Проект строительства и дизайна

К тому времени, как в ноябре 1989 года началось строительство Денверского международного аэропорта, в городе Денвер произошла смена власти. Новым мэром был избран Веллингтон Уэбб. По свидетельству одного из его помощников, администрация Пеньи объявила, что аэропорт начнет работу в октябре 1993 года. «Это был проект ‘build-design’, что означало, что мы строили аэропорт и планировали его в одно и то же время, - объяснял он. – Из-за задержек в ранней стадии проекта нам пришлось сразу же ускорить строительство. Слишком много оказывалосаь на нас давления и слишком много было игроков. Этот аэропорт строился комитетом. Мы собирали регулярные совещания для разрешения проблем, но это не всегда работало». Хотя администрация Уэбба унаследовала проект строительства аэропорта без обязательств со стороны основных авиаперевозчиков, поддержка и вклад заинтересованных авиакомпаний были абсолютно ключевыми, не только в финансовом отношении, но также и в части советов по общей планировке аэропорта, масштабу и пропускной способности, а также поддерживающих систем, таких как заправка самолетов топливом и управление багажом. Денвер начал программу постройки нового международного аэропорта без специфических обязательство со стороны двух главных базирующихся в Стейплтоне авиакомпаний - United и Continental, которые вместе осуществляли более 70% существующего объема пассажирских перевозок. Компания Continental обязалась переехать в новый аэропорт в феврале 1990 года, компания United – в декабре 1991. В планировке аэропорта должны были быть произведены фундаментальные изменения по части расположения подсобных помещений (некоторые уже в процессе строительства), чтобы обеспечить операционные нужды этих авиаперевозчиков.

Администрация Уэбба следовала своим предшественникам, которые делали акцент на то, что главными сторонами, которые выиграют от строительства аэропорта, будут местные бизнесы. Идея была вовлечь как можно больше индивидуальных фирм, как было практически возможно и использовать местные денверские таланты. В качестве аргументов утвержалось, что местные профессионалы были в зоне досягаемости для команды по упралению проектом, знали строительные кодексы Денвера и имели необходимые рабочие ресурсы, которые можно было объединить для выполнения плана в соответствии с требуемым графиком. Кроме того, существующие законы требовали, чтобы в программах общественных работ участвовали 30% компаний, принадлежащих этническим меньшинствам, и 6% компаний, принадлежащих женщинам. Результатом стала некая подрядная философия, которая до предела увеличила шансы регионального бизнеса и местной рабочей силы в борьбе за подряды. По меньшей мере пять из 60 контрактов на планировку Денверского международного аэропорта, были присуждены местным денверским фирмам. Эти 60 контрактов по дизайну породили 110 строительных контрактов. Также нужно было координировать восемьдесят восемь профессиональных контрактов по услугам. Пришлось нанять много местных фирм, и проект был разбит на множество мелких проектов. В проект были вовлечены от 200 до 300 фирм, а в стадии строительства число их достигло 400. Пять различных компаний проектировали взлетно-посадочные полосы, четыре – терминал. Вялая экономика Денвера вынуждала администрацию удерживать деньги на строительство в рамках города. Хотя это и приносило выгоду городу, эта стало также дополнительным бременем для администрации. До 40-50 одновременных контрактов включало множество пересекающихся контрольных точек и смежных или накладывающихся друг на друга областей операций. По оценкам, в период 15-18 месяцев в середине 1991 года ежедневно на рабочих площадках находилось более 2,500 рабочих, а в середине 1992 года их число возрасло до 9,000 - 10,000. В добавление к проблеме координации людских ресурсов, предсказывалось до 4 тысяч единиц доставки ежедневно. Объем строительства за шесть месяцев в середине 1992 года превысил 100 миллионов долларов в месяц. Затянутый период оценки и переговоров до получения окончательного одобрения проекта и выбранный план финансирования (который требовал начала выплат по облигациям 1 января 1994 года) заставляли PMT двигать проект вперед любыми средствами. Из-за того, что проект должен был принять характеристики «метода быстрого отслеживания» на начальной стадии строительства, сжатый период разработки ускорил начало строительства. Рассчитывать на метод «design/build» в этом проекте было, согласно официальному представителю DIA, «необычным, потому что проекты такой сложности обычно разбивались на отдельные этапы. Например, прежде чем начать основное планирование, нужно сделать выбор площадки».

Более того, каналы коммуникаций между городами, командой управления проектом и консультантами не были определены и не контролировались. Например, как говорил один из постоянных представителей заказчика, отчитывающихся управляющему одного из участков, «если контрактор задерживал обязательства», инженер уведомлял контрактора и документировал этот факт. Представитель заказчика документировал то, что должно быть сделано, и какие дополнительные ресурсы было необходимо привлечь, чтобы не выйти из графика и выполнить контракт вовремя. Огромное количество документации – я не знаю, сколько деревьев нужно было срубить для одного этого проекта. У представителя заказчика на строительном участке было от пяти до 8 шкафов для хранения документов, каждый с 12 ящиками, забитыми документацией, и это еще было пустяками по сравнению с тем, что было у управляющего участком. В это трудно было поверить. Мы хранили по меньшей мере от четырех до шести копий каждого документа.

Менеджер по планированию описал эволюцию системы отслеживания, которой мы пользовались:

Одна из серьезнейших проблем, с которой мы столкнулись, было отслеживание всех изменений. Поэтому мы разработали систему базы данных, которая была установлена в трейлере каждого представителя заказчика на участке, и каждого администратора контракта обязали обновлять эту систему и отдавать нам данные на дисках, и эти данные мы потом периодически сводили вместе для составления интегрированного отчета. Но каждая сторона перед началом проекта разработала свою собственную систему отслеживания изменений. Такие системы устраивали каждую группу, но было совершенно невозможно эти отдельные разнообразные системы свести в один всесторонний отчет. Поэтому когда мы ввели нашу систему отслеживания изменений, все сказали: «Ладно, замечательно, мы будем обновлять ее, когда у нас будет время и дойдут до нее руки». Нам потребовалось три года, чтобы внедрить систему отслеживания изменений в проекте.

Дата добавления: 2015-01-03