Организационных структур управления

Характеристика механистических и органических

№ п/п	Характеристики	Структура
Механистическая	Органическая
	Стабильность	Перемены маловероятны	Перемены вероятны
	Специализация	Много «узких» специалистов	Много специалистов широкого профиля
	Формальные правила	Жесткие правила	Гибкие правила
	Власть	Централизована в руках нескольких людей или одного человека	Децентрализована, распространена по всей организации

Ярким примером первой (механистической) организационной структуры является корпорация Макдоналдс. Второй тип организационной структуры чаще всего встречается в инновационных отраслях экономики.

В зависимости от типа организационных структур используются те или иные методы их разработки. Например, для механистических структур применяется следующий (назовем его классический) метод разработки организационных структур управления.

Основой для разработки организационных структур являются общие и специфические функции управления, т.к. для выполнения тех и других необходимы отдельные подразделения. Например, для реализации общей функции прогнозирования деятельности образовывается отдел прогнозирования и планирования на государственном предприятии. Для реализации функции лицензирования различных видов деятельности в соответствующих органах государственного управления создаются отделы лицензирования.

Количество работников в том или ином подразделении определяется объемом и трудоемкостью тех функций и задач, которые будут реализовываться этим подразделением.

Классический метод проектирования организационных структур управления заключается в том, что на основе сформулированных общих и специфических функций и задач управления организацией определяется состав подразделений организации соответствующего размера, а затем разрабатывают в дополнение к нему положения о подразделениях и должностные инструкции.

Существенным недостатком этого метода проектирования структур является неопределенность взаимосвязей между подразделениями и исполнителями (организационные структуры, в основном, фиксируют лишь связи подчинения). Для устранения этого недостатка используют так называемые логико-информационные схемы реализации управленческих функций и задач, в которых взаимоувязываются управленческие функции и задачи, необходимая для их реализации исходная информация, исполнители этих функций и задач, а также результирующие документы (которые «рождаются» в результате реализации управленческих функций и задач). Комплекс таких логико-информационных схем для антикризисного управления разработаны в книге Таль Г.К., Григорьев В.В., Юн Г.Б. и др. Практическое пособие по арбитражному управлению предприятием. М., Гильдия специалистов по антикризисному управлению. 1999.

Весь процесс организационного проектирования включает в себя следующие направления:[86]

1. Рационализация организационной структуры;

2. Регламентация технологии управления;

3. Регламентация процессов управления;

4. непосредственная регламентация управленческого труда;

5. Автоматизация процессов управления.

Каждое из этих направлений реализуется комплексом работ, тесно связанных с работами других работ организационного проектирования. Взаимосвязь работ различных направлений организационного проектирования позволяет установить общую последовательность их выполнения. Однако, в целом, процесс организационного проектирования носит интерактивный характер.

Что касается ситуационного подхода и организационного проектирования, то наиболее известным методом этого подхода является «метод базового элемента». Он заключается в том, что из пяти основных групп работников в организационной структуре (1) основных служащих-исполнителей; 2) стратегическое управляющее руководство; 3) средняя линия – управленцы среднего звена, которые обеспечивают связь между руководством и основными служащими-исполнителями; 4) специалисты-эксперты; 5) вспомогательный персонал) определяется основная доминирующая группа, в соответствии с которой и выбирается тип организационной структуры управления: простая структуры, машинная бюрократия, профессиональная бюрократия, дивизионная структура и адхократия.[87]

Простая структура – маленькая, неформальная организация с единственным уполномоченным лицом, как правило, основателем, который несет за все ответственность.

Машинная бюрократия – это организационная форма, в которой работа высокоспециализированна, процесс принятия решений сконцентрирован наверху, а окружающая среда не подвержена изменениям (очень хорошо подходит для государственной системы управления собственностью).

Профессиональная бюрократия – организации, где существует огромное количество правил, которые нужно соблюдать, но где служащие высококвалифицированны и свободны принимать самостоятельные решения (университеты, больницы и пр.).

Дивизионная структура – эта форма используется во многих крупных корпорациях, где создаются автономные подразделения (филиалы, представительства и пр.), чтобы производить какую-либо продукцию (услугу), тем самым, давая руководству возможность сконцентрироваться на принятии масштабных и стратегических задач (см. рис. 11.9).

Рис. 11.9. Дивизиональная схема построения компании.

Алхократия – неформальная, органическая организационная структура, в которой специалисты работают в командах, координируя свою деятельность по различным проектам (например, организации по разработке компьютерных программ).

К ситуационному подходу по проектированию организационных структур относится также метод «организация без границ». Этот метод проектирования организационных структур предложен бывшим исполнительным директором General Electrice – Джек Уэлч. Организация «без границ» - это организация, в которой отсутствуют управленческие звенья, широта контроля не ограничена, а жесткие подразделения уступают место уполномоченным командам (модульные и виртуальные организации).[88]

Модульная организация – это та, которая окружает себя сетью других организаций, на которые она регулярно налагает вспомогательные функции.

Виртуальная организация – чрезвычайно гибкая временная организация, образованная для использования возможностей своих членов.

Дата добавления: 2014-11-29