Кадровый контроллинг.

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значимой, так как кадровая работа с ее функциями превращается в комплексную, а многогранные взаимозависимости целей и средств требуют более целенаправленного согласования.

В качестве целей кадрового контроллинга рассматривают:

- поддержку кадрового планирования;

- обеспечение гарантии, надежности и повышения качества информации о персонале;

- обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также к другим функциональным подсистемам организации;

- повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.

К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы (проверка эффективности отдельных кадровых подсистем, функций, контроль и анализ кадровых издержек).

Детализированный перечень задач кадрового контроллинга представлен в таблице 1.11.

Необходимость появления на современных предприятиях контроллинга можно объяснить:

· повышением нестабильности внутренней среды, выдвигающим дополнительные требования к системе управления предприятием:

- смещения акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

- увеличения скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

- непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

- продуманности системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

Таблица1.11

Детализированный перечень задач кадрового контроллинга

№ п/п	Наименование задач
	Создание системы кадрового планирования и контроля: -выбор метода и процедур; -определение порядка проведения планирования; -установление основных требований по составлению плана и контроль за ними; -определение внешних и внутренних предпосылок плана
	Создание кадровой информационной системы: - определение потребности в информации; - участие в создании системы информации о рабочих местах; - участие в создании системы оценки кадров; - создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; - анализ иерархии потребностей в информации; - определение получателей информации; - оформление содержания кадровой отчетности
	Координация кадрового планирования: - подготовка заседаний по планированию; - проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб; - проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации; - сведение отдельных планов в отраслевые планы; - согласование кадрового планирования с другими частными планами организации; - проведения контроля за выполнением планов; - предложение мер по устранению отклонений от планов; - предложение мер по устранению отклонений от планов.
	Проведение исследований эффективности планов
	Выполнение функции кадрового аудита: - проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности; - проверка способности ответственных сотрудников правильно использовать инструментарий кадрового управления; - проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации
	Введение системы кадровой информации
	Составление отчетов по кадрам

· усложнением систем управления предприятием, что требует механизма координации внутри системы управления;

· информационным бумом при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

· общекультурным стремлением к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Контроллинг – система установления целей предприятия, текущий сбор и обработка информации для эффективного корпоративного управления (рис):

Проработка рекомендаций для принятия управленческих решений

Разработка стратегий – постановка целей предприятия

Рис.1.3. Концепция контроллинга на предприятии

Контроллинг в экономическом смысле – это наблюдение и управление. Задача контроллинга - путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия (рис.1.14.):

Рис.1.14. Схема осуществления контроллинга

Контроллинг в системе управления персоналом организации ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области.

Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля затрат на персонал, связанная со стратегией предприятия и ориентированная на перспективу называется стратегическим контроллингом персонала. Его цель – оптимизация управленческих решений и обеспечение конкурентоспособности стратегии предприятия в области человеческих ресурсов.

Достижение текущих целей управления персоналом путем своевременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается оперативным контроллингом, осуществляемым в регулярном режиме по мере необходимости, основанном на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов с целью недопущения кризиса.

Контроллинг персонала – современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе роли человеческих ресурсов на фирме.

В таблице приведены основные функциональные элементы системы управления персоналом и их применение в контроллинге.

Таблица 1.12

Применение методологии контроллинга в привязке к основным функциональным элементам УП

Функциональные элементы	Дополнения к существующим понятиям и методам
Характеристики персонала	Создание базы данных: Профессиограммы: Карты трудового потенциала
Подбор персонала	Методики оценки трудового потенциала; Отбор персонала на основе сравнения
Планирование численности	Метод анализа предельных издержек на персонал и предельного дохода
Расстановка персонала	Минимизация нереализованных возможностей персонала
Аттестация	Разработка аттестационных таблиц на базе оценки способностей и вклада работника Мониторинг
Оценка индивидуальных результатов	Рост реализованного трудового потенциала Индивидуальная продуктивность (производительность)
Оплата труда	Как функция роста реализации трудового потенциала и индивидуальной производительности Методы анализа источников оплаты труда и расчеты их величины Максимизация индивидуального дохода
Планирование карьеры	На базе аттестации
Инвестиции в человеческий капитал	Методы оптимального управления инвестициями в человеческий капитал
Мотивация	Концепции мотивации, способствующие росту реализованного трудового потенциала и минимизация нереализованных возможностей персонала
Контроллинг	Анализ прибыли при различных вариантах кадровой политики

Концепции котроллинга персонала должны развиваться в направлении от приоритета контроллинга издержек к контроллингу эффективности. Итак, контроллинг персонала нацелен на учет и контроль за затратами на персонал, а также на оптимизацию этих затрат.

Оперативный план работы с персоналом. Структура типового оперативного плана приведена на рисунке 1.15.

1. Собрать информацию о персонале

2. Определить цели планирования производства. Проверить

и сформулировать

цели заново

3. Проверить информацию о персонале на

соответствие целям планирования производства

4. Могут ли быть реализованы цели (нет)

кадрового планирования

5. Спланировать потребность в персонале

6. Спланировать привлечение, адаптацию

и высвобождение

7. Спланировать использование персонала

8. Спланировать обучение, переподготовку,

повышение квалификации

9. Спланировать деловую карьеру

10. Спланировать расходы на персонал

11. Осуществлять регулярный контроль и

развитие отдельных видов планирования.

рис.1.15.Структура типового оперативного плана

Для разработки плана необходимо с помощью специально разработанных анкет

собрать следующую информацию:

*сведения о постоянном составе персонала;

*данные о структуре персонала;

*текучесть кадров;

*потери времени в результате простоев, по болезни;

*данные о продолжительности рабочего дня;

* оплата труда (структура, надбавки и т.д.)

*данные об услугах социального характера, предоставляемые государством.

Сведения о персонале можно систематизировать в виде схемы:

СВЕДЕНИЯ О ПЕРСОНАЛЕ

Базовые данные Переменные данные

Постоянные условно-постоянные прогулы, простои и т.д.

(пол, возраст, (тарифная сетка,

год рождения) штатное расписание)

Рис.1.16. Информация о персонале

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности направленный на преодоление и покрытие потребности в персонале. Цель маркетинга – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации. Маркетинг персонала является условием роста человеческого ресурса организации за счет внешних источников.

Задачи маркетинга персонала:

1) исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала;

2) изучение развития производства для современной подготовки рабочих мест и требований к сотрудникам;

3) поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Существует два подхода к определению состава и содержания задач маркетинга персонала.

Первый предполагает рассмотрение задач в широком смысле. В данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами, которая опирается на рыночное мышление. Второй подход предполагает толкование персонал-маркетинга как особую функцию службы управления персоналом, которая направлена на выявление и покрытие потребности в кадровых ресурсах.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана маркетинга (см рис 1.17.).

Рис.1.17. Общая схема маркетинговой деятельности в области персонала.

Каждое предприятие разрабатывает план персонал-маркетинга, который начинается с анализа маркетинговой среды. Маркетинговая среда слагается из микро- и макросреды. Микросреда характеризует непосредственное окружение фирмы. Макросреда – это ситуации на рынке труда; структура мотивов потенциальных работников; состояние трудового законодательства.

Ситуация на рынке труда определяется общеэкономическими, политическими, демографическими процессами и характеризуется соотношением между спросом и предложением в области персонала.

К основным направлениям персонал-маркетинга относят:

* разработку товара – это определение требований к персоналу на основе анализа внешней среды, работы, изменений требований к должностям.

*определение цены рабочей силы.

* выбор каналов покрытия потребности.

* проведение рекламной компании.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования.

Схема планирования потребностей в персонале приведена на рис. 1.18..

Рис.1.18. Схема планирования потребности в персонале

Качественная потребность – это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровням квалификационных требований. Качественная потребность определяется исходя из профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в документации на рабочий процесс; исходя из требований к должностям и рабочим местам, которые содержатся в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания; исходя из документации регламентирующей организационно-управленческие процессы.

Качественная потребность в руководителях может быть определена на основе: системы целей как основы организационной структуры управления; организационной структуры предприятия и подразделений; должностной инструкции руководителей.

Расчет качественной потребности сопровождается расчетом количества персонала.

Исходной информацией для определения численного состава персонала является: производственная программа, нормы труда, планирование роста производительности труда и структура работ. При укрупненных расчетах общая потребность предприятия в кадрах определяется как отношение общего объема работ к выработке одного работника. Более точные расчеты проводятся по категориям персонала с определением количественного и качественного состава работников.

Можно выделить несколько основных методов расчета численности:

* метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (по нормам времени, трудоемкости);

* на основе норм обслуживания;

*по рабочим местам и нормам численности.

*определение численности руководителей по нормам управляемости;

*использование статистических методов (стохастические методы и методы экспертных оценок).

Стохастические методы расчета основаны на анализе связей между потребностью в персонале и переменными. Наиболее часто применяют следующие стохастические методы:

· расчет числовых характеристик;

· регрессионный анализ;

· корреляционный анализ.

При расчете численности специалистов и служащих определяют общую потребность и дополнительную потребность. Дополнительная потребность планируется в связи срасширением производства, необходимостью возмещения выбывших работников..

По периоду планирования различают текущую и перспективную потребность. Существуют следующие методы расчета перспективной потребности в специалистах:

*штатно-номенклатурный метод, основанный на плановых показателях развития производства, на типовых структурах и штатах.

*Метод расчета коэффициента насыщенности:

Чпер = Чср * Кнас,

где Чпер - численность на перспективу;

Чср - среднесписочная численность;

Кнас - коэффициент насыщенности.

Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1000 работников или на 1илн рублей объема производства.

*Нормативный метод предполагает установление зависимости между количественными и качественными показателями кадров и основными технико-экономическими показателями деятельности предприятия.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.

Дата добавления: 2014-11-29