Матрица ADL

Вторая модель, учитывающая концепцию жизненного цикла, — ADL была разработана известной в области управления консалтинговой компанией «Артур Д. Лтд». Как и другие матричные методы, модель предназначена для анализа бизнес-портфеля диверсифицированных предприятий с целью разработки адекватных стратегических направлений.

В основу матрицы заложена концепция жизненного цикла, согласно каждой стадии которого, должны разрабатываться стратегии для СБЕ.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Иногда называется еще одна позиция (шестая) — нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и конкурентное положение бизнеса внутри отрасли.

Матрица состоит из 20 ячеек. Каждая ячейка представляет собой разное сочетание стадии жизненного цикла и конкурентнойпозиции предприятия по рассматриваемому бизнес-направлению.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой (естественный) выбор», стратегия для вида бизнеса определяется в соответствии с его позицией в матрице. На втором этапе, в рамках каждого естественного выбора, сама точечная позиция вида бизнеса определяет характер специфического выбора. На третьем этапе осуществляется выбор уточненной стратегии. Выбор такой стратегии — это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор из 24 уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно, будет на каком-то этапе давать положительные денежные потоки и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительном периоде его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательные денежные потоки в данный момент.

Конкурентные позиции вида бизнеса (ось X) можно охарактеризовать следующим образом.

Ведущая позиция. Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Она часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению.

Сильная позиция. Сильный вид бизнеса имеет широкий диапазон выбора стратегий независимо от поведения своих конкурентов. Он уже обладает определенными конкурентными преимуществами. Относительная доля на рынке в 1,5 раза больше, чем у самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.

Заметная позиция. Такой вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение.

Прочная позиция. В данной позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь на работе в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном типе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.

Слабая позиция. Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему стать центром генерации прибыли для корпорации. Слабость может объясняться своим видом бизнеса (он может быть слишком мелким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) либо ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.

Некоторые авторы дополняют список конкурентных позиций категорией «нежизнеспособная». Такой вид бизнеса не имеет сильных сторон в настоящем и не может их достичь в будущем. Единственно возможное стратегическое решение в данном случае — попытка на некоторое время продлить существование бизнеса. В силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла.

В матрице ADL отображается положение всех видов бизнеса компании. Каждая клетка матрицы ассоциируется с определенной степенью прибыльности и денежными потоками. Положение бизнес-единицы в матрице подразумевает выбор для него определенного стратегического решения и говорит о необходимости дополнительных инвестиций. Каждая ячейка матрицы входит в определенную область естественного выбора, для которой предусмотрен ряд стратегических решений. Также дается список уточненных стратегий, детализирующий пути достижения стратегических целей.

Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь два (или более) естественных выбора. Набор уточненных стратегий включает:

С — развитие производственных мощностей за рубежом;

Е — наращивание производственных мощностей;

W — традиционную эффективность снижения стоимости;

Матрица выглядит следующим образом (рис. 8.2).

Конкурентоспособность	Зарождение	Рост	Зрелость	Старение
Доминирование
Сильная позиция
Благоприятная позиция
Прочная позиция
Слабая позиция
Широкий диапазон выбора стратегий	Селективное развитие	Уход в рыночную нишу, отказ от рынка

Рассмотрим характеристику позиций по матрице ADL. В табл. 8.3 представлены общие и уточненные стратегии для каждой из 20 ячеек матрицы.

Таблица 8.3 — Характеристика положений в матрице ADL

№ ячейки	Общие стратегии	Уточненные стратегии

Конкурентная позиция — ведущая
	Полное сосредоточение на увеличении доли рынка — быстрый рост Удержание положения — начало нового бизнеса	В, С, Е, C, L, N.O, Р, Т, V Е, I, L
	Удержание положения — достижение лидерства в ценообразовании Удержание доли рынка — защита положения	А, С, N, U, V, W А, С, N, U, V, W
	Удержание доли рынка — рост вместе с производством Удержание положения — защита положения	А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U А, С, N, U, V, W
	Удержание положения — защита положения	А, С, N, U, V, W
Конкурентная позиция — сильная
	Попытка улучшить положение — старт Полное стремление к получению доли — быстрый рост	Е, I, L В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V
	Попытка улучшить положение — достижение лидерства в ценообразовании Энергичное стремление к получению доли рынка — быстрый рост	A, С, N, U, V, W B, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V
	Удержание положения — защита положения Удержание доли — рост вместе с производством	А, С, N, U, V, W А, В, С, F, G, J, N, P.T.U
	Удержание положения — защита положения Сохранение бизнеса Удерживать — держитесь за нишу	А, С, N, U, V, W D, Н, К, М, О, R, V, W C,D,N,Q,U
Конкурентная позиция — заметная
	Выборочное приобретение доли рынка — сосредоточение Постепенно приобрести положение Полное стремление к получению доли рынка — быстрый рост	В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V
	Попытка улучшить положение — лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке Выборочное стремление к получению доли рынка — постепенная дифференциация	А, С, N, U, V, W
	Надлежащая эксплуатация — рост вместе с производством Найти и защищать нишу, доказать жизнеспособность	А, В, С, F, G, N, Р, Т, U A, G, I, M, R, Т
	Пожинайте плоды — эксплуатация рыночной ниши Удерживать — удержать нишу Поэтапный уход — уход	В, С, Т, L, N, P, U, V С, D, N, Q, U D, М, Q, R, W
Конкурентная позиция — прочная
	Выборочный поиск своего положения — сосредоточение Доказать жизнеспособность	G, L, Т G G, L, Т G, L, Т , L, Т
	Выборочный поиск своего положения — сосредоточение, дифференциация Стремительный поиск своей доли рынка — захват	G, L, Т D, F, L, M, P, Q, R
	Найдите нишу и держитесь в ней — удержать нишу Поэтапный выход — выход	C, D, N, Q, U D, M, Q, R, W
	Поэтапный уход — уход Отказ — отказ	D, M, Q, R, W X
Конкурентная позиция — слабая
	Догнать — догнать Выход — выход Выход — отказ от инвестирования	D, E, L, М, Р, Q, R D, М, Q, R, W D, К, Q, R, S
	Доказать жизнеспособность через стратегии Возобновление	D, L, M, N, Q, R, V, W D, М, О, Р, Q, R, U
	Сдвиг Обновление Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход через стратегии «поэтапный уход — уход»	D, L, M, N, Q, R, V, W D, М, О, Р, Q, R, U D, M, Q, R, W
	Стратегия «выход — отказ»	Х

К переменным сильных сторон модели относятся: общая конкурентоспособность; патенты; эффективность производства; гарантийное обслуживание; вертикальная интеграция; отношение менеджмента к риску.

Переменные, определяющие стадию жизненного цикла, включают: темпы роста рынка; характеристики конкуренции; приверженность клиента торговой марке; стабильность доли на рынке; препятствие на входе нетехнологического плана; широту производственных линий; развитие технологий.

Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также выбрать конкретные стратегии корпорации для балансировки своего бизнес-портфеля.

Как и другие модели портфолио-анализа, матрица ADL характеризуется рядом недостатков, связанных в первую очередь с использованием концепции жизненного цикла.

Мнение, что фирмы не влияют на стадию жизненного цикла, может заставить менеджера игнорировать определенные стратегии.