тогда как руково-

Глава 4. Как добиться от сотрудников работы на конечный результат?

дителя интересовал, видимо, процент выполнения плана продаж? Заметит ли под­мену в ответе начальник? Поинтересуется ли он результатом этих звонков (или выполнением плана)?

«И как успехи?» Как видим, вопрос поставлен не конкретно, а об успехах во­обще, причем из слов руководителя непонятно, что в его понимании означает «успех». Вполне возможно, что у сотрудников свое мнение на этот счет.

Помните, как ответили подчиненные? «Имеются успехи». Таким глаголом отве­чают на вопрос: «Что делается?» Что за успехи? Кем имеются?

Руководители, разговаривающие с сотрудниками обтекаемыми фразами, со временем приучают своих сотрудников к таким же формальным ответам (отмашкам).

А если они прибегают к подобным неконкретным фразам даже в ситуации кон­троля результатов или исполнения, то сотрудники и вовсе понимают, что можно было вообще ничего не делать. Продолжим наш анализ.

«И что, вы хотите сказать, что гарантируете выполнение плана продаж в этом месяце?» Откуда, с какой стати руководитель решил, что сотрудники «гарантируют выполнение плана»? Вопрос этот носит больше провокационный характер, чем деловой. Как могут сотрудники, просто сделавшие несколько звонков (сказавшие сейчас об этом открытым текстом) и после этого вышедшие покурить (возможно, не в первый раз за день), что-либо гарантировать руководителю? И кстати, вопрос к руководителю: вам нужны «гарантии» выполнения или собственно выполненный план? Если выполненный план, то тогда, как говорится в одной рекламе, скажите конкретно: «Сколько вешать в граммах?» Это ведь совершенно разные вещи. А ес­ли вам достаточно гарантий, то вы их можете получить легко. Причем везде. Даже в курилке. В таком ни к чему не обязывающем разговоре.

Ответ сотрудников: «Мы стараемся. Есть хорошие наметки и договоренно­сти».

«И значит, результаты будут отличные?» Не унимается процессно-ориентиро­ванный руководитель. Результаты чего? Что подразумевается под словом «отличные» результаты? Я не знаю, что руководитель подразумевает, pro сотрудники тоже в замешательстве. Но отвечают своему руководителю: «Отличные». Вот и договори­лись. Не известно только о чем. Кто и что имел в виду?

«И все-таки я что-то очень часто вижу вас в курительной комнате. Вернитесь на свои рабочие места и займитесь своей работой». Чем-чем, простите, сотруд­ники должны сейчас заняться? И этим самым прямо на рабочем месте? Простите, так вы хотели, чтобы они занимались этим самым, забыла, — ну работой, а не работали?

В конце месяца этот начальник узнал (почему-то с удивлением), что сотрудники опять не выполнили план продаж. На вопрос: «Почему?» они смело (а главное, честно) могут ответить: «А мы не обещали». Если вы внимательно следили за этой беседой, то это действительно так.

Такие случаи не редкость. Руководители, ориентированные на процесс, ориен­тируют на процесс своих подчиненных. Руководители, ориентированные на дости­жение конечного результата, всегда держат в голове эту главную цель и помогают своим подчиненным стратегически мыслить в потоке текущей, захватывающей це-

Школа менеджмента

ликом работы. В этом «безумном, безумном, безумном, безумном» море текущей работы люди часто теряют понимание, для чего они ее в конечном счете делают. Ток, продавец, который грубит покупателю, давно забыл, что основная цель его работы в этом магазине — расширять круг покупателей, увеличивать количество повторных покупок, приводить к успеху компанию, в которой работает. Он дейст­вительно забыл об этом. Вы добавите: а еще и не знал. Да, именно для этого во многих компаниях руководители приглашают консалтинговые фирмы и формируют такую корпоративную культуру, в которой каждый сотрудник, от охранника у вхо­да в магазин и до директора понимает конечный самый главный смысл своей дея­тельности.

Но какую бы корпоративную культуру вы ни создали в компании за 2-4 дня тренинга, ее можно запросто свести на нет, продолжая управлять персоналом на языке процесса.

Вы спросите: как ориентировать людей на конечный результат? Как сделать так, чтобы сотрудники, работая, доделывали свою работу до конца, качественно и в срок?

Если что-либо вы хотите ввести в систему, то и внедрять этот новый механизм в работу важно систематически и последовательно. Изо дня в день, в многочислен­ных ситуациях взаимодействия с персоналом, важно на деле, в собственной речи, в словах демонстрировать, что именно компания хочет получить от работы кол­лектива.

Например, если вы хотите:

■ привить сотрудникам привычку не «ходить» на работу, а качественно выполнить
работу;

■ не «продавать» и не заниматься продажами (этот процесс нескончаемый и, может быть, безрезультатный), а именно продать, совершить и завершить сделку;

■ не проводить переговоры, а провести и закончить достигнутой договоренностью о сотрудничестве;

■ не строить объект («долгострой»), а построить;

■ не делать отчеты, а сдать готовый отчет;

■ и так далее,

то и говорите людям именно то и только то, что вы реально хотите получить, а не слова-паразиты, автоматически проскальзывающие в нашей речи.

Откуда, кстати, эти слова в нашей речи? Сколько лет мы не верили в то, что строительство коммунизма когда-нибудь завершится и мы увидим результат этой стройки! Наш народ привык, что все хорошее будет в будущем, привык все время куда-то идти, стремиться (а не достигать) к какой-то лучшей жизни, которая когда-нибудь потом наступит. Поэтому в России народ на работу, даже в коммерческие организации, может ходить для того, чтобы в будущем компания начала хорошо развиваться. А вам-то нужно, чтобы сегодня?! Да и людям, если честно, нужно се­годня. Все устали жить завтрашним днем и зарплату хотят получать большую уже сегодня и не реже чем два раза в месяц, причем в четко установленные даты.

Глава 4. Как добиться от сотрудников работы на конечный результат?

Очень многие руководители сами пришли к этим выводам и в итоге за короткое время достигли удивляющих нас всех результатов внутри своей компании и впечат­ляющих — на рынке.

Главное, как видите, — изменить собственный стиль мышления, научиться моти­вировать сотрудников на языке конечного результата, и тогда мы заметим, что наш персонал тоже качественно изменился.

В следующей таблице вы увидите ряд примеров, где процессно-ориентированные речи руководителей изменены так, чтобы, выслушав их, сотрудники захотели до­стичь — и достигли — конечного результата своего труда.

Та блица 4 Как ор и ен т ирова т ь со т руд ник ов н а рез у ль т а т

Из выступлений руково­дителей перед сотруд­никами	Комментарий и причины изменений	Фразы, мотивирующие персо­нал на достижение конечного результата
«Нам нужно увеличить продажи»	Непонятно, на сколько процентов, к какому сроку, почему прибегли к назиданию вместо мотивации («нуж­но»)? Руководитель, формулирующий свои мысли таким образом, выраба­тывает у сотрудников привычку слы­шать ни к чему не обязывающие ло­зунги вместо конкретно поставлен­ных задач. Исправляя эту фразу, учтем, что луч­ше назвать конкретно цифру, чем произнести «на 10%». Цифра запо­минается, проценты придется мыс­ленно высчитывать...	«Мы с вами сработаем в этом месяце так, что увеличим посту­ пления от продаж каждый на (y. е., рублей, долларов, штук, единиц)»
«Наш отдел должен вы­полнить план в этом ме­сяце»	Глагол «выполнить» — несовершенно­го вида, отвечает на вопрос: «Что делать?» Это язык процесса. Руководитель, обращающийся к со­трудникам с этой фразой, снимает с конкретных людей ответственность за результат. На вопрос «Кто должен выполнить?» сотрудники слышат «наш отдел» и думают: «Вот он пусть и ра­ботает»	«К концу этого месяца объем продаж отдела по работе с роз­ницей составит 180 000 у. е., что превысит месячный план продаж. При этом каждый из вас продаст, как минимум, на 20 000 у. е.»
«Мы с вами всегда долж­ны демонстрировать самые лучшие показате­ли в работе»	Слово «должны» для сотрудников не означает «будем». Говоря так, мы сообщаем своим сотрудникам, что достигать результатов необязатель­но, достаточно будет их показать, то есть «продемонстрировать»	«Когда каждый из вас спланиру­ет и проведет свыше 10 встреч в неделю, тогда мы можем ска­зать: мы достигли с вами самых высоких показателей продаж в нашей компании и, как всегда, «сделали» соседний отдел!»

Школа менеджмента

Окончание табл.4

Из выступлений руково­дителей перед сотруд­никами	Комментарий и причины изменений	Фразы, мотивирующие персо­нал на достижение конечного результата
«Было бы здорово, если бы мы справились с за­дачами, которые стоят перед нашим отделом»	Говоря так, руководитель не требует. Совершенно бессознательно он тем самым дает сотрудникам понять, что если справятся, будет здорово, а нет, ну что поделаешь? Бывает... Исполь­зуемое сослагательное наклонение «если бы справились...» ставит под сомнение и само достижение сотруд­никами поставленных задач. Сами задачи лучше расшифровать. Не факт, что все помнят, в чем именно они заключаются. Слово «если» мы заменяем словом «когда», которое вызывает у людей ощущение уже реализованного буду­щего	«Я буду очень рад когда мы выполним задачи, стоящие пе­ред нашим отделом, и внедрим с 1 октября 2004 года продажу новых пластиковых карт для наших корпоративных клиен­тов»
«Я хочу, чтобы вы зани­мались своей рабо­той...»	Слово «заниматься» обозначает не­кий процесс, который не предполага­ет окончания и не указывает на ре­зультат этих занятий. Руководитель, требующий от сотрудников, чтобы «они занимались своей работой», на выходе может получить персонал, проводящий время на работе в ожи­дании окончания рабочего дня	«Я хочу, чтобы вы выполнили порученную вам работу. И сда­ли мне напечатанным этот мате­риал сегодня к 16.00»

Даже не подозревая об этом, иногда руководители тоже играют в игры со свои­ми сотрудниками. Причем некоторые такие игры могут длиться годами, и когда и чем они закончатся, не знает никто. Рассмотрим один такой сценарий.

В игру «Не опаздывай» руководители играют со своими подчиненными повсе­местно. Наверное, это самая любимая игра начальников, так как в некоторых компаниях они любят начинать ею каждый рабочий день.

Почему я называю это игрой? Подумайте.

Итак, у вас есть сотрудник, который все время опаздывает на работу. Каждый раз в такой ситуации вы как-то реагируете: ругаете, делаете замечание. Некоторые руководители (назовем их «финансистами») извлекают из этой игры даже выгоду: благодаря штрафам они экономят на заработной плате. Хотя давно признано, что постоянно используемое одно и то же наказание теряет смысл, а постепенно люди привыкают даже к побоям.

Глава 4. Как добиться от сотрудников работы на конечный результат?

Почему руководитель не прекращает эту игру? И чем, по вашему мнению, ее можно было бы завершить? Закончить эту игру, как это ни банально прозвучит, можно, лишь добившись в ней результата.

В нашем случае это два результата на выбор:

1) уволенный сотрудник, и тогда, по крайней мере, в вашу компанию он больше уже не опаздывает;

2) приходящий на работу вовремя сотрудник.

Так, один начальник отдела два года «работал с сотрудником» на тему его опо­зданий. Когда я спросила, почему ему не надоест играть с подчиненным в эту игру и он, наконец, не решит свою управленческую задачу, мы вышли на интересную тему: он просто не знал, как еще можно заставить этого сотрудника быть в офисе в 9.00.

Как видим, когда руководитель не может добиться результата, ему выгоднее продолжать играть бесконечно, чем признаться в своем бессилии.

Однако в этой задаче бессилен не только руководитель. Даже на военном за­воде в старые добрые времена, когда на проходной фиксировалось, что рабочий предъявил пропуск на вход в 7.05, а пока он доходил до своего цеха, там уже висел список опоздавших, включая и его, люди все равно опаздывали. Надо быть просто сумасшедшим, чтобы поставить себе задачу, чтобы все и всегда приходили вовре­мя. Задачу, достижение которой зависит от форс-мажора, от неконтролируемых людьми событий, дорожно-транспортных происшествий и проч. (оно ведь потому и называется «происшествием», что может произойти внезапно).

А потому для начала давайте будем разумными: если цель нереалистична, ни руководитель, ни сотрудник не смогут ее добиться, как бы ни старались. А потому допишем в наш список результатов третью цель:

3) сотрудники, которые знают о том, сколько раз в месяц и на сколько минут
каждый из них может опоздать безнаказанно и как компания относится к опазды­
вающим.

Теперь, когда мы сформулировали реалистичную цель, давайте наконец закон­чим эту игру раз и навсегда (и тогда поищем: может быть, мы с вами играем в какие-нибудь еще игры?).

Надо признать также тот факт, что за один присест мы своего сотрудника «не вылечим». К решению этой задачи можно подойти как к проекту: назначить срок завершения, срок, к которому вы хотите добиться дисциплины. Спланировать ры­чаги воздействия именно на этого человека и план мероприятий. Сама по себе эта задача, если поставить перед собой цель решить ее, очень интересна и бросает вызов руководителю. Кроме того, если вы с ней справитесь в случае с самым «без­надежным» сотрудником, вы увидите, что дисциплина и посещаемость всех осталь­ных сотрудников автоматически возрастет.

Как мы уже сказали, использование штрафов, равно как и использование од­ного и того же вида наказания без вариаций вызывает у людей привыкание. По­этому продумайте несколько разных способов, чередуя в зависимости от ситуации моральные и материальные стимулы. Например, по сравнению с постоянным штра-

Школа менеджмента

фом на 10 у. е., которые использовал данный начальник по отношению к сотруд­нику, эффективнее однажды «срезать» 30% премии или зарплаты. Вычеты (равно как и премии) в размере менее 15-25% от зарплаты не оказывают сильного воз­действия на мотивацию человека, привыкшего к ним. Так называемый «порог чув­ствительности» в этом случае находится гораздо выше. Наоборот, люди, у которых никогда никаких вычетов не делали, могут бурно среагировать даже на штраф в размере 5%.

Вспомните методику проведения беседы с сотрудниками по факту неисполнения распоряжений. Мы с вами ее разбирали подробно. Она вам тоже понадобится.

Кроме того, важно учесть уровень профессионализма этого сотрудника. Если он дилетант или работает на испытательном сроке, вы можете остановить вашу игру, достигнув результата № 1. А чтобы увольнение оказало опосредованное мотивирующее влияние на всех остальных сотрудников, важно отчетливо произне­сти, за что уволен человек или по какой именно причине он не прошел испытатель­ный срок в вашей компании.

Если перед вами профессионал, следует четко договориться с ним об условиях его работы сразу, иначе потом, когда он привыкнет бывать в офисе один раз в месяц, вам однажды, когда он уйдет к конкурентам, останется только махнуть ему вслед. Сотрудники, редко появляющиеся в офисе под предлогом, что они «все рав­но работают дома» или, что главное в работе — это результат, перестают болеть душой за работу всей компании и переживают за результат на отдельном остров­ке. То есть только за тот «кусок» работы, в котором они непосредственно участву­ют. Причем чем меньше они видят своих руководителей, тем болезненнее будут воспринимать любые ваши попытки вмешаться в это небольшое контролируемое ими пространство.

Кроме того, они теряют идентификацию со своей компанией, а это приводит к снижению лояльности. Так, в одной алкогольной компании, которая разместила всех своих продавцов на территории складов, арендуемых в разных концах Мо­сквы, остро стояла проблема их повсеместной работы «налево»: хотя сама компа­ния специализировалась на продаже молдавских вин, продавцы подрабатывали тем, что брали у хозяев соседних складских помещений на реализацию водку. Даже несмотря на то что компания заказала и провела для них шесть ступеней тренингов продаж, а тренер своевременно предупредил руководство компании о том, что продавцы радуются этим встречам два раза в неделю как единственному шансу увидеться и обсудить наболевшие темы, 30% продавцов впоследствии уволились. Остановить остальные увольнения руководству удалось благодаря тому, что они прислушались к консультанту и начали собирать продавцов в центральном офисе на совещания по понедельникам и те хоть как-то начали проникаться интересами компании. Впоследствии этим продавцам организовали рабочие места в централь­ном офисе.

Как видим, опоздания, а иже с ними отсутствие сотрудников в офисе, не оста­ются бесследными для компании.

Поэтому, кто бы перед вами ни был, договоритесь с сотрудником, при каких именно результатах труда он может иногда не приходить в офис, а когда может

Глава 4. Как доби т ься о т сотрудников работы на конечный результат?

приходить на работу позже остальных. Так, в некоторых компаниях у сотрудников, выполняющих 200% плана продаж свыше трех месяцев подряд, не спрашивают, почему они приехали на работу на полчаса позже.

Еще один важный момент. Упомянутый мной начальник отдела продаж решал проблему опоздания своего сотрудника на протяжении двух лет. Если игра длится так долго, обе стороны привыкают к ней и начинают получать от нее только выгоду.

Что касается подчиненного, то за два года он настолько привыкает и к опозда­ниям, и к вашей реакции, что первое входит в привычку (избавиться от которой он почти не может), а второе позволяет ему с легкостью предсказать каждый ваш следующий шаг. Так что мотивировать его становится почти бессмысленным.

В этом случае, если линейный руководитель «заигрался», я бы (хотя я не люблю заниматься оперативным руководством) порекомендовала прекратить все игры и отправить этого сотрудника ко мне. Смена руководителя в этом вопросе, смена обстановки, в которой пройдет беседа, перемена стиля общения, смена наказания и невозможность для сотрудника предсказать результат беседы, которая легко и на этот раз окончательно может закончиться увольнением, будут полезны. Однако будьте осторожнее: если вы будете невнимательны, вы рискуете включиться в ту же самую игру. И тогда эту игру мы могли бы в шутку и всерьез назвать «сообразим на троих».

Поэтому не затягивайте подобные игры с сотрудниками! Будьте внимательны. Проанализируйте, в какие игры вы играете сейчас со своими сотрудниками, и остановите их, пока не поздно.

Останавливайте новые возникающие игры как можно раньше, на самых ранних стадиях! И как только столкнулись с первым случаем, сразу начинайте действовать! Причем — на результат.

Пусть вам поможет в этом тот факт, что справиться с одним нарушением вам будет во много раз легче, чем корректировать потом то, что вошло в традицию или в привычку.

Глава 5

Дата добавления: 2014-11-29