Организация и управление проектом

Никаких основных организационных перемен для размещения новой багажной системы не сочли необходимыми, хотя некоторые управленческие поправки были сделаны в проекте Денверского международного аэропорта. Разработка багажной системы компании United была заморожена 15 мая 1992 года, когда PMT взяла на себя управленческие обязанности по автоматизации багажной системы. Прямые взаимоотношения с BAE были переданы Рабочему Участку 4, который также отвечал за строительство системы передвижения пассажиров, строительства залов ожидания и переходов между терминалами, гаражей и других более мелких структур. Менеджер участка, хотя и не обладал опытом в строительстве аэропортов, технологиях багажных систем или внедрения новых технологий, имел широкий опыт в управлении контролем за строительным проектом. BAE пришлось изменить свою рабочую структуру, чтобы соответствовать управленческой структуре Денверского международного аэпорорта.

Вот что объясняет Ди Фонсо:

За каждый терминал отвечал старший менеджер, и также имелся менеджер главного терминала. Багажная система, однако, «пересекала» все это. Если мне нужно было доказывать право преимущественного прохода, мне пришлось бы обойти всех менеджеров, потому что я пересекал все четыре империи. Кроме этого, поскольку изменения на каждом из этих участков происходили быстро, не было времени на информационную систему, где можно было бы посмотреть, что решает терминал A или терминал B. Нам приходилось лично вникать во все вопросы, чтобы понимать, что происходит. Не было никого, кто мог бы свести всю эту информацию вместе и наложить все эти эффекты, потому что основная организация предполагала управление ими как отдельными участками. Это было столпотворение. Мы все время об этом говорили. Кто отвечает, кто главный? Первые два года проекта его менеджером был Ди Фонсо. Проект был разделен на три общие области экспертизы: машиностроение, управление производственным процессом и разработка программного обеспечения. Область машиностроения отвечала за все автоматические компоненты и их установку, управление производственным процессом – за разработку производственного процесса, программирование логического контролера и панели управления двигателями, а разработка программного обеспечения – за написание программ для управлениря системой в режиме реального времени. В то время, как подписывался контракт с BAE, строительство на терминалах и авиавокзале уже началось. В общий дизайн аэровокзала пришлось внести значительные изменения, и некоторые уже завершенные конструкции пришлось убрать и переустановить заново для размещения расширенной системы. Изначально установка расширенной системы оценивалась в более чем 100 миллионов долларов строительных работ. Для поддержки новой системы в здании терминалов нужно было ломать стены и настилась новые полы. Более того, во время переговоров по багажной системе в руководстве проектом происходили значительные изменения. В мае 1992 года, вскоре после начала переговоров о багажной системе, подал в отставку глава проекта Денверского международного аэропорта. В октябре 1992 года умер Главный инженер аэропорта Слингер, который был сильным сторонником новой багажной системы и был тесно вовлечен в переговоры с BAE, что тоже оказало значительное воздействие на проект. Его поддержка была необходимой из-за количества тяжелого машинного оборудования и рельсовых путей, которые должны были быть передвинуты и заново установлены, и из-за объема строительных работ, необходимых для размещения системы. Заменившая его Гейл Эдмонд была выбрана потому, что она тесно работала с ним и знала всех «игроков». Однако ее управленческий стиль значительно отличался от стиля Слингера. Менеджер общественных работ вспоминает свою первую реакцию на эту замену: «(аэропорт) не сможет открыться вовремя». Менеджер проекта United Airlines так говорит об Эмонд:

Слингер умел по-настоящему разрешать проблемы. Он имел склонность к полемике из-за своей позиции, но он никогда не боялся решать проблемы. У него было много независимости, и он мог добиться результатов. Гейл находилась в совершенно другой ситуации. В сущности она хорошо понимала, как организован проект и кто является ключевыми игроками, но она не была компетентна в сфере строительства. К тому же городской совет не дал ей такой автономии и такой власти, как Слингеру, так что ей приходилось получать согласие совета на все свои решения. Они практически связали ей руки, и все это понимали.

Ди Фонсо поддерживает оценку менеджера проекта:

Уолтер (Слингер) понимал, что одно из главных необходимых преимуществ, которое нам требовалось, - был неограниченный доступ. Я думаю, что он ясно понимал проблемы, с которыми столкнулся город, и он оценил сжатые сроки, в которые мы должны были работать. Именно он принял все условия контракта и все контрольные точки первоначального контракта. Однако у него не было возможности повлиять на исход проекта, так как он умер через несколько месяцев после подписания контракта. Я думаю, что Гейл выполнила работу великолепно, но она была просто завалена работой12. Ее было слишком много. Все остальные беспокоились только о своих проблемах, которые происходили в их маленьком мире.

«Мы не только не получили неограниченный доступ, о котором договорились, - подчеркивает Ди Фонсо, - но у нас не было даже обоснованного доступа». Через десять дней после смерти Слингера монтажник BAE обнаружил, что грузовик компании Hensel Phelps, подрядчика строительства терминала C, заблокировал рабочую площадку BAE. После просьбы, чтобы кто-нибудь переставил грузовик или оставил ключи, чтобы его можно было переставить, им было, по свидетельству инспектора BAE, сказано «Это не работа BAE, и мы можем парковаться где хотим, понятно?» В других местах электрики BAE были вынуждены уходить с рабочих мест, где машины, дробящие цемент, выпускали облака пыли. Испарения от химических герметизирующих материалов заставляли разбегаться других рабочих BAE. Ди Фонсо умолял город о помощи. «Мы просили город принять срочные меры для того, чтобы BAE могла продолжать работы не прерываясь, - писал он. – Без помощи города задержки работы BAE быстро станут невосполнимыми».13

Чтобы еще усложнить ситуацию, авиакомпании стали запрашивать изменения к системе разработки, даже несмотря на то, что разработки механических конструкций и программного обеспечения должны были быть заморожены. «За шесть месяцев до открытия аэропорта, - вспоминает Ди Фонсо, - мы все еще передвигали оборудование, изменяли элементы управления, переделывали программные разработки». В августе 1992 года, например, компания United изменила планы по перемещению багажа при пересадках на другой самолет и потребовала, чтобы BAE исключила целую конвейерную петлю от Терминала B. Вместо двух законченных конвейерных петель United предпочла иметь только одну. Это изменение сэкономило примерно 20 миллионов долларов, но потребовало переделки дизайна системы. Дополнительные устройства для выдачи лыж и строительства лифтов для багажа нестандартных форм в четырех из шести секций терминала увеличили стоимость системы на 1.61 миллиона долларов. Еще через месяц компания Continental потребовала, чтобы автоматические системы, сортирующие багаж, были добавлены к их западному цокольному этажу за дополнительную стоимость в 4.67 миллиона долларов. Длина участка выдачи лыж была сначала изменена с 94 футов до 127 футов, а затем в январе 1993 года укорочена до 112 футов. Первое изменение добавило к стоимости проекта $295,800, а второе сократило стоимость на $125,000. В том же месяце были добавлены пути технического обслуживания для того, чтобы ремонтировать поддоны, не поднимая их с главных путей, и за дополнительную стоимость в $912,000. Еще через год компания United потребовала поправок к ее входным устройствам для багажа нестандартных размеров—стоимость изменения: $432,000.

Еще одной проблемой была неспособность города подвести «чистое» электричество к багажной системе. Двигатели и схемы, использованные в системе, были чрезвычайно чувствительны к колебаниям и скачкам электричества. Когда обратное питание выбило автоматические выключатели на сотнях двигателей, был призван инженер для разработки фильтров, которые могли бы устранить проблему. И хотя они были заказаны вовремя, через несколько месяцев эти фильтры доставлены еще не были. Муниципальный сотрудник отменил контракт, не подозревая, что фильтры являлись его частью. В конце концов фильтры были доставлены в марте 1994 года. Третье осложнение, хотя оно и было поставлено под сомнение, относилось к требованиям Денвера и закону города, по которому определенный процент работ должен был быть отдан компаниям, которыми владели меньшинства. Город Денвер отказался от первоначального контракта с BAE, потому что он не отвечал требованиям условия найма, после чего BAE задействовала некоторых внешних подрядчиков вместо сотрудников BAE. По оценке Ди Фонсо, это увеличило затраты на примерно 6 миллионов долларов, - иск, отвергнутый Офисом мэра по соблюдению контрактных обязательств. Затем в сентябре 1993 года контрактные переговоры BAE с городом Денвером по техническому обслуживанию системы вылились в двухдневную забастовку 300 монтажников, к которым присоединились 200 электриков. BAE вело переговоры с Денвером о том, чтобы рабочим технического обслуживания платили 12 долларов в час за определенные виды работ, в то время как профсоюзы требовали 20 долларов в час. В результате BAE потеряла контракт на техническое обслуживание.

Дата добавления: 2015-01-03