Методологія дослідження маркетингової стратегії підприємства 1 страница

В даний час більшість компаній в тій або іншій формі регулярно здійснюють ринкові дослідження. Вміст поняття маркетинг визначається завданнями, що стоять перед ним. З моменту появи і до наших днів воно мінялося залежно від змін умов виробництва і реалізації продукції. В даний час маркетинг виступає системою організації всієї діяльності фірми по розробці, виробництву і збуту товарів на основі комплексного вивчення ринку і реальних запитів покупців з метою здобуття високого прибутку. Іншими словами, сучасна система маркетингу ставить виробництво товарів в залежність від запитів споживачів.

Маркетинговий аналіз передбачає визначення і оцінку ринків підприємства і зовнішнього середовища маркетингу з метою виявлення привабливих можливостей, виявлення труднощів і слабких місць в роботі підприємства. Ефективний маркетинговий аналіз є необхідною умовою розробки планів маркетингових заходів, а також він виконується в процесі їх реалізації. [23, 327 с.]

Дослідження в області маркетингу базуються на загальних наукових принципах і методах, у тому числі це відноситися і до загальних вимог до дослідників. Необхідно, аби дослідник був об'єктивним, застосовував запобіжні засоби, аби не вплинути на інтерпретацію зафіксованих даних, вказував міру погрішності своїх даних, був творчою особою, визначав нові напрями пошуку, використовував сучасні методи дослідження.

Можна виділити наступні основні етапи маркетингового дослідження:

4. Визначення типа необхідної інформації і джерел її здобуття.

8.Оформлення результатів дослідження. [12, 121 с.]

Менеджера з маркетингу компанії цікавить, як правило, лише цільовий ринок. Для оцінки кількості покупців на цільовому ринку використовуються методи маркетингових досліджень, серед яких найбільш популярними можна назвати наступні:

Якщо прогноз оцінки попиту ринку виявився сприятливим, то компанії належить вирішити, яким чином освоювати ринок. Ринок складається з безлічі всіляких покупців, товарів і потреб, і маркетолог повинен визначити, які сегменти надають кращі можливості для досягнення цілей компанії.

Методологічною і теоретичною основою дослідження маркетингової стратегїї у дипломні роботі послужили розробки вітчизняних і зарубіжних учених-економістів по стратегічних аспектах планування розвитку економіки, законодавчі акти, програмні документи і постанови уряду, що піднімають питання ефективного і стійкого розвитку виробництва у країні. У роботі також використані наступні види економічних досліджень: економіко-статистичний, монографічний, абстрактно-логічний, розрахунково-конструктивний, балансовий, функціонально-вартісний і інші, широко відомі методи.

Крім того, використані спеціфічні методичні розробки ринкового аналізу: PEST, SWOT, AВCД–аналіз, спостереження, опит, портфельна матриця Мак-Кінсі. За результатами опиту на інтернет-сайті http://marketolog.biz у своїй практичній діяльності більшість маркетологів застосовують методику SWOТ-аналізу, АВСД – аналізу і РЕSТ-аналізу (табл. 1.1).

Результати опиту по популярності вживаної методики маркетингового

Методика маркетингу	% популярності серед опитаних
РЕSТ-анализ	9,7
Модель Портеру	4,9
GАР-анализ	2,5
SWОТ-анализ	47,7
Матриця Аnsoff	2,6
АВСД - аналіз	8,7
Читав, жодного разу не проводив	14,0
Не знаю, що це все	10,0
Bсего висловилося: 773	100.0

Розглянемо особливості застосування даних методів.

PEST – аналіз – це інструмент, призначений для виявлення політичних (Policy), економічних (Economy), соціальних (Society) і технологічних (Technology) аспектів зовнішнього середовища, які можуть вплинути на стратегію компанії. Основні положення PEST – аналізу:

· Стратегічний аналіз кожною з чотирьох вказаних компонент має бути досить системним, оскільки всі ці компоненты тісним і складним чином взаємозв'язані.

· Не можна покладатися лише на ці компоненты зовнішнього середовища, оскільки реальне життя значно ширше і многообразнее.

· PEST – аналіз не є загальним для всіх організацій, оскільки для кожної з них існує свій особливий набір ключових чинників [14, 67 с.].

SWOT-аналіз отримав таку назву по перших буквах слів, які на українську мову перекладаються як Сильні і Слабкі сторони, Можливості і Погрози (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

В даний час він досить широко застосовується в різних сферах економіки і управління. Його універсальність дозволяє використовувати його на різних рівнях і для різних об'єктів: аналіз продукції, підприємства, конкурентів, міста, регіону і так далі. Цей метод, як інструмент управлінського обстеження (управлінського аналізу), можна використовувати для будь-якого підприємства, аби запобігти його попаданню в кризисну ситуацію.

Як відомо SWOT аналіз широко застосовується в процесі розробки маркетингових стратегій. У кожному бізнес-плані, в кожному плані маркетингу має бути розділ «SWOT - аналіз».

Саме з появою SWOT- моделі аналітики отримали інструмент для своєї інтелектуальної роботи. Відомі, але розрізнені і безсистемні уявлення про фірму і конкурентне оточення SWOT-аналіз дозволив сформулювати аналітикам у вигляді логічно погодженої схеми взаємодії сил, слабкостів, можливостей і погроз. Технологія SWOT-аналіза, як її частіше всього відображають в учбовій і спеціальній літературі, полягає в характеристиці:

-внутрішнього середовища (з виділенням сильних і слабких сторін) і зовнішнього середовища (з виділенням можливостей і погроз) підприємства;

-опис виконується за допомогою чинників, що не мають кількісної оцінки;

-чинники зводяться в таблицю, за значимістю, як правило, не ранжуються.

Як показує практика, багато аналітиків і економісти-менеджери, що працюють в режимі недопущення підприємства до кризисного стану, використовують саме цей варіант, недостатньо розуміючи дослідницького призначення SWOT-аналіза. Інші фахівці прекрасно розуміють можливості SWOT-аналіза, але в умовах кризи, коли відчувається різкий дефіцит часу для ухвалення рішення по його врегулюванню і тиск интересантів, вимушені проводити аналіз в поверхневому варіанті. Як правило, і в першому і в другому випадках дослідження просто обривається на середині, обмежившись лише простим описом внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, хоча саме на цьому етапі найцікавіше лише і починається. Лише на перший погляд SWOT-аналіз може освоїти будь-який початкуючий аналітик (не вимагається знань математики, теорії вірогідності, статистики і так далі). Насправді тут потрібні системні економічні знання, досвід і інтуїція. Відмітимо, що в науковій літературі вміст SWOT-аналізу передбачає на додаток до двох вищеназваних моментів (внутрішнє, зовнішнє середовище) і складання матриці SWOT-анализа. Є і інші модифікації. Розвиток теорії аналізу і антикризового управління вимагає вдосконалення SWOT-аналізу.

Проста форма представлення результатів SWOT-аналізу перераховує сильні і слабкі сторони, можливості і погрози. Завдяки своїй концептуальній простоті SWOT став легко застосовним для менеджерів і настільки ж схильним до неправильного вживання. Для його проведення не потрібні ні обширні бази даних, ні формальна підготовка. Будь-який, хто хоч трохи знайомий з компанією і має уявлення про ринок, може скласти простій SWOT. З іншого боку, властива аналізу простота може привести до поспішних і безглуздих виводів, повних таких невизначених і двозначних понять, як «експлуатаційна характеристика продукту», «сучасне устаткування», «ціни». Додатково, користувачі інколи забувають про об'єктивність і покладаються на застарілу або ненадійну інформацію.

Аби уникнути вказаних помилок і витягувати максимум користі з SWOT-аналізу, потрібно слідувати наступним нескладним правилам.

Правило 1. Ретельно визначити сферу кожного SWOT-аналізу. Компанії часто проводять загальний аналіз, що охоплює весь їх бізнес. Швидше за все, він буде дуже узагальненим і даремним для менеджерів, яких цікавлять можливості на конкретних ринках або сегментах. Фокусування SWOT-аналізу, наприклад на конкретному сегменті, забезпечує виявлення найбільш важливих для нього сильних і слабких сторін, можливостей і погроз.

Правило 2. Зрозуміти відмінності між елементами SWOT: силами, слабкостями, можливостями і погрозами. Сильні і слабкі сторони — це внутрішні риси компанії, отже, їй підконтрольні. Можливості і погрози пов'язані з характеристиками ринкового середовища і непідвладні впливу організації.

Правило 3. Сильні і слабкі сторони можуть вважатися такими лише в тому випадку, якщо так їх сприймають покупці. Потрібно включати в аналіз лише переваги, що найбільш відносяться до справи, і слабкості. Вони повинні визначатися в світлі пропозицій конкурентів. Сильна сторона буде сильною лише тоді, коли такій її бачить ринок. Наприклад, якість продукту буде силоміць, лише якщо він працює краще, ніж продукти конкурентів. І нарешті, таких сильних і слабких сторін може набратися дуже багато, так що і не зрозумієш, які з них головні. Щоб уникнути цієї невизначеності переваги і слабкості мають бути проранжованы відповідно до їх важливості в очах покупців.

Правило 4. Бути об'єктивними і використовувати різносторонню вхідну інформацію. Звичайно, не завжди удається проводити аналіз за результатами обширних маркетингових досліджень, але, з іншого боку, не можна доручати його одній людині, оскільки він не буде настільки точний і глибокий, як аналіз, проведений у вигляді групової дискусії і обміну ідеями. Поважно розуміти, що SWOT-аналіз — це не просто перерахування підозрінь менеджерів. Він повинен, в як можна більшій мірі, грунтуватися на об'єктивних фактах і даних досліджень.

Правило 5. Уникати просторових і двозначних заяв. Дуже часто SWOT-аналіз ослабляється саме через те, що в нього включають подібні твердження, які, швидше за все, нічого не означають для більшості покупців. Чим точніше за формулювання, тим корисніше буде аналіз [9, с. 298].

АВСД-аналіз є ранжируванням цілей і завдань підприємства по чотирьох рівнях значущості:

А-пріоритети - цілі і завдання високої значущості і первинної потреби;

В-пріоритети - цілі і завдання середньої важливості і вторинної потреби;

С-пріоритети - малозначимі і неістотні цілі і завдання;

Д-пріоритети - так звані «відкладені», або «перспективні» цілі і завдання, тобто ті, виконання яких в даний час неможливе.

А-пріоритетні цілі також прийнято ранжирувати, виділяючи цілі А-1, А-2, А-3 і так далі. Виконувати їх необхідно в першу чергу і приділяти їх реалізації найбільша кількість часу. В-пріоритетні цілі, як правило, не ранжируються, а порядок виконання завдань, направлених на досягнення цих цілей, найчастіше виділяється його узгодженістю з вирішенням завдань по досягненню А-цілей. Без С-пріоритетних цілей можна обійтися. Увага С-пріоритетним цілям приділяється лише у тому випадку, коли вони сприяють досягненню цілей вищих пріоритетів або коли А- і В-пріоритетні цілі вже досягнуті. Правомочність постановки Д-пріоритетних цілей пояснюється тим, що в майбутньому можуть виникнути умови, які зроблять можливим їх досягнення.

Розділення цілей і завдань по пріоритетних групах розглядається з врахуванням рухливості пріоритетів в часі, що вимагає того, що постійного перегляду їх розподілу по пріоритетах.

Портфельна матриця Мак-Кинси (McKinsey) дозволяє позиціювати фірму на ринку відносно його привабливості і ефективності бізнесу. Привабливість є інтегральною оцінкою ємкості ринку, темпів його зростання, циклічності попиту, динаміки цін, тенденцій зміни положення конкурентів, особливостей правового регулювання і інших характеристик. Конкурентні переваги визначаються сукупністю показників, як виробничий, фінансовий, науково-технічний, кадровий потенціал фірми, частка ринку, що належить їй, темпи і ключові чинники зростання прибутку, стан технології, імідж, якість керівництва і персоналу.

Після бальної оцінки привабливості і конкурентних переваг окремих структурних бізнес-одиниць (СБО) підприємства їх позиція розташовується на матриці, розділеній на дев'ять вічок. Зліва виділяються три блоки привабливості ринку: висока, середня і низька. Вгорі виділяються три блоки конкурентних переваг: великі, середні, малі. Ця модель дозволяє зробити наступні стратегічні рекомендації:

ІS - стратегія інвестування і зростання для СБО, розташованих у верхньому лівому кутку матриці (досить висока привабливість і конкурентна позиція);

S - Стратегія вичерпання для СБО, розташованих в правому нижньому кутку матриці (слабкі конкурентні позиції в непривабливих галузях);

RD - для СБО, розташованих в центрі матриці, нижньому лівому і верхньому правом кутах, переважає стратегія збереження без інвестування значних засобів (середній бізнес, сильна позиція в непривабливій галузі, незначні конкурентні переваги в привабливій галузі).

Збалансований портфель СБО повинен містити в основному «переможців» і «переможців», що розвиваються, невелику кількість «виробників прибутку» і трохи «знаків питання», потенційно здатних перерости в «переможців». Часто компанії мають незбалансовані портфелі (табл. 1.2). Переваги матриці McKinsey: - гнучкість, оскільки СБО характеризуються різними чинниками конкурентного успіху; - велике число стратегічно важливих змінних; - матриця вводить проміжні значення (середні значення); - матриця вказує напрями руху ресурсів. Недоліки матриці McKinsey: - матриця пропонує ряд стратегічних рішень, але не визначає, які з них слід вважати за краще; - менеджер повинен доповнити аналіз суб'єктивними оцінками; - певна статика відображення ринкового положення СБО. Таблиця 1.2 Типи незбалансованого портфеля структурних бізнес-одиниць фірми. [26, с. 195]

Основні проблеми	Типові симптоми	Типові корективи
Надто багато що «програють»	Неадекватні фінансові потоки Неадекватний прибуток Неадекватне зростання	Роздягання (ліквідація) Збір урожаю Придбання виробників прибутку або переможців
Надто багато «знаків питання»	Неадекватні фінансові потоки Неадекватний прибуток	Роздягання (ліквідація) Збір урожаю у вибраних знаках питання
Надто багато «виробників прибутків»	Неадекватне зростання Зайві фінансові потоки	Придбання «переможців» Розвиток вибраних «знаків питання»
Надто багато «переможців», що розвиваються	Надмірні запити засобів і зусилля в управлінні Нестабільне зростання і прибуток	Роздягання вибраних «переможців», що розвиваються, Придбання «виробників прибутку»

Висновки до розділу 1:

Реформування сучасної економіки здійснюється на тлі довготривалої кризи у всіх сферах і галузях, включаючи і агропромисловий комплекс країни. Однією з головних проблем підприємств України є перехід від виробничо-збутової орієнтації до концепції маркетингу, орієнтованої на задоволення потреб і запитів споживачів в матеріально-технічних ресурсах, сировині, і населення - в продуктах харчування. Все це вимагає від організації будь-якої форми власності і організаційної побудови розробки маркетингової стратегії своєї діяльності як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі підприємства.

Одним з інструментів, що дозволяє вирішити це завдання, є правильний вибір, розробка і реалізація маркетингової стратегії, що визначає майбутній розвиток підприємства і досягнення ним стійкого ринкового положення у відповідній галузі.

Стратегія організації — це сукупність її головних целей і основних способів досягнення даних цілей. Іншими словами, розробляти стратегію дії фірми - означає визначати загальні напрями її діяльності.

Для розробки маркетингових стратегій використовують спеціфічні методичні розробки ринкового аналізу: PEST, SWOT, AВCД–аналіз, спостереження, опит, портфельна матриця Мак-Кінсі. За результатами опиту на інтернет-сайті http://marketolog.biz у своїй практичній діяльності більшість маркетологів застосовують методику SWOТ-аналізу, АВСД – аналізу і РЕSТ-аналізу.

2. ОРГАНІЗАЦІЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДІЯЛЬНОСТІ СТОВ «ДРУЖБА НАРОДІВ»

2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства

Сільськогосподарське Товариство з обмеженою відповідальністю «Дружба народів» створено в процесі реорганізації КСП АФК «Дружба народів» і зареєстровано в управлінні по питаннях економіки і власності Червоногвардійської райдержадміністрації 24.04.2000 року. Форма власності - приватна.

Місце знаходження - АР Крим, Червоногвардійський район, с. Петрівка. Керівник - Мустецов В. А.

СТОВ «Дружба народів» є правонаслідувачем майнових прав і обов'язків КСП АФК «Дружба народів».

Статутний фонд на 01.01.2012 роки складає 134774 тис. грн. Засновниками Суспільства є: ТОВ «Миронівський хлібопродукт» місто Київ, доля в статутному фонді 87,8% і фізичні особи в кількості 1030 чоловік - доля в статутному фонді 12,3%.

Основним видом діяльності СТОВ «Дружба народів» є виробництво і реалізація продукції сільського господарства. Суспільство має велику продуктивну базу, що дає можливість переробляти власну вирощену продукцію і отримувати щомісячний вступ грошових коштів на поточний рахунок. СТОВ «Дружба народів» - найбільший сільськогосподарський товаровиробник в Криму. Суспільство має велику виробничу базу, що дає можливість переробляти власну продукцію.

Організаційна структура СТОВ «Дружба народів» представлена на малюнку 2.1.

Структурні підрозділи СТОВ “Дружба народів”:

М'ясокомбінат. Комбінат складається з 4 основних цехів: забійного, цехи обвалки і жиловки, цехи упаковки м'яса і ковбасного цеху.

Мал. 2.1. Організаційна структура СТОВ «Дружба народів», 2012 рік

Забійний цех в даний момент здатний забезпечити забій 60 голів КРС або 200 голів свиней в зміну. Цех обвалки і жиловки розрахований на обвалку і разжиловку 75 туш КРС або 100 туш свиней в зміну. Цех упаковки м'яса упаковує в зміну 12,5 тонн м'яса яловичини або 5,5 тонн свинини. Ковбасний цех при тризмінній роботі здатний виробляти 20 тонн ковбаси і копченини в добу за умови, що забійний і обваловувальний цехи працюватимуть у дві зміни.

Планування грунтується на складанні основного документа – бюджету на рік, який складається з витратної і прибуткової частин. Витратна частина складається з наступних основних частин:

Прибуткова частина складається з реалізації продукції м'ясокомбінату. Ковбаса, копченина, м'ясопродукти, вироблювані м'ясокомбінатом, реалізується в мережі фірмових магазинів і стаціонарних пунктах торгівлі, розташованих в с. Петрівка (магазин і рундук), в птг. Червоногвардійське (рундук), на Кварталі Дніпровському (магазин), в м. Сімферополь (магазин), м. Красноперекопськ (магазин).

СТОВ «Дружба народів» знаходиться на відстані 4 км. від районного центру - пгт. Червоногвардійське, в 70 км. від обласного центру - м. Сімферополь і в 100 км. від найближчого морського торгівельного порту - м. Феодосія. Підприємство має свою залізничну вітку з виходом на станцію «Урожайна».

У різних сферах виробничої діяльності людини земля має неоднакове значення. У промисловості, якщо виключити її добувні галузі, вона служить лише местомом розташування підприємств. У сільському господарстві земля виступає не лише просторовим базисом його розміщення і розвитку, але одночасно і як предмет праці, засіб праці, головний засіб виробництва. Без наявності достатньої кількості площ сільскогосподарських угідь, що дозволяють здійснювати повну сівозміну, і що забезпечують достатньою кормовою базою власне тваринництво, неможливе ведення високоефективного сільськогосподарського виробництва. Дані про склад і структуру земельних угідь СТОВ «Дружба народів» представлені в таблиці 2.1.

Аналізуючи дані представлені в таблиці 2.1, можна зробити вивід, що структура земельних угідь СТОВ «Дружба народів» відчутно змінилася, так наприклад, площа багатолітніх насаджень в 2012 році зросла на 123 % в порівнянні з 2010г. і склала 1866 га; ще варто відзначити, що господарство повністю скоротило площу пасовищ. Площа ріллі в господарстві збільшилася в 2012 році на 17,5% в порівнянні з 2010 роком і склала 13286 га.

Склад і структура земельних угідь в СТОВ «Дружба народів»

Види угідь	Роки	2012р. в % до 2010р.
2010р.	2011р.	2012р.
га	%	га	%	га	%
Площа сільгоспугідь	12880,6						118,1
Рілля	11304,4	87,8		85,7		87,7	117,5
Багатолітні насадження		6,4		14,3		12,3	223,2
Пасовища	740,2	5,8	-	-	-	-	-
Наявність зрошуваних земель		5,8		5,2		5,7	-

Для подальшого підвищення ефективності землекористування господарству необхідно збільшувати зрошувані площі, використовувати урожайніші сорти, що районують, удосконалювати структуру посівів, вносити швидкодіючі мінеральні добрива, підвищити культуру землеробства, що можливо лише за наявності і ефективному використанні основних засобів. Детальніше структура земельних угідь СТОВ «Дружба народів» Червоногвардійського району представлена на малюнку 2.2.

Розміри сільськогосподарського підприємства характеризує комплекс економічних показників, в т.ч. вартість валової продукції, об'єм реалізації, площа сільськогосподарських угідь і ін.

Вартість валової продукції є важливим показником діяльності підприємства і характеризує її ефективність. Перевага показника вартості валової продукції полягає в тому, що в нім найреальніше виражена така сторона діяльності як підвищення продуктивності праці. Валовий прибуток - основне джерело створення фінансових ресурсів підприємств.

Мал.2.2. Структура земельних угідь СТОВ «Дружба народів» за 2010-2012 рр.

Інформація про зміни в розмірах виробництва СТОВ «Дружба народів» в період з 2010 по 2012 рік представлена в таблиці 2.2:

Показники	2010 рік	2011 рік	2012 рік	2012р. в % до 2010г.
Вартість валової продукції в порівнянних цінах 2005 років, тис.грн.	76908,9	77279,3	76589,8	99,6
Середньорічна вартість основних фондів, тис.грн.	168132,0	127618,0	133613,0	79,5
Площа с.-х. угідь, га	12880,6			117,6
Середньорічна чисельність працівників, чіл.				95,6
Поголів'я тварин і птиці, усл. гол.	27109,0	31608,8	30589,5	112,8

З даних таблиці 2.2 можна зробити вивід, що товариство нарощує розміри виробництва, або ж вони залишаються на стабільному рівні. Так, темп зростання вартості валової продукції в 2012 році по відношенню до 2010 року склав 99,6%. Площа сільгоспугідь СТОВ «Дружба народів» в 2012 році істотно збільшилася порівняно з 2010 роком - на 2271,43 га, що складає 17,63%. Цей показник найістотніше підвищився за досліджуваний період. В той же час, за площею сільгоспугідь СТОВ «Дружба народів» є найбільшою в Червоногвардійському районі, питома вага сільгоспугідь даного господарства в загальній площі сільгоспугідь району складає 8,37%.

Тенденцію до зниження в 2010 - 2012 роках мала і середньорічна вартість основних фондів - в 2012 році вона зменшилася на 20,5% в порівнянні з 2010 роком. Даний показник говорить про те, що Суспільство по якихось причинах припинило вкладення засобів в модернізацію старих і придбання нових основних засобів.

Середньорічна чисельність працівників змінюється впродовж досліджуваного періоду в незначних межах, так в 2012 році порівняно з 2010 роком вона зменшилася на 4,35% і складає 1758 чоловік або 2,0% від загальної чисельності всього населення Червоногвардійського району. Зменшення чисельності робітників в СТОВ «Дружба народів» обумовлена механізацією і автоматизацією багатьох виробничих процесів.

Спеціалізація сільськогосподарського виробництва розвивається під впливом двох тенденцій: з одного боку, поглиблення суспільного розподілу праці сприяє вужчій спеціалізації, а з іншого боку - особливості сільськогосподарського виробництва (сезонність, особлива роль землі) викликають необхідність розвитку багатогалузевих підприємств. Основним показником, що характеризує спеціалізацію сільськогосподарських підприємств, є структура товарної продукції.

Дані про склад, розмір і структуру товарної продукції, необхідні для визначення спеціалізації в СТОВ «Дружба народів», представлені в таблиці 2.3:

Склад, розмір і структура товарної продукції в СТОВ «Дружба народів»