Особенности планирования деятельности

внутрихозяйственных подразделений

Большинство сельскохозяйственных предприятий многоот­раслевые, следовательно, в них имеются структурные подразде­ления. В растениеводстве численность структурных подразделе­ний зависит от площади пашни, обычно их от 1 до 6, это обычно тракторно-полеводческие бригады. В зависимости от зоны размер коллектива может быть различным. За ними закрепляют севообороты и набор необходимой техники. В тракторно-полеводческие бригады могут входить механизированные звенья, специализирующиеся на выращивании одной-двух культур. Обычно они заняты возделыванием таких культур, как сахарная свекла, кукуруза, и состоят из 3–4 механизаторов.

В животноводстве в качестве структурных подразделений выс­тупают молочно-товарные фермы, комплексы по откорму молод­няка крупного рогатого скота, свиноводческие, овцеводческие фермы, пасеки.

Как показывает анализ, в эффективно работающих предприя­тиях внутрихозяйственные подразделения самостоятельно осуще­ствляют:

· организацию и выполнение работ;

· разработку технологии производства и контроль за ее соблю­дением;

· установление режима рабочего времени и контроль трудовой дисциплины;

· связи с другими подразделениями;

· учет затрат и полученной продукции;

· распределение хозрасчетного дохода коллектива;

· формирование состава коллектива;

· выборы руководителя и совета трудового коллектива.

Внутрихозяйственное подразделение – это самоуправляемая ячейка предприятия, несущая полную ответственность за резуль­таты своей деятельности. Его полномочия осуществляются через общее собрание коллектива, которое избирает своего руководите­ля. Собрание коллектива рассматривает проекты производствен­ных планов, вопросы комплектования подразделений кадрами, утверждает правила внутреннего распорядка, принимает другие важные решения, в том числе по распределению дохода.

Руководители несут ответственность за деятельность подразде­лений, представляют и защищают их интересы во всех органах уп­равления, заключают договоры от имени подразделений.

Все коммерческие организации предприятия, в том числе и сельскохозяйственные, определяют структуру производства про­дукции, ориентируясь на рынок. Предприятия должны произво­дить то, что пользуется спросом, что будет продано и принесет прибыль. Это положение учитывают при разработке производ­ственных планов для структурных подразделений. План сельско­хозяйственного предприятия в целом – это обобщенный план от­дельных структурных подразделений.

Внутрихозяйственное планирование, ориентируясь на конъюнк­туру рынка, должно обеспечивать наиболее целесообразное и пол­ное использование производственных ресурсов, структурную пере­стройку производства на основе маркетинговых исследований, формирование дохода структурного подразделения для целей потребле­ния и накопления, предусматривать решение социальных проблем.

При обосновании производственных параметров каждого струк­турного подразделения необходимо учитывать потребности других подразделений. Так, например, тракторно-полеводческие бригады сельскохозяйственных предприятий обеспечивают кормами струк­турные подразделения животноводства, что отражается в их программах. В программах структурных подраз­делений вспомогательных и обслуживающих производств следует учитывать требования основных производств.

Существуют различные системы внутрихозяйственного плани­рования по степени ответственности за выполнение заданий. При этом внутрихозяйственные подразделения получают разные права в отношении реализации произведенной или конечной продук­ции, распределения остающейся в их распоряжении части хозрас­четного дохода.

По уровню самостоятельности в планировании можно выде­лить следующие группы структурных подразделений:

· с высокой степенью централизации планирования – ограни­ченно самостоятельные, до них доводят все натуральные и стоимо­стные показатели, произведенная продукция полностью передается администрации предприятия для дальнейшего использования;

· использующие углубленный хозяйственный расчет, внутрихо­зяйственную аренду и иные формы развитых экономических отно­шений – внутрихозяйственное планирование осуществляется в со­ответствии с договорами подразделений и администрации пред­приятия;

· имеющие высокий уровень самостоятельности в планирова­нии, использовании произведенной продукции и полученного до­хода, работают на принципах «внутрихозяйственного рынка».

Нет единых требований по документальному оформлению до­водимых до структурных подразделений плановых показателей. В одних сельскохозяйственных предприятиях до подразделений доводят производственные планы, в других – хозрасчетные зада­ния, в третьих со структурными подразделениями заключают до­говоры на производство и реализацию продукции.

Разработку плановых показателей проводят специалисты сель­скохозяйственного предприятия при активном участии руководи­теля и коллектива подразделения. Качество планирования во мно­гом зависит от подготовки кадров подразделений.

При планировании производственной программы по растение­водству в целом по предприятию исходят из необходимости вы­полнения договорных обязательств по продаже соответствующей продукции, реализации продукции работникам предприятия, полного обеспечения отрасли животноводства собственными кор­мами и т. д. Эти же требования учитываются и при составлении производственной программы для структурных подразделений от­расли.

Кроме производственной программы в заданиях структурным подразделениям устанавливают численность и состав работников, закрепляемую технику, лимиты материально-денежных затрат, фонд заработной платы. Если коллективы работают в условиях арендного подряда, то для каждого вида продукции рассчитывают внутрихозяйственные расчетные цены. В этом случае лимиты за­трат на производство продукции не доводят, экономия трансфор­мируется в увеличение дохода.

После приватизации земли и имущества у работников структур­ных подразделений появились земельные и имущественные паи. Это собственность членов коллективов. Но подразделения действу­ют не только на собственных земельных участках с использованием собственных средств производства, но и на землях с использовани­ем имущества, не принадлежащего им.

Для подразделений разрабатывают севообороты. Причем пока­зывают фактическое размещение культур в отчетном году и их че­редование в планируемом.

Кроме полевых, разрабатывают и показывают кормовые, прифермские, специальные и почвозащитные севообороты. Неболь­шие площади культур (овощи, картофель и др.) могут быть вне се­вооборота.

При планировании производственной программы по растение­водству основной показатель, от которого зависят многие другие (валовой сбор, расценки за продукцию, внутрихозяйственные рас­четные цены), – урожайность. Чем больше учтено факторов при планировании урожайности, тем точнее будет этот, а, следователь­но, и другие показатели.

На основании уточненной посевной площади в севообороте и планируемой урожайности рассчитывают валовой сбор. Планиро­вание урожайности по культурам осуществляют тем же методом, что и при планировании урожайности для предприятия в целом. Валовой сбор планируют в бункерной массе и массе после доработки с учетом неиспользуемых отходов.

Кроме натуральных показателей, до структурных подразделений доводят и стоимостные показатели по затратам. Планируют затраты на семе­на, удобрения, гербициды, химикаты, топливо и смазочные мате­риалы, электроэнергию, автотранспорт, фонд заработной платы, отчисления по единому социальному налогу. Перед планировани­ем стоимостных показателей в рублях уточняют нормы внесения удобрений на 1 га, высева семян и т. д. На основании этих норм определяют нормативы затрат в рублях на 1 га, затем затраты на общую площадь. При планировании затрат используют техноло­гические карты. С их помощью определяют затраты труда, потреб­ность в технике, топливе и смазочных материалах, а затем фонд заработной платы, затраты на амортизацию и текущий ремонт, топливо, семена, удобрения, гербициды и т. д.

Расход топлива и смазочных материалов планируют исходя из объема работ по каждой марке трактора, машины и нормативов расходования на единицу работ. Лимиты семян устанавливают с учетом норм высева и посевных площадей.

Расход средств на удобрения и химикаты определяют исходя из норм внесения и финансовых возможностей предприятия.

Лимиты затрат в стоимостном выражении для структурных под­разделений рассчитывают исходя из потребности в оборотных сред­ствах и планово-учетных цен на них.

Планово-учетные цены раз­рабатывает планово-экономическая служба предприятия. Они предназначены для сопоставления в стоимостном выражении пла­новых и фактических затрат. Применение планово-учетных цен позволяет объективно судить об экономии или перерасходе затрат в подразделениях. Плановые и фактические затраты учитывают в одних и тех же планово-учетных ценах, что и обеспечивает их со­поставимость. Отпуск товарно-материальных ценностей (семян, удобрений, нефтепродуктов, средств защиты растений и др.) в подразделения осуществляют в основном по лимитно-заборным картам.

Данные для обоснования единых планово-учетных цен на то­варно-материальные ценности можно брать из материалов бухгал­терского учета.

Если на сельскохозяйственных предприятиях функционируют внутрихозяйственные кооперативы с собственными лицевыми сче­тами, то расчеты можно производить по рыночным ценам. В этом случае товарно-материальные ценности будут отпускать по цене приобретения с учетом затрат на транспортировку и хранение.

По-разному могут строиться экономические взаимоотноше­ния, а следовательно, и планирование между структурными под­разделениями, а также между структурными подразделениями и администрацией предприятия, касающиеся реализации продук­ции и определения дохода коллектива.

Основным моментом при расчете внутрихозяйственных расчет­ных цен по любой методике будет правильное определение затрат на производство продукции, выполняемые работы, оказываемые услуги и планируемого объема продукции, работ, услуг.

В растениеводстве в расчетную цену за 1 ц продукции включа­ют следующие прямые затраты: оплата труда, семена и посадоч­ный материал, удобрения, гербициды, ядохимикаты, топливо и смазочные материалы, затраты на амортизацию, текущий ремонт и техническое обслуживание.

В оплату труда согласно действующим рекомендациям вклю­чают тарифную оплату по действующим ставкам, доплаты за про­дукцию, дополнительную оплату за своевременное и качественное проведение работ, надбавку за расширение зон обслуживания, по­вышенную оплату на уборке урожая, надбавки за классность и ма­стерство.

По каждому виду продукции с учетом принятой технологии затраты рассчитывают в технологических картах, которые являют­ся, кроме того, организационно-экономическим документом.

Норма производства продукции устанавливается исходя из средней урожайности за последние пять-шесть лет, скорректиро­ванной на планируемое совершенствование технологии, техники, организации производства, труда и т.д.

Внутрихозяйственные расчетные цены рассчитываются на все виды растениеводческой продукции, производимой в подразделе­нии

Объектами планирования в животноводстве выступают молочно-товарные фермы (МТФ), фермы и комплексы по откорму мо­лодняка крупного рогатого скота, свинофермы (СТФ), овцефермы (ОТФ), птицефермы и др.

Для структурных подразделений животноводства также раз­рабатываются как натуральные, так и стоимостные показатели производства продукции.

При планировании затрат по животноводству в структурных подразделениях используют те же методические указания, что и при планировании соответствующих затрат по предприятию в це­лом.

Важный этап – подведение итогов деятельности подразделений.

Основа расчета итоговых показателей хозрасчетной деятельно­сти подразделений – плановые и фактические данные объекта; производства и реализации продукции, затрат. Фактические пока­затели объемов производства и реализации продукции и затрат определяют по данным учета; плановые берут из производствен­ных заданий с учетом принятых и утвержденных в установленном порядке изменений.

Плановые показатели по объему производства и реализации про­дукции корректируют в случае изменения численности поголовья иструктуры стада, в других случаях, не зависящих от подразделений.

Наиболее прогрессивная форма внутрихозяйственных хозрас­четных отношений – оценка деятельности подразделения и пост­роение системы оплаты труда от хозрасчетного дохода. Как извес­тно, хозрасчетный доход – это разность между выручкой коллек­тива и его фактическими затратами на производство продукции. Выручка определяется исходя из количества реализуемой подраз­делением продукции и внутрихозяйственных цен за 1 ц продукции. Внут­рихозяйственные расчетные цены могут рассчитываться по той же методике, что и на продукцию растениеводства.

7.4. Бюджетирование на предприятии:

сущность, принципы и методика

Бюджетирование – это способ управления производственно-финансовой деятельностью предприятия, основанный на разра­ботке бюджетов по центрам ответственности, организации выпол­нения и контроля с целью достижения намеченных результатов.

Бюджет предприятия можно определить как финансовый план, скоординированный по всем функциям и подразделениям (отде­лам), балансирующий доходы и расходы, поступления и выплаты денежных средств, прирост активов и капитала, официально ут­вержденный руководством на определенный период.

Бюджеты – это важный элемент текущего управления. Горизонт бюджетирования – это временной интервал, на который составляется бюджет. Временной период бюджетирования зависит от управленческих задач, внут­ренних и внешних факторов, например, от объема продаж, осо­бенностей технологии производства, сезонности, ассортимента продукции, финансовых возможностей, оборачиваемости акти­вов, стабильности внешней среды предприятия и др.

Обычно бюджеты разрабатывают в рамках текущего планирова­ния с горизонтом в один год и разбивкой по месяцам (либо иным периодам, например, кварталам).

Общий (основной) бюджет объединяет блоки отдельных бюд­жетов и создает информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования. Большинство специалистов выделяют в составе общего бюджета организации две основные части: операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет отражает планируемые операции для подразделения (отдела) или отдельной функции организации и содержит оценки доходов и расходов каждого подразделения. Он включает в себя ряд функциональных бюджетов: бюджет продаж, производственную программу, бюджеты материальных затрат и затрат на заработную плату, бюджет приобретения материалов, бюджеты общепроизводственных, административно-управленчес­ких (общехозяйственных) и коммерческих расходов, а также сформированный на основе этих бюджетов прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет, отражая планируемые источники средств и направления их использования, включает в себя бюджеты капи­тальных затрат, источников финансирования, движения денеж­ных средств и прогнозный бухгалтерский баланс.

При постановке бюджетирования на предприятии важно не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия призвано решить бюджетиро­вание. Прежде всего, речь идет о задачах, соответствующих глав­ным целям предприятия. Следовательно, при постановке бюдже­тирования необходимо:

– сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;

– выявить, с помощью каких показателей можно контролировать достижение этих целей;

– определить задачи, обеспечивающие достижение главных це­лей, которые могут быть решены с помощью бюджетирования.

Практический опыт составления бюджетов позволяет выделить следующие основные принципы бюджетирования.

1. Согласование целей, требующее, чтобы процесс бюджетиро­вания начинался «снизу вверх», так как нижестоящие руководите­ли лучше знают ситуацию на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее, после согласования бюджетных планов с вышестоящими руководителями, обеспечи­вающими соответствие их целям предприятия, процесс меняет на­правление и реализуется по схеме «сверху вниз».

2. Установление приоритета в отношении координации бюд­жетирования, что обеспечивает использование дефицитных ре­сурсов в наиболее выгодном направлении.

3. Соподчиненность, предполагающая, что каждое подразделе­ние предприятия планирует и отвечает только за те экономичес­кие показатели, на которые оно оказывает влияние.

4. Ответственность, предусматривающая передачу каждому подразделению функции контроля за исполнением своей части бюджета вместе с полномочиями осуществлять при необходимос­ти координирующие мероприятия.

5. Постоянство целей, предполагающее, что установленные базовые величины принципиально не меняются в течение плани­руемого периода.

6. Последовательность – бюджет формируется в соответствии с учетной политикой предприятия, применяемой последовательно от одного отчетного периода к другому.

7. Соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету, то есть формирование бюджетных таблиц таким образом, чтобы про­гнозные данные были идентичны сведениям бухгалтерских про­водок. Это позволит не только значительно облегчить процесс составления бюджета, но и достаточно оперативно анализиро­вать его выполнение, не создавая дополнительных информаци­онных потоков.

8. Взаимосвязь технико-экономических показателей, при­сутствующих в бюджетах различных уровней, что обеспечивает согласованность и преемственность входных и выходных пара­метров развития предприятия, принятие действенных управ­ленческих решений и моделирование последствий осуществле­ния последних.

Эффективная организация бюджетирования на предприятии АПК возможна при соблюдении следующих требований:

· наличие единого документа, регламентирующего бюджетный процесс;

· организация бюджетного комитета;

· установление жесткой учетной и финансовой дисциплины;

· выстраивание приоритетов в учете и финансах;

· четкое разграничение полномочий и ответственности отделов и служб.

По сравнению с другими инструментами финансового плани­рования на предприятии бюджетирование обладает рядом несом­ненных преимуществ:

позволяет координировать работу ведущих специалистов раз­личных структур, входящих в состав предприятия, создавая устой­чивую основу для формирования единого плана развития пред­приятия;

способствует эффективному распределению ресурсов между структурами предприятия;

может аккумулировать для пользователей экономической ин­формации более достоверные сведения об объемах доходов и рас­ходов, нежели бухгалтерская и статистическая отчетность;

руководству звеньев предприятия делегируется ряд полномо­чий в использовании средств при установлении меры их дополни­тельной ответственности;

снижаются затраты рабочего времени персонала финансово-экономических служб предприятия на выборку данных;

дает возможность более эффективно расходовать денежные ре­сурсы предприятия;

помогает сделать более значительной роль менеджеров среднего и низшего звеньев в процессе управления финансовыми ресурсами;

оказывает положительное влияние на мотивацию членов тру­дового коллектива предприятия;

является достаточно точным и надежным инструментом соиз­мерения результатов деятельности всех звеньев предприятия, а также сравнения достигнутых и планируемых результатов.

Таким образом, роль системы бюджетирования в управлении предприятием заключается в том, чтобы представить всю финансо­вую информацию, показать движение денежных средств, финансо­вых ресурсов, счетов и активов в максимально удобной форме, а соответствующие показатели предпринимательской деятельнос­ти – в виде, наиболее приемлемом для принятия эффективных уп­равленческих решений.

Вопросы для самоконтроля:

1. Перечислите виды оперативных планов, разрабатываемых на сельскохозяйственных предприятиях.

2. Какие показатели планируют структурным подразделениям?

3. Из каких разделов состоит план производственно-финансовой деятельности сельскохозяйственного предприятия?

Дата добавления: 2014-11-29