Эволюция фирмы-эксплерента происходит по этапам. 6 страница

Рис. 9.2. Модель Хофера — Шенделя [35]

В модели по оси Y отображаются стадии развития рынка: развитие, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зре­лость, насыщение.

На оси X отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на три категории: силь­ная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию — худшая, или вытесняемая. Очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никог­да не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования. В рамках модели рассматриваются следующие стратегии.

Стратегии увеличения доли рынка. Основная цель данных стратегий состоит в быстром росте соответствующего вида бизнеса. Реализация их требует боль­ших капиталовложений, чем в среднем по отрасли. Необходимо увеличивать объем продаж в соответствии с темпами роста рынка, что может составить 50 % или больше. Если конкурентоспособность вида бизнеса средняя или слабая, а необходимо добиться ее высоких показателей, то увеличение должно составлять 100—50 % или более. Значитель­ное увеличение доли рынка обычно завершается горизонталь­ными слияниями или развитием уникальных конкурентных пре­имуществ. На каждой стадии развития рынка могут существовать различные возможности для конкурентных преимуществ. На ста­дии развития конкурентное преимущество можно получить благодаря дизайну продукта, продвижению продукта на рынок, его ка­честву. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет осо­бенностей самого продукта, сегментации рынка, ценообразова­ния, улучшения обслуживания или повышения эффективности сетей распределения. На других стадиях возможностей меньше: конкурент­ные преимущества достигаются главным образом из-за ошибок, допущенных лидером, или в результате крупного технического до­стижения.

Стратегии роста. Их цель состоит в поддержании конкурентоспособ­ности на быстрорастущих рынках. Абсолютный объем капиталовло­жений достаточно высок, но по сравнению с отраслевым уровнем он средний. На начальных стадиях рынки растут быстро и, чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы. Более того, не­обходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения. Одним из недостатков стра­тегий роста является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

Стратегии увеличения прибыли. На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост объемов продаж. Инве­стиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддер­жания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность достигается в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность ис­пользования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены и предельно ис­пользован потенциал синергетического эффекта. Успешно разра­ботанная и воплощенная стратегия увеличения прибыли должна обязательно привести к росту денежных потоков, которые могут использоваться для развития расту­щего бизнеса. Прибыль может быть реинвестирована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидер данной отрасли стал пас­сивным или сама отрасль находится на грани технологического про­рыва. Для осуществления таких намерений необходимо присталь­ное наблюдение за внешними условиями бизнеса.

Концентрация рынка и стратегия сокращения активов. Целью данной стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспреде­ления материальных ресурсов и персонала в соответствии с новы­ми сегментами рынка. На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15 % (относительно лидера), необходимо пересмот­реть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего про­являются конкурентные преимущества. Если доля бизнеса на рын­ке меньше 5 %, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Можно приобрести несколько подобных фирм, чтобы в итоге доля на рынке составила 15 %. Если это осуществить не удается, то целесообразно подумать о том, чтобы продать свой биз­нес другой корпорации или просто ликвидировать его, поскольку на поздних стадиях зрелости и насыщения названные приобретение или продажа обыч­но неосуществимы. В некоторых случаях разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью, и сосредоточиться на ней. Прежде чем принять решение сконцентрироваться на нише, необходимо дать полную оценку размера оставшегося сегмента и конкурентов.

Стратегии раскрутки или сдвига. Цель данных стратегий — как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов, в других случаях бизнес оказыва­ется способным к самофинансированию. Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем, что будет иметь даже большее значение, чем ликвидные активы. Прежде чем принять стратегию сдвига, необходимо проанализировать причину спада: является он результатом ошибок предыдущей стратегии или не­правильного осуществления стратегии. После принятия решения о сдвиге у конкретного вида бизнеса есть четыре альтернативы: уве­личение доходов, снижение затрат, сокращение активов или лю­бая комбинация из них.

Стратегии ликвидации или отказа. Их целью является получение как можно большей суммы денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса. Хофер и Шендель пришли выводу, что невыгодно пытаться поддерживать слабые пози­ции на непривлекательном рынке. Стратегии ликвидации или отказа должны применяться тогда, когда бизнес, о котором идет речь, все еще имеет некоторое значе­ние и привлекателен для кого-нибудь. В противном случае его вряд ли можно будет реализовать. Стратегия может предполагать продажу неиспользованного оборудования, уменьшение числа клиентов с длительным сроком погашения потребительской задолженности и сокращение производства продуктов с прибылью ниже средней и высокими требованиями по его запасам [35].

Факторы, используемые в модели, представлены в табл. 9.17.

Таблица 9.17. Факторы сильных сторон бизнеса и стадии жизненного цикла рынка в модели Хофера — Шенделя [35]

Переменные сильных сторон бизнеса (ось Х)

Переменные жизненного цикла рынка (ось У)

Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват системой распределения Эффективность системы распределения Разнообразие ассортимента изделий Производственные мощности и расположение Эффективность производства Кривая опыта Сырье для промышленности Количество произведенного продукта Научные исследования и разработки Преимущества основных расчетов Эффективность рекламных мероприятий Вертикальная интеграция Основной имидж (репутация)

Стадия жизненного цикла Темпы роста рынка Темпы технологических изменений продукта Сегментация рынка Основное функциональное значение товара

Вторая модель, учитывающая концепцию жизненного цикла, — это ADL. Она была разработана известной в об­ласти управления консалтинговой компанией «Артур Д. Лтд». Как и другие матричные методы, модель предназначена для анализа бизнес-портфеля диверсифицированных предприятий с целью разработки адекватных стратегических направлений.

В основу матрицы заложена концепция жизненного цикла, согласно каждой стадии которого, должны разрабатываться стратегии для СБЕ.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благопри­ятную, прочную или слабую. Иногда называется еще одна позиция (шестая) — нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и конкурентное положение бизнеса внутри отрасли.

Матрица состоит из 20 ячеек. Каждая ячейка представляет собой разное сочетание стадии жизненного цикла и конкурентной позиции предприятия по рассматриваемому бизнес-направлению.

Процесс стратегического планирования выполняется в три эта­па. На первом этапе, который называется «простой (естественный) выбор», стратегия для вида бизнеса определяется в соответствии с его позицией в матрице. На втором этапе, в рамках каждого естественного выбора, сама точечная позиция вида бизнеса определяет характер специфи­ческого выбора. На третьем этапе осуществляется выбор уточненной стратегии. Выбор такой стратегии — это шаг от стратегического к оператив­ному планированию. ADL предлагает набор из 24 уточ­ненных стратегий, соответствующих каждому специфическому вы­бору.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов биз­неса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно, будет на каком-то этапе давать положительные денежные потоки и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительном периоде его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательные денежные потоки в данный момент.

Конкурентные позиции вида бизнеса (ось X)можно охаракте­ризовать следующим образом.

Ведущая позиция. Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Она часто являет­ся результатом квазимонополии или сильно защищенного техно­логического лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурен­тов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариан­тов, которыми он может воспользоваться по собственному усмот­рению.

Дата добавления: 2014-12-29